社内コミュニケーションに課題がない企業ほど、従業員エンゲージメントが顕著に高い

まず、自社において「社員間のコミュニケーション不足は業務の障害になると思うか」について確認してみたところ、53％が「大いにそう思う」として圧倒的に多く、次いで「ややそう思う」が33％で、これらを合計した「そう思う」とする割合は86％となり、9割近くの企業において「社員間のコミュニケーション不足は業務の障害になる」と捉えていることが分かる（図表1-1）。
次に、自社の社内コミュニケーションに関する課題について、どのように認識しているかを確認してみる。企業規模別にみると、「大いにあると思う」と「ややあると思う」を合計した「課題がある」（以下同じ）の割合は、従業員数1,001名以上の大企業では70％、301~1,000名の中堅企業では67％、300名以下の中小企業では60％で、いずれの企業規模でも6割以上が自社に課題があると認識している。また、企業規模が大きいほど、「課題がある」と認識する割合がやや高い傾向にある。一方、「あまりないと思う」と「全くないと思う」を合計した「課題がない」（以下同じ）の割合は、企業規模に関わらず1割程度にとどまり、自社の社内コミュニケーションに課題がないと認識する企業は、非常に少ないことがうかがえる（図表1-2）。

【図表1-1】社員間のコミュニケーション不足は業務の障害になると思うか

【図表1-2】企業規模別　自社の社内コミュニケーションに関する課題の認識

社内コミュニケーションの課題感別に従業員エンゲージメントの状態を見ると、社内コミュニケーションに「課題がない」企業群では従業員エンゲージメントが「非常に高い」（9％）と「やや高い」（41％）を合計した「高い」の割合が50％と半数に上る。同様に、社内コミュニケーションの課題感が「どちらとも言えない」企業群では32％、「課題感がある」企業群では22％と2割にとどまり、逆に「非常に低い」と「やや低い」を合計した「低い」の割合が36％と、「高い」を大きく上回っている。社内コミュニケーションに課題感がない企業ほど従業員エンゲージメントが顕著に高い傾向が見られている（図表1-3）。

【図表1-3】社内コミュニケーション課題の有無別　従業員エンゲージメントの状態

社内コミュニケーションに課題がある関係間は、今年も「部門間」が1位

社内コミュニケーションに課題がある関係性については、大企業では「部門間」が最多で73％、次いで「部署内のメンバー同士」が48％、「経営層と社員」が46％などとなっている。「部門間」については企業規模に関わらず最も高い割合となっており、中堅企業では66％、中小企業では63％といずれも6割以上に上っている。部門ごとの立場や利害関係により主張が対立することが少なくないことから、コミュニケーションを円滑に行うことが困難になりやすい関係性であることがうかがえる。また、中堅・中小企業では「部門間」に次いで高い割合で挙がっているのが「経営層と社員」で、それぞれ55％、61％と6割前後に上っており、大企業より顕著に高い割合となっている。企業規模が小さいほど経営層と一般社員との距離が近く、経営層の意向が社員の日常業務内容やモチベーションに直接的な影響を与えやすい関係性となるため、企業規模が小さいほど、経営層は社員とのコミュニケーションを丁寧に行うことが求められるだろう（図表2-1）。

【図表2-1】企業規模別　社内コミュニケーションに課題がある関係間

社内コミュニケーションが円滑でないことにより障害を受けている業務については、大企業と中堅企業では「迅速な情報共有」が最多で、それぞれ60％、64％と6割以上に上っている。また中堅企業では「目指す方向への認識の統一」も同じく64％で最多となっており、この項目は中小企業でも最多で52％と半数以上に上っている。大企業の傾向に目を戻すと、「迅速な情報共有」に次いで高い割合なのが「部署内のチームビルディング」で58％、「部門間・事業所間の連携」と「目指す方向への認識の統一」がともに55％で、いずれも半数以上に上っている（図表2-2）。コミュニケーションが円滑でない関係性における基本的な問題として、情報共有ができないことが第一に生じ、相互の信頼関係の構築にも支障が生じることで、共通のゴールを目指したチームビルディングや部署を超えた連携にも不都合が生じてくることは、想像に難くないだろう。

【図表2-2】企業規模別　社内コミュニケーション不全による障害を受けている業務

社内コミュニケーション不全の原因に「管理職のコミュニケーション力不足」が最多

前述したような業務に支障をきたす社内コミュニケーション不全の原因については、すべての企業規模で「管理職のコミュニケーション力」が最多で、大企業から順に41％、43％、41％といずれも４割以上に上っている。大企業では、次いで「対面コミュニケーションの減少」が35％、「社員のコミュニケーション力」が32％などとなっている。中堅・中小企業では、次いで「社員のコミュニケーション力」（36％、38％）、「組織風土・社風」（31％、34％）などとなっている（図表3）。
いずれの企業規模でも、管理職と一般社員それぞれのコミュニケーション力不足により円滑な意思疎通に支障をきたしているとともに、特に大企業においては、コロナ禍以降で業務のオンライン化が進んだことで、これまでは対面での会話で感じ取れた心の機微をオンラインでは表現しづらくなっている。また、会話の頻度自体が減少するなどにより、コミュニケーションに求められる能力も少なからず変化してきている部分もあるだろう。

