HRプロとは7割が管理職の負担増大を問題視も、全社的な軽減の取り組みは1割にとどまる
まず、「管理職層の負担増大・役割の複雑化の問題状況」について見てみると、「深刻な問題になっている」が17%、「やや問題になっている」が49%で、これらを合計した「問題になっている派」(以下同じ)は66%と7割近くに上っている。一方、「あまり問題になっていない」(24%)と「まったく問題になっていない」(10%)を合わせた「問題になっていない派」(以下同じ)は34%にとどまる。多くの企業において、管理職層の負担増大や役割の複雑化が看過できない課題として認識されていることがうかがえる(図表1‐1)。
【図表1‐1】管理職の負担増大・役割複雑化の問題状況
次に「管理職層の負担増大・役割の複雑化の問題状況」について企業規模別に見てみると、「問題になっている派」の割合は1,001名以上の大企業では80%と8割に上っているのに対し、301～1,000名の中堅企業では69%、300名以下の中小企業では56%となっている。企業規模が大きいほど、管理職の負担増大・役割の複雑化を問題として認識していることが分かる。大企業ほど組織階層や業務が複雑化し、管理職に求められる役割の幅が広がることで、負担への問題意識が高まりやすいことが推測される(図表1‐2)。
【図表1‐2】企業規模別 管理職の負担増大・役割複雑化の問題状況
それでは、こうした問題意識に対して、企業はどの程度具体的な取り組みを進めているのだろうか。
「管理職層の負担軽減・役割再設計に向けた取り組み状況」については、「全社的に積極的に取り組んでいる」が12%、「一部の部署・部分的な施策で取り組んでいる」が22%で、これらを合計した「取り組んでいる派」は34%にとどまっている。一方、「必要性は感じているが、まだ取り組めていない」が47%と最多で半数近くを占め、「現時点では取り組む予定はない」も19%となっている。前述の通り問題になっていると認識している企業が66%である一方で、具体的な取り組みを行っている企業は34%にとどまっており、両者には32ポイントもの差が生じている。問題意識を持ちながらも具体的な行動に踏み出せていない企業が相当数存在することが分かる(図表1‐3)。
【図表1‐3】管理職の負担軽減・役割再設計に関する取り組み状況
管理職の負担増が「育成・動機づけ」を阻害、若手の昇進意欲「高い」は1割
では、管理職の負担増大によって、具体的にどのような問題が生じているのだろうか。管理職層の負担増大が「問題になっている」と回答した企業を対象に、「負担増大によって生じている問題」を聞いたところ、「管理職が部下の育成・動機づけに時間を割けなくなっている」が最多で71%、次いで「管理職が戦略的な業務・中長期的な組織づくりに取り組めなくなっている」が56%、「将来の経営幹部・経営層候補の人材プールが乏しくなっている」が40%などとなっている。一方、「管理職のメンタル不調・休職が増えている」(13%)や「管理職の離職が増えている・離職リスクが高まっている」(15%)はいずれも2割未満にとどまる。管理職本人の心身や離職という形で問題が顕在化している企業は限定的である一方、「部下の育成」や「戦略的業務」「次世代人材プール」といった、組織の中長期的な競争力を支える領域に影響が及んでいる企業が多いことがうかがえる(図表2‐1)。
【図表2‐1】管理職の負担増大によって生じている問題
次に、「管理職の役割に対する継続意欲・やりがい」については、「どちらともいえない」が46%と半数近くを占め最多となっているが、「やや高い」と「非常に高い」の合計は31%となっており、「非常に低い」(5%)と「やや低い」(18%)の合計(23%)に比べて高い割合となっている。とはいえ、管理職の継続意欲・やりがいについて肯定的に評価できる企業は3割程度にとどまっており、過半数の企業では現任の管理職がその役割に積極的なやりがいを見いだせているとは言いがたい状況にあることがうかがえる(図表2‐2)。
【図表2‐2】管理職の役割に対する継続意欲・やりがい
