HRプロとは連載「人事大解剖～他社の人事のリアルを知る～」は、リレーインタビュー形式で、業務において大事にしている考えや日常の悩み、気になっているHRのキーワードなどを紐解きながら、人事のリアルに迫っていく。正解がないと言われる時代だからこそ、多くの人事の視点や考えを通じて、業務や課題解決のヒントをお届けする。人事リレーの輪24人目はセガサミーホールディングス株式会社の人事戦略、企業文化の醸成を推進する、人財開発本部 本部長 笠井 敬博氏が登場。同社は、総合エンタテインメント企業グループとして、「Captivate the World 感動体験を創造し続ける～社会をもっと元気に、カラフルに。～」をGroup Mission/Purposeとして掲げ、「エンタテインメントコンテンツ」、「遊技機」、「ゲーミング」の3つの事業を中心に幅広いフィールドでエンタテインメントを提供している。本記事では、笠井氏が語る人事としての苦悩や業務で大事にしている考え方のほか、同社がチャレンジする社内大学を通じたアップスキリングやオススメの書籍などをお届けする。
※下部の「目次」より気になる項目がありましたら、ぜひそちらからも参照のうえご覧ください。
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Q1：これまでのキャリアは？
【人事リレーの輪24人目】
セガサミーホールディングス株式会社
人財開発本部 本部長 笠井 敬博氏
学生時代からゲーム・パチンコ・パチスロ・アニメが大好きだったというのもあり、2003年に新卒で当時のサミー株式会社に入社しました。今でも覚えているのですが、最終面接で当時サミーの社長だった創業者の里見治（現セガサミーホールディングス株式会社 代表取締役会長）が「笠井君、楽しくなければ仕事ではない、楽しくなければサミーじゃないんだよ。」と仰り、その言葉に鳥肌が立ちました。私からすると仕事というのはネクタイ締めて、つまんない顔をしながら毎朝満員電車に揺られて行き来をする苦しいものだと捉えていましたから。仕事を楽しくする会社も世の中にあることが自分の中で結構衝撃でして、絶対この会社に入ろうと思いましたね。
サミー株式会社は当時としては珍しく、かなり細かな職種別採用をしていました。当初、私はサウンド部門を志望していましたが、その年は募集しておらず、法学部ということもあって法務職を選びキャリアがスタートしたのです。そして、入社間もないタイミングの2004年10月にはセガサミーグループが設立され、その持株会社へ出向することになりました。そこでは法務を軸とした仕事に従事していましたが、持株会社という小さい規模感もあって人事や総務などの業務も広くかじっています。
そこから6年が経過した2010年にターニングポイントを迎え、サミー株式会社に戻ることになりました。次の配属は社長室です。キャリアの転機になった時期でもありまして、社長の秘書として非常にダイナミックな経験を積むことができました。社長の横に付いていたわけですが、朝一で営業と、その次は開発、また違う時間にはマーケティング、そして大口の新規顧客と打ち合わせというように、一日中様々な動きが社長にはあって、鳥の目で会社とステークホルダーを見ている。それを目の当たりにした時に、本当に自分の知見というのは井の中の蛙だったんだなと痛感しました。法務として結構一人前になってきて、持株会社での経験も積み、自分としてはもう何でもできるような気がしていましたが、そんな自信はあえなく崩れました。ただ、同時に高みを目指したいという気持ちにもなりました。
そこから法務に戻って、人事や総務の仕事にも携わっていくのですが、社長だったらどう考えるか、どんな行動を取るのかという目線を持った上で、コーポ―レートの経験をその後積めたのは自分にとってすごく大きな価値があったと感じています。2018年には創業者の息子である里見 治紀がグループのCOOに就任し、そのタイミングで各地に散らばっていたグループ会社の本社を大崎に集約することになりました。グループとして第二創業の始まりでもあるのですが、私の中でまた大きな転換期となります。この時期に、セガサミーグループ全体の文化醸成、人財育成を担う企業内大学「セガサミーカレッジ」の立ち上げプロジェクトを任されたのです。そこからは人事一本で、グループ全体の人事戦略や人事企画、文化醸成、人財育成を担っています。これらが私のこれまでのキャリアです。
Q2：今の人事としての役割・ミッションは？
一言で言うと、グループ全体の人事戦略、企業文化の醸成が私のミッションです。人事戦略だけでなく企業文化も役割として担っているのは、他の人事の方と違うユニークな部分と言えるのかもしれません。Q3：今抱えている主な人事課題は？
シンプルに言えば、社員の「スキルアップ」や「リスキリング」だと思っています。デジタルの領域やグローバルマーケットに対応する人財を今後増やしていかなければなりません。今世界を見渡すと、30億人ものゲーマーがいる。他のエンタテインメントもそうですが、日本で作って日本で売るというビジネスモデルだけに閉じる必要性はもうなくなってきています。何かを生み出したときに世界同時リリースが可能な中、ヨーロッパやアメリカ、アジアなどに対して、私たちはモノやサービス、それらを通して“感動体験”を届けないといけない。そういう意味では、感動体験を届けるためのハブになる人財の数をもっともっと増やしていかないと、世界で勝つことはできません。私たちはそのような人財を、「マルチカルチャー人財」と呼んでいて、お互いに文化の違いを理解しながら、同じミッションピラミッドの実現のために力を合わせて戦える人財と定義しています。当社がグローバルで更に成長していくためにも、そのような人財をいかに増やしていくかは人事課題の1つと言えます。もう1つは「AI活用」です。AIというのは社会自体を変えてしまうような可能性も秘めていますから、AIネイティブな会社にならないといけません。今後はAIが当たり前になっていくという意味では、ボトムアップでAIを活用できるレベルを会社全体で上げていく必要があります。ただ、それぞれの領域で使い方が異なっていくと思いますので、それぞれの現場でうまく使いこなせるような環境をつくっていくことが人事としても求められます。一方で、デジタルやAIの部分に関しては、人事だけが頑張っても太刀打ちできるものではありません。ITやセキュリティという面で社内エンジニアや法務などとも連携をしていかないといけない。今後は、人事だけの庭を自分たちでつくって、そこだけを耕しておけばいいやって思った瞬間に、恐らく人事としての価値はもうなくなると思っています。ですので、事業戦略を実現していく上で、グローバルやデジタルという領域において私たち人財開発本部で何ができるのかというのは人事課題の根本だと考えています。
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