HRプロとは組織が成長していくためには、社内で何が必要なのだろうか？ その答えは一つであろうはずはないが、近年あらためて重要性が増しているのが「情報共有」と「コミュニケーションの質」である。企業によっては、社員の情報共有が十分に行われず、その結果として組織の成長が停滞している例も少なくない。社員が会社の方向性や現状を知らされないまま働く状態では、自分の仕事が何につながっているのかが見えず、やりがいや主体性を持ち続けることは難しいのである。
組織の成長には「経営者と社員の意思疎通」が重要
作家の鹿島しのぶさんは、「情報共有がうまくいかない組織では、社員は状況がわからないまま働かされているようなものだ」と指摘する。これは、多くの社員が抱く現場感覚と重なる言葉だろう。人は、自分が組織の一員として尊重され、意味のあるアサインメントを担っていると実感できてこそ、高いモチベーションを維持できる。逆に、情報が遮断された組織では、その前提が崩れてしまうのである。
経営者のタイプはさまざまである。強いリーダーシップのトップダウン型で組織を率いる人もいれば、対話を重ねながら周囲の力を引き出す人もいる。どちらが正解というわけではないが、組織が中長期的に成長していくためには、後者の要素、すなわち社員との意思疎通を重視する姿勢は欠かせないだろう。
松下電器と星野リゾートに学ぶ「経営状況の共有」がもたらすもの
そのような視点から示唆に富むのが、松下電器（現在のパナソニック）の創業者である松下幸之助氏の次の言葉である。「経営者は、社員に経営の成果を知らせる責任がある。社員の働きがあればこその成果である以上、それが社員に対する礼儀というものだ」。
ここで語られているのは、単なる情報開示の重要性ではない。経営成果を共有することを「礼儀」と表現している点に、松下幸之助氏の経営哲学が表れている。社員を単なる使い捨ての労働力としてではなく、共に会社を作っていく存在としてリスペクトしている。その姿勢があるからこそ、会社の現状や成果、時には課題や失敗についても、できる限り社員と共有しようとしていたのである。
これは、社員に迎合することとは異なる。経営の最終責任は経営者にあるが、その過程を可能な限り開き、共有することで、社員の当事者意識を高めているのである。社員の「経営参画」と言ってもよい。
実際、松下電器では、この考え方が制度や風土として根付いていった。経営者と社員、上司と部下、同僚同士の間で情報が循環し、現場からの意見や工夫が経営に活かされる。その積み重ねが、企業としての持続的な成長を支えてきたのである。
最近の経営者では、星野リゾートの星野佳路社長もその類いかもしれない。自社の倒産確率を社員に発表していることで話題となった。
星野リゾートは、社員がチームとなって自律的に動くことで高い実績を上げていることは周知のとおりである。星野社長は、コロナ禍において、経営の内容を社員に正確に伝え、社員一人ひとりが経営の動きを知ることが会社を強くするという考えから取った方針だと語っていた。これも松下幸之助氏と同じ発想からきていると言えそうだ。
「情報の開示」が社員の主体性を育む
組織の成長を前提とするなら、経営者と社員のコミュニケーションは「指示を伝えるための手段」にとどまってはならない。会社の目指す方向、現在地、成果や課題を共有し、社員が自分の仕事の意味を理解できる状態をつくることこそ重要である。そのためには、定期的な情報発信や対話の場を設けるだけでなく、社員の声に耳を傾ける姿勢が不可欠だ。経営者が社員とコミュニケーションをとるとは、難しい言葉や立派な理念を掲げることではない。情報を隠さず、誠実に伝え、共に考えようとする姿勢を示すことである。
そうしたコミュニケーションの積み重ねこそが、社員の信頼と主体性を育み、結果として組織の成長・発展につながっていくのではないだろうか。
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