HRプロとはリーダーが部下に業務を命じた際、部下から「できそうにありません」などと後ろ向きな返答を得ることがある。無理なタスクではないにもかかわらず部下がこのような反応を示す職場は、雰囲気も思わしくないケースが少なくないようだ。しかしながら、リーダーからの問い掛け方次第では、部下から前向きな返答を引き出すことは決して困難ではない。今回はリーダーが問い掛けを工夫することで、ポジティブな回答が得やすくなる仕組みを考察してみよう。
「やらないための理屈」ばかりが列挙される
「残業時間が多い」、「新人が育っていない」などの問題意識を持つリーダーが、部下に対し「もっと残業を減らすように」、「新人教育に力を入れるように」などと命じたとする。そのようなとき、部下から「それはちょっと難しいです」、「できそうにありません」などと、後ろ向き・否定的な回答を得ることがある。リーダーが客観的な視点で見た場合には「やればできるだろうに」と思うような業務でも、部下からは色よい返事を得られないことがあるものだ。このような場面に遭遇したとき、一般的にリーダーは「なぜできないんだ」と問い掛けるケースが多いだろう。
ところが、この問い掛けによって問題が解決できる事例は必ずしも多くない。このように「できない理由」を尋ねた場合、部下によっては問題の原因というよりも「やらないための理屈」ばかりを並べ立てるケースがあるからである。
「できない理由」ではなく「できる方法」を尋ねる
ヒトは変化を嫌い、現状維持を好む傾向にある。そのため、部下によっては「残業削減」などの指示を「変化を求める余計なタスク」と認識し、現状を維持する言い訳に終始することがある。また、「なぜできないんだ」という問い掛けに対し、責められているような否定的ニュアンスを感じ取る部下も存在する。その結果、責めるような発言をした上司から自身を守る目的で自己保身のための理由を次から次へと考え出し、「やらないための理屈」ばかりが並べ立てられてしまうこともあるものである。
このようなときに有効な方法のひとつは、「できない理由」ではなく「できる方法」を尋ねる手法だ。例えば、リーダーの「もっと残業を減らしてほしい」という指示に対して部下が「できそうにありません」と答えた場合、「なぜできないんだ」ではなく「どうすればできると思う？」と尋ねるのである。
「どうすればできると思う？」と問い掛けられた場合、通常、部下は実行するための方策について頭の中で思いを巡らせることになる。その結果、「残業を減らす」という課題に対する解決策の糸口が見つかりやすくなるものだ。
『解決思考』は自己保身的な『原因思考』を回避する
問題点の原因に着眼することを『原因思考』、解決策に着眼することを『解決思考』などと呼ぶ。前述の「できない理由」を尋ねる行為は『原因思考』の問い掛けであり、「できる方法」を尋ねるのは『解決思考』の問い掛けといえる。課題解決プロセスでは、『原因思考』、『解決思考』の順に思考を進めるのが通常である。しかしながら、組織内で上位者が下位者に発言をするケースでは、「できない理由」を尋ねる『原因思考』の問い掛けから始めるとマイナスの影響を被ることがある。上位者からの『原因思考』の問い掛けは、「責められている」などのネガティブな感情を下位者に誘発するケースがあるからだ。
その結果、心理的安全性が阻害された下位者は、危険回避を目的とした自己保身的な『原因思考』に陥るケースが少なくない。「やらないための理屈」ばかりが並べ立てられるというのは、まさに典型的な現象である。
一方、「できる方法」を尋ねる『解決思考』の問い掛けから始めると、下位者のネガティブな感情は誘発されにくい。心理的安全性が確保されるので、問い掛けに対する前向き・積極的な感情の醸成も期待可能である。
このようなケースでは、下位者の頭の中では「原因を客観的に探求し、効果的な対応策を考察する」というように、健全な『原因思考』と『解決思考』のプロセスが稼働する傾向にある。結果として、前向きな解決策の提案が行われる事例も少なくないようだ。
ただし、重大な法令違反が懸念されるなど、原因特定の重要性・緊急性が極めて高いケースでは、リーダーによる『原因思考』の問い掛けが必須なことは言わずもがなである。
『解決思考』の文化が職場を活性化する
「できない理由」から問い始めることの多いリーダーが統括する職場では、他のメンバーにも『原因思考』が根付きやすい。このような職場では、問題発生時に厳しい責任追及が行われたり犯人探しが始まったりしがちだ。その結果、困難なタスク・不慣れな業務にチャレンジしづらい組織風土が形成される傾向にあるようだ。一方、「できる方法」から問い始めることの多いリーダーが統括する職場では、『解決思考』のメンバーや前向きな人材が多くなるものである。仮に職場で問題が発生しても課題解決プロセスが健全に働くため、困難な状況にもポジティブに対処できる職場環境が構築されやすくなるものだ。
問題の発生時には、原因を追求したくなるのが人情である。しかしながら、上司と部下という関係性のもとでは、そのようなアプローチが裏目に出ることもある。
課題解決に対する上位者から下位者への問い掛けは、時の経過とともに職場の文化を形成する。一旦、形成された文化を変えることは、極めて困難である。気持ちよく働ける職場をつくる上で、あえて「できる方法」を問うことから始めるという手法も活用してみてはどうだろうか。
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