それでは、管理職層が仕事や組織に主体的に関与し、熱意を持って取り組めているかを示す「エンゲージメント」の水準はどうなっているのだろうか。「自社の管理職のエンゲージメント水準」については、「やや高い」(25%)と「非常に高い」(3%)の合計が28%となっており、「やや低い」(28%)と「非常に低い」(7%)の合計(35%)を下回っている。「どちらともいえない」も37%と約4割を占めており、管理職のエンゲージメントを明確に「高い」と評価できる企業は少数派であることが分かる(図表2‐3)。
【図表2‐3】自社の管理職のエンゲージメント
続いて、次世代の管理職候補となる若手社員側の意識について見てみる。「若手社員の管理職昇進意欲」については、「やや高い」(11%)と「非常に高い」(1%)との合計が12%と約1割にとどまる一方、「やや低い」(32%)と「非常に低い」(11%)の合計は43%と4割を超えており、若手社員の昇進意欲が高い企業はごく少数であることが分かる。図表2‐1で確認した通り、4割近い企業が「若手・中堅が昇進を避けるようになっている」「人材プールが乏しくなっている」と回答していることとも整合する結果であり、現任管理職の負担増大等が、次世代候補の昇進意欲にも影響を及ぼしている可能性がうかがえる(図表2‐4)。
【図表2‐4】若手社員の管理職昇進意欲
管理職への期待は「人を育てるマネージャー」が最多で4割、期待と実態に乖離
「管理職に最も期待する役割」について見てみると、「人を育て組織を強くするマネージャー」が最多で44%と4割を超えており、次いで「現場の最前線で成果を出すプレイヤー兼マネージャー」が27%、「事業を変革・推進するリーダー」が20%などとなっている。多くの企業では、部下の育成や組織風土の醸成といった「人と組織を育てる」役割を管理職に対して最も期待していることが分かる(図表3‐1)。
【図表3‐1】管理職に最も期待する役割
現状において「自社で活躍している管理職のタイプ」を聞いたところ、「現場の最前線で成果を出すプレイヤー兼マネージャー」が最多で48%と半数近くを占め、次いで「人を育て組織を強くするマネージャー」が18%、「特定のタイプに偏っていない・把握していない」が14%、「事業を変革・推進するリーダー」が11%などとなっている。図表3‐1で確認した「最も期待する役割」では「人を育てるマネージャー」が44%で最多であったのに対し、実態では18%にとどまっている。一方、「プレイヤー兼マネージャー」は期待27%に対して実態は48%と21ポイントも上回っている。「育てるマネージャー」を期待しながらも、現実には現場業務を担いながら成果を出すプレイングマネージャーが活躍の主役となっている企業が多く、実際に組織で機能している管理職と、企業が望む管理職像との間に乖離が生じていることがうかがえる(図表3‐2)。
【図表3‐2】自社で活躍している管理職のタイプ
それでは、実態として各企業内におけるプレイングマネージャー(自身の担当業務を持ちながらマネジメントを行う状態)の割合はどの程度なのだろうか。「自社の管理職のプレイングマネージャー比率」を見てみると、「ほぼ全員(8割以上)がプレイングマネージャーである」が53%と最多で半数を超えており、「多数(5〜8割程度)がプレイングマネージャーである」(29%)を合わせると、半数以上の管理職がプレイングマネージャーである企業は82%と8割を超えている。一方、「少数(2割未満)にとどまる」企業はわずか5%にすぎない。日本企業の管理職層において、自身の担当業務を抱えながらマネジメントを行うプレイングマネージャーが圧倒的多数となっている実態がうかがえる(図表3‐3)。
【図表3‐3】自社の管理職のプレイングマネージャー比率
次に、企業規模別に「自社の管理職のプレイングマネージャー比率」を見てみると、「ほぼ全員(8割以上)がプレイングマネージャーである」は大企業では34%であるのに対し、中堅企業では55%、中小企業では63%となっている。企業規模が小さいほどプレイングマネージャーの比率が高いことが分かる(図表3‐4)。
【図表3‐4】企業規模別 自社の管理職のプレイングマネージャー比率
