前回は、弊社が6月28日から7月2日までの5日間で主催した“ダイバシティ&インクルージョンフォーラム2021「多様性がもたらす日本企業の革新」”の初日の様子をお届けしました(※)。

今回は、Day2の様子をお届けします。第一部は、私がCQIの事業について講演させていただきました。第二部は、様々な企業経営や組織作りに関わり、日本で最も著名な転職エージェントである森本千賀子さんと、数々の企業の組織戦略を担い、現在はAnyMind Japan社の人事最高責任者を務める水谷健彦さんとディスカッションいたしました。本コラムでは第二部の様子をお伝えいたします。

第28話:日本企業の革新のために必要な「強いバイタリティ」や「リスクを恐れないチャレンジ」とは

徹底すべきでない企業文化

稲垣:まずは皆さん簡単に自己紹介をお願いします。

森本:皆さんこんにちは。株式会社morichの森本と申します。ダイバーシティという文脈ですと、私は獨協大学の外国語学部を卒業しております。3分の2ぐらいが帰国子女や留学経験者で、ある意味、大学時代にダイバーシティをすごく実感しています。そのあとリクルートという非常にドメスティックな会社の中にいました。ただ私の仕事柄、海外に駐在されていらっしゃるエグゼクティブの方々へのキャリア支援も仕事の一つだったので、海外の現地にはよく赴きました。3年前に株式会社morichを設立し、CxOと企業のマッチング事業だけでなく、様々なスタートアップやNPOの社外取締役や理事を務め、20枚くらいの名刺を持って、いろんな顔を持って活動しています。よろしくお願いします。

稲垣:森本さんの人脈は本当にすごいので、企業トップのダイバーシティの考え方などもお聞きできればと思います。では水谷さんよろしくお願いします。

水谷:皆さんこんにちは。水谷健彦と申します。僕は20代の頃にリクルートに入社し、中途採用の人材紹介事業を行っていました。その後、創業期のリンクアンドモチベーションに入社して12年在籍し、取締役として同社の事業を担ってきました。このリクルートとリンクアンドモチベーションで、採用や育成、組織マネジメントということを学んで、2013年に人事コンサルティング会社の株式会社JAMを設立しました。2021年の2月からAnyMind JapanのCHROに就任しています。AnyMindは世界13市場17拠点に展開するテクノロジーカンパニーです。私自身、日本の中の日本の会社という価値観でこれまで働いてきた人間ですが、その人間がグローバルな会社に向き合った時にどんなことを感じるのかなどをお伝えできれば良いなと思います。

稲垣:ありがとうございます。第一部のCQIのお話を聞かれてどう感じられましたか?

水谷:AnyMind GROUPはシンガポールで会社を作って、アジア各国でビジネス展開し、その後日本に本格的に進出しています。なので、創業者は日本人ですが、感覚はグローバルカンパニーです。稲垣さんが話されていた、「時間の感覚」が日本人と外国人は違うという事なんですが、まさにそれを感じています。私がこの会社にジョインして会議に参加するわけですが、私の感覚はやっぱり5分前行動。部屋に入るとまず誰もいないですね。時間が過ぎても僕1人。あれ、「この会議室合っているかな?」と思って数分待っているとぞろぞろと入ってくる。私は5分前行動、みんなは開始時間になったら向かおうという感覚ですね。日本人社員も、もともと2〜3年東南アジアでビジネスをしていたメンバーが日本に来ているので、そのメンバーも同じくアジア的な時間感覚です。最初は戸惑いましたが、最近はあまり気にするのをやめようと思い、私が適応している感じです。

稲垣:この時間の感覚に関しては、AnyMind社にご協力を頂き事前に調査をした結果があります。管理職172名の方にお答えいただいたアンケートで、日本が30名ぐらい、その他多国籍です。これは「月に何回の遅刻を許容できるか」に関する調査なのですが、エイムソウルが様々な企業に勤める方に実施したのが【図1】、AnyMind社の結果が【図2】です。

図1:当社サーベイ 図2:AnyMind

大まかには、我々の調査と近しいですね。日本人は我々の調査だと月に1.5回ぐらいが遅刻の許容範囲で、AnyMind社は2回強くらいなのでちょっと緩いですね。ほかの国はだいたい一緒ですが、ベトナムが遅刻に対して寛容。大体月に6回か7回ぐらいはOK。稼働日22日としたら、1/3は遅刻してもOKという感じです(笑)。

水谷:月6回の遅刻が普通ですっていうのは、ドメスティックな日本人の僕からしてみたら衝撃の結果ですね。この結果を事前に頂いたので、「ベトナムでは遅刻に対してはどうやって指導しているの?」と聞いてみたんですよ。返ってきたのは、「あんまりとやかく言っていない」という答えでした。受け入れてマネジメントしているという感じですね。更に「課題として認識しているの?」と聞いたら、「課題と思ってない」と言う回答がありました。我々はパフォーマンスで評価をするので、時間に関してはあまり重要視してないという答えでしたね。

稲垣:マネジメント方法は、ベトナムに任せているんですね。トップはベトナム人ですか?

水谷:そうです。ベトナムはエンジニア集団で、そのようなエンジニア集団の国は何ヵ国かありますが、その組織を統率しているのは日本人のリーダーです。この日本人のマネージャーはパフォーマンスをしっかり見ていますが、ベトナム人のこの時間の緩さは問題にしていないという状態です。

森本:私もベトナムに行った時に気づいたのは、時間通りにバスが来ないっていう、日本とは違う文化ですね。でもそれもその国の価値観なので、それが「だめだ!」というのは考えモノですね。

稲垣:そうですね。インドネシアでは「ラバータイム(ゴムの時間)」っていうんですよね。時間は伸び縮みするものという考え。インドネシアにも長距離高速移動の日本でいう新幹線のような電車があって、事前に時刻と座席を指定してチケットを買うんですが、絶対時間通り来ませんね(笑)。最初に乗ったときは焦りました。つたないインドネシア語で何度も駅員に確認しましたが、「遅れてる。何時に来るかわからない」ってニコニコされて。他のお客さんらしき人らも誰も焦ってない。「電車来ないから弁当食べよう」みたいな感じで。かなりカルチャーショックを受けました(笑)。森本さんは、第一部のCQIのお話を聞いてどう感じられましたか?

森本:稲垣さんが仰っていた「モノサシ・理由・メリット」に関してはおっしゃる通りだと思いました。
ここをちゃんと伝えるってことが大事なんだろうと思うんですよね。ある大手調味料のメーカーさんなんですけど、インドネシアに工場があって。日本は清掃などもとてもしっかりやっているじゃないですか。ゴミ1つ許さないみたいな文化があるんですが、インドネシアではそれを言葉で伝えるのって難しいことで、何枚も写真を撮って、置く場所・置き方を示したら皆できるようになったと言っていますね。「ほうきを立てかけなさい」、「ちゃんと掃除しなさい」って言っても皆したことがありませんし、「ちゃんと」のレベルがわからないから、それでは駄目なんだということですね。

稲垣:まさにそれはCQI-IIで言っている「コミュニケーションの工夫」の重要性ですね。「言ったでしょ」ではなく伝え方の工夫をするというのはすごく大事なんですよね。我々からすると、「ほうきを立てかける」というのは完全にイメージできますけど、外国人の方からしたら「ほうきはどれ?」、「立てかけるってなんだっけ」という話なので、そこを詳細に伝えていくっていうことが大事です。それを徹底したいのであればですが。

徹底すべき企業文化