【図表3】自社における社内コミュニケーション不全の原因

中堅・中小企業では「対面コミュニケーション」が主流

よく利用している社内コミュニケーションの手段を企業規模別に見てみると、大企業では「メール」が最多で75％、次いで「オンライン会議ツール」が74％、「対面での会議・ミーティング」が66％、１ポイント差で「チャットツール」が65％などとなっており、オンラインでのコミュニケーションツールを頻繁に活用している傾向がうかがえる。一方、中堅・中小企業では、「対面」が最多でそれぞれ80％、75％と８割近くに上っている。これに次いで中堅企業では「メール」（73％）、「対面での会議・ミーティング」（64％）で、中小企業では「対面での会議・ミーティング」（59％）、「オンライン会議ツール」（53％）などとなっている（図表4）。
中堅・中小企業では、対面でのコミュニケーションが中心で、会議形式もオンライン形式と同等以上に対面形式で行っている企業が多いことがうかがえる。

【図表4】企業規模別　よく利用する社内コミュニケーションの手段

社内コミュニケーションの課題の有無で、取り組み期間の差が顕著

社内コミュニケーション活性化に向けた取組みの実施期間について、社内コミュニケーションに対する課題の有無別に傾向を確認する。
「課題がない」企業群では「10年以上」が最多で29％となっており、「5年以上」（「5～８年未満」～「10年以上」の合計、以下同じ）の割合は41％と４割に上っている。「どちらとも言えない」とする企業群でも「10年以上」が最多で29％となっており、「5年以上」は35％、「課題がある」企業群では「1年未満」が最多で31％で、「5年以上」は18％と2割未満にとどまっている。したがって、「課題がない」企業群の方が、その他の企業群より社内コミュニケーション活性化に向けた取り組みを「5年以上」実施している企業の割合が顕著に高いことが分かる（図表5）。
社内コミュニケーションの活性化に向けた取組みは、1～2年程度で結果が出る施策は限られており、長期的視点で根気強く取組むことで成果につながることが期待される。

【図表5】社内コミュニケーション課題の有無別　社内コミュニケーション活性化への取り組み期間

社内コミュニケーションが活性化している企業は3割、実施している施策は？

自社における社内コミュニケーション状況について、一年前からの変化を確認してみる。
「変化なし」が圧倒的に多く58％と6割近くで、次いで「やや活性化している」が30％となっている。「活性化している」（「非常に活性化している」と「やや活性化している」の合計、以下同じ）の割合は32％と3割で、一方、「悪化している」（「やや悪化している」と「非常に悪化している」の合計、以下同じ）は10％と1割にとどまっている。「変化なし」が多数派ではあるものの、活性化と悪化の割合を比較すると「活性化している」企業の方が多い傾向となっている（図表6-1）。

【図表6-1】一年前からの社内コミュニケーションの変化

企業規模別に社内コミュニケーション活性化のために実施している取組みの内容を確認すると、いずれの企業規模でも最も多いのは「1on1（個人面談）」で、大企業から順に65％、46％、39％となっている。大企業では、次いで「従業員アンケート」が61％、「社内公募制度・社内FA制度」が39％などとなっており、社員個人の主体性を引き出すコミュニケーションの仕組み化に取り組んでいることがうかがえる。一方、中堅企業では「社内報」が44％、「従業員アンケート」が41％と続いており、社員の意見を収集するとともに会社からも社内に関する情報共有を積極的に行っている企業が多い傾向となっている。中小企業では「1on1（個人面談）」以外には3割以上の取組みはなく、「管理職対象のコミュニケーション研修」が25％、「従業員アンケート」が21％など2割程度にとどまっている（図表6-2）。


【図表6-2】企業規模別　社内コミュニケーション活性化のために実施している取組み

さらに、図表6-1で示した社内コミュニケーション活性状況別に見てみると、「活性化している」企業群では「1on1（個人面談）」が最多で63％と6割以上に上り、「変化なし」や「悪化している」企業群と20ポイント以上の顕著な差異が見られる。また、「従業員アンケート」（48％）や「メンター制度」（33％）、「社内公募制度・社内FA制度」（29％）も、「変化なし」や「悪化している」企業群と比較的顕著な差異がある（図表6-3）。個人の価値観が多様化する現代社会においては、社員個人の意見や主体性を尊重するコミュニケーションを取り、心理的安全性も高めながら社内コミュニケーションの活性化を目指すことが、望ましい形となっているようだ。