それでは、現任管理職の状況は、組織の次世代を担う若手・中堅の目にはどのように映っているのだろうか。「若手・中堅のロールモデルとなる管理職の有無」について見てみると、「いるが数は少ない」が最多で44%、「ほとんどいない」(21%)と合わせると、ロールモデルが「いない・少ない」とする企業は65%と6割以上となっている。一方、「比較的多くいる」と「多くいる」を合計した「ロールモデルが多くいる」企業は10%にとどまっている。図表3‐1〜図表3‐3で確認した通り、企業は管理職に「育てるマネージャー」を期待しながらも、現実には「プレイヤー兼マネージャー」が主役となっており、期待と実態が乖離している。こうした中で、若手・中堅から見て「目指したい」と思える管理職像を提示できている企業が少数派にとどまっていることは、企業の中長期的な人材育成において看過できない課題であるといえるだろう(図表3‐5)。
【図表3‐5】若手・中堅のロールモデルとなる管理職の有無
プレイングマネージャーの比率と管理職のエンゲージメントの関係は？
プレイングマネージャー化は、管理職層の負担を増す一因として捉えられることが多いが、実際にプレイングマネージャー比率が高い企業ほど、管理職のエンゲージメントや若手社員の昇進意欲が低くなっているのだろうか。
管理職のエンゲージメントが高い企業群とそれ以外の企業群に分け、「自社の管理職のプレイングマネージャーの比率」を比較すると、管理職のエンゲージメントが高い企業群においては、「ほぼ全員（8割以上）がプレイングマネージャーである」は62%と、管理職のエンゲージメントが低い企業群の49%より高くなっている。管理職のエンゲージメントが高い企業群のほうが、そうでない企業群よりもプレイングマネージャーの比率は高いという結果となっており、プレイングマネージャー比率の高さと、管理職層のエンゲージメントとの間には、単純な負の関係(プレイングマネージャー比率が高いほどエンゲージメントが低い、という関係)は見られないことがうかがえる(図表4‐1)。
【図表4‐1】管理職のエンゲージメント別 自社の管理職のプレイングマネージャー比率
次に、若手社員の昇進意欲が高い企業群とそれ以外の企業群に分けて「自社の管理職のプレイングマネージャー比率」を見てみると、若手社員の昇進意欲が高い企業群においては、「ほぼ全員（8割以上）がプレイングマネージャーである」は67%と、管理職のエンゲージメントが低い企業群の51%より高くなっている。管理職のエンゲージメント別に見た結果と同様、プレイングマネージャー比率の高さと、若手社員の昇進意欲との間には、単純な負の関係は見られないことがうかがえる(図表4‐2)
【図表4‐2】若手昇進意欲別 自社の管理職のプレイングマネージャー比率
「権限委譲」と「職務範囲明確化」に取り組む企業で管理職エンゲージメントが高い傾向
「管理職の負担軽減・役割再設計のための施策取り組み状況」について見てみる。
9つの取り組みについて、「ある程度取り組んでいる」と「十分に取り組んでいる」との合計(以下、当該取り組みに「取り組んでいる」)が最も多かったのは、「報酬・処遇の見直し」で37%と4割近くに上り、次いで「定型業務自動化」(34%)、「業務プロセス見直し」(31%)、「管理職の職務範囲の明確化」(30%)、「管理職研修・スキル開発」(30%)と続いている。一方、「チームメンバーへの権限委譲」(21%)、「評価機能の分散」(18%)、「社外メンター・コーチ」(16%)、「管理職が悩みを相談できる場」(16%)は2割前後にとどまっている。9つの取り組みのいずれにおいても「取り組んでいる」企業は4割を下回っており、管理職層の負担軽減・役割再設計に向けた具体的な施策が、いずれの領域においても十分に進められているとは言いがたい状況であることがうかがえる(図表5‐1)。
【図表5‐1】管理職の負担軽減・役割再設計のための施策取り組み状況
次に、各取り組みについて、取り組んでいる企業(「十分に取り組んでいる」「ある程度取り組んでいる」の合計)と取り組んでいない企業(「あまり取り組んでいない」「まったく取り組んでいない」の合計)との間で、「管理職のエンゲージメントが高い」とした企業の割合を比較してみる。
最もポイント差が大きかったのは「チームメンバーへの権限委譲」で、「管理職のエンゲージメント」が高い企業の割合は取り組んでいる企業の56%に対し、取り組んでいない企業では19%にとどまり、38ポイントの差が生じている。次いで「管理職の職務範囲の明確化」が32ポイント差、「報酬・処遇の見直し」が28ポイント差などとなっている。
特にポイント差が大きい「チームメンバーへの権限委譲」と「管理職の職務範囲の明確化」は、いずれも管理職本人の業務量や処遇を直接変える取り組みではなく、管理職と部下の役割分担、あるいは管理職自身が担うべき役割の範囲を整える取り組みである点に共通性が見られる。一方、これらの取り組みに比べて、業務量そのものを削減する「業務プロセス見直し」(24ポイント差)、「定型業務自動化」(23ポイント差)は、ポイント差がやや小さい結果となっている。管理職層の業務量を単純に減らすアプローチよりも、管理職と部下の役割分担や責任範囲を整理するような、質的な変化も伴うアプローチのほうが、管理職のエンゲージメントとの関連が大きい可能性が示唆される (図表5‐2)。
【図表5‐2】各施策の取り組み状況別 高エンゲージメント企業の割合
管理職の「チームメンバーへの権限委譲」が組織にもたらす効果とは？
図表5-2より、管理職のエンゲージメント向上と「チームメンバーへの権限委譲」の取り組み状況の関連が深いことが示唆された。それでは、「チームメンバーへの権限委譲」は、管理職のエンゲージメント以外の組織状態や成果指標とも関連しているのだろうか。「チームメンバーへの権限委譲」に取り組んでいる企業と取り組んでいない企業の間で、ロールモデルとなる管理職の有無、部下育成へのリソース投下、若手の昇進意欲、経営幹部候補の人材プール確保状況の4つの観点から比較してみる。
まず「若手・中堅のロールモデルとなる管理職の有無」について見てみると、「比較的多くいる」と「多くいる」を合計した「ロールモデルが多くいる」企業の割合は、「チームメンバーへの権限委譲」に取り組んでいる企業では33%に上るのに対し、取り組んでいない企業では1%にとどまっており、32ポイントもの顕著な差が生じている。権限委譲に取り組んでいる企業では、若手・中堅から「目指したい」と思える管理職が組織内に育っている傾向がうかがえる(図表6‐1)。
【図表6‐1】「メンバーへの権限委譲」取り組み状況別 ロールモデルとなる管理職の有無
次に、「管理職が部下の育成・動機づけに十分な時間とエネルギーを割けているか」について見てみる。「どちらかといえば割けている」と「十分に割けている」を合計した「割けている」企業の割合は、権限委譲に取り組んでいる企業では35%に上るのに対し、取り組んでいない企業ではわずか2%にとどまっている。一方、「まったく割けていない」と「どちらかといえば割けていない」を合計した「割けていない」企業の割合は、取り組んでいない企業では92%と9割を超えており、取り組んでいる企業の44%を大きく上回っている。前述の「図表3‐1」の通り、企業が管理職に最も期待する役割が「人を育て組織を強くするマネージャー」(44%)である一方、実態では「プレイヤー兼マネージャー」が活躍の主役となっている乖離を確認したが、権限委譲に取り組んでいる企業では、管理職が部下の育成や動機づけといった人を育てる役割に時間とエネルギーを割けている企業が比較的多い傾向がうかがえる(図表6‐2)。
【図表6‐2】「メンバーへの権限委譲」取り組み状況別 部下育成へのリソース投下
「若手社員の管理職への昇進意欲」については、「やや高い」と「非常に高い」を合計した「高い」企業の割合は、権限委譲に取り組んでいる企業では31%に上るのに対し、取り組んでいない企業では7%にとどまり、24ポイントの差が生じている。図表6‐1及び図表6‐2で確認した通り、権限委譲が進む企業では「目指したい」と思える管理職像が組織内に立ち上がり、管理職が部下育成にエネルギーを割けている状態にある。若手社員が日常的に接する管理職の姿が、自身の将来像として肯定的に映ることが、昇進意欲を高める背景になっていることが推測される(図表6‐3)。
【図表6‐3】「メンバーへの権限委譲」取り組み状況別 若手社員の昇進意欲