【図表6-3】社内コミュニケーション活性状況別　社内コミュニケーション活性化のために実施している取組み

「社内の情報共有」が向上している企業が4割、「イノベーション創出」のカギは？

次に、社内コミュニケーションと関連する5つの「その他の組織状態」の変化の状況を確認する。
5項目のすべてにおいて「どちらとも言えない」の割合が最も高く半数前後に上っている。このような中、最も状態が向上している企業の割合が高いのは「社内の情報共有」で、「非常に向上している」が3％、「ある程度は向上している」が37％で、これらを合計した「向上している」（以下同じ）の割合は、40％と4割に上っている。次いで、「心理的安全性」が27％、「部署横断のコラボレーション創出」が25％などと3割近くに上っている。一方、最も向上が見られていないのは「イノベーション創出」で、「向上している」は16％、「向上していない」（「あまり向上していない」と「まったく向上していない」の合計）は33％となっており、「向上していない」企業群の方が17ポイントも高くなっている。社内においてイノベーション創出のハードルの高さがうかがえる（図表7-1）。

【図表7-1】社内コミュニケーションと関連する「その他の組織状態」の変化

そこで、「社内コミュニケーションの変化」と「その他の組織状態の変化」の関係性の強さを表す相関係数により確認してみる。その結果、5項目の組織状態の相関係数（以下、r）は、0.36～0.49の範囲にあり、いずれもある程度の正の相関が見られている。この中で、社内コミュニケーションの向上に伴い向上しやすい「その他の組織状態」は「社内の情報共有」でr=0.49となり、次いで「従業員エンゲージメント」でr=0.47となっている。一方、「イノベーション創出」と「部署横断のコラボレーション創出」はそれぞれr=0.38、0.36と他の3項目より顕著に低い値となっており、社内コミュニケーションの向上との直接的な関係性は比較的低いことが分かる。

なお、相関関係とは、二つ以上の事象について一方の数値が増加すると、もう一方の数値が増加または減少するような関係のことである。一方の数値が増加したときに、もう一方の数値も増加する関係にある場合、「正の相関がある」といい、反対に減少する関係にある場合には「負の相関がある」という。相関関係を数値で表す「相関係数」（r）は-1.0～1.0の範囲で値をとり、この相関係数の値が大きいほど強い正の相関があり、0に近づくほど相関が弱い関係であることを表している。

【図表7-2】「社内コミュニケーションの変化」と「その他の組織状態の変化」の相関関係（数値は相関係数）

図表7-1と図表7-2の結果を踏まえ、最も向上するためのハードルが高く、社内コミュニケーション向上との関係性が低い「イノベーション創出」に影響を与える組織状態の項目について、重回帰分析で確認する。
その結果、「イノベーション創出」に対して有意に影響がある組織状態の項目は、「社内の情報共有」と「心理的安全性」、「部署横断のコラボレーション創出」の3項目であることが分かり、そのうち、「部署横断のコラボレーション創出」が最も影響が高い結果となった（図表7-3）。
単に社内コミュニケーションが活性化するだけではなく、社内の情報共有が迅速に行われるとともに、心理的安全性が担保された関係性の中で部署横断のコラボレーションが活発に行われるようになることで、ようやくイノベーションの創出につながっていくことが示されている。一足飛びにイノベーションを創出することは非常に難しく、まずは社内コミュニケーションの活性化から地道に取り組んでいく必要があるのだろう。

【図表7-3】「イノベーション創出」に影響がある組織状態の変化

社内コミュニケーションが「活性化／悪化している理由」

社内コミュニケーションが「活性化している理由」と「悪化している理由」について、フリーコメントで得られたものの中から主な意見を抜粋して、以下に紹介する（図表8）。
社内コミュニケーションが「活性化している理由」については、コロナ禍が収束し、出社メインに回帰したことで対面での会話や社内イベントの復活、またはハイブリッドのコミュニケーションが定着しているといった意見が多く見られた。一方、社内コミュニケーションが「悪化している理由」については、コロナ禍で定着したオンラインでのコミュニケーションにより、対面の機会が減少したことや組織風土の問題、さらに業務の繁忙さにより雑談などのコミュニケーションをとる余裕がない社員が多いなどの意見が多く見られた。

【図表8】社内コミュニケーションが「活性化／悪化している理由」（一部抜粋）

●社内コミュニケーションが「活性化している理由」

【HR総研 客員研究員からの分析コメント】

【調査概要】

アンケート名称：【HR総研】「社内コミュニケーション」に関するアンケート2024
調査主体：HR総研（ProFuture株式会社）
調査期間：2024年2月2～9日
調査方法：WEBアンケート
調査対象：企業の人事責任者・ご担当者様
有効回答：285件

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