さらに、「将来の経営幹部・経営層候補の人材プールの確保状況」について見てみる。人材プールについて、「どちらかといえば確保できている」と「十分に確保できている」を合計した「確保できている」企業の割合は、権限委譲に取り組んでいる企業では29%となっているのに対し、取り組んでいない企業ではわずか1%にとどまっている。一方、「明らかに不足している」と「どちらかといえば不足している」を合計した「不足している」企業の割合は、取り組んでいない企業では88%と9割近くに上るのに対し、取り組んでいる企業では42%にとどまっている。権限委譲が進む企業では、日常的に責任や裁量を任される機会を通じて、若手・中堅が自然と次の役割を担う準備を重ねていることに加え、図表6‐3から分かるように昇進意欲そのものも高いことから、結果として経営幹部・経営層候補となりうる人材が中長期的に育ちやすい構造が組織内に形成されているものと推察される(図表6‐4)。
【図表6‐4】「メンバーへの権限委譲」取り組み状況別 幹部候補の人材プール確保状況
管理職の負担軽減・役割変化に関する自由意見
最後に、管理職の負担軽減・役割変化に関する意見のフリーコメントから代表的なものを抜粋し以下に紹介する(図表7)。
【図表7】管理職の負担軽減・役割変化に関する自由意見（一部抜粋）
| 管理職の負担軽減・役割変化に関する自由意見 | 従業員規模 | 業種 |
|---|---|---|
| 率先垂範できない管理職が多く、部下のモチベーションが上がらない。そのような人ばかりを登用する人事体制に疑念を持っている | 1,001名以上 | メーカー |
| 「管理職になりたくない」という若手が増える負の連鎖に苦慮しているのが現状 | 1,001名以上 | メーカー |
| 教育に割く時間がないまま、数字に追われている | 1,001名以上 | 情報・通信 |
| いわゆるZ世代の若年層へのアプローチがわからない。他社のよい事例があれば知りたい | 1,001名以上 | 情報・通信 |
| どうしてもルーティン業務、部下のサポートに関わりすぎる | 301～1,000名 | メーカー |
| 1つ下の職階との時間外労働を含んだ給与の差がない（逆転する場合もある） | 301～1,000名 | メーカー |
| 中途入社社員が増え、時間をかけて育てていくことが出来なくなった | 301～1,000名 | メーカー |
| 管理職がマネージャー業務に集中できる環境作り、意識改革の取り組み | 301～1,000名 | メーカー |
| 上意下達から「意味づけ」へ。 パーパス経営の浸透など、納得感のある対話（ナラティブ）の構築が課題 | 300名以下 | サービス |
| 成果創出の手段としてプレイングに走る意識を改善できない | 300名以下 | マスコミ・コンサル |
| 会社に組織構造上の問題点が多い。組織分担や業務管掌が不明確 | 300名以下 | メーカー |
| 管理職に対する「期待・あるべき姿」を明確に説明できる経営層が少ない | 300名以下 | 金融 |
【調査概要】
アンケート名称：【HR総研】「管理職の負担軽減・役割変化」に関するアンケート
調査主体：HR総研(ProFuture株式会社)
調査期間：2026年4月20～27日
調査方法：WEBアンケート
調査対象：企業の人事責任者・担当者
有効回答：228件
※HR総研では、人事の皆様の業務改善や経営に貢献する調査を実施しております。本レポート内容は、会員の皆様の活動に役立てるために引用、参照いただけます。その場合、下記要項にてお願いいたします。
１)出典の明記：「ProFuture株式会社/HR総研」
２)当調査のURL記載、またはリンク設定
３)HR総研へのご連絡
・会社名、部署・役職、氏名、連絡先
・引用元名称(調査レポートURL) と引用項目(図表No)
・目的
Eメール：souken@hrpro.co.jp
※HR総研では、当調査に関わる集計データのご提供(有償)を行っております。
詳細につきましては、上記メールアドレスまでお問合せください。
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