「管理職になりたくない」という声の背景には、若手本人の意識だけでは説明しきれない要因がありそうだ。HR総研が2026年4月に実施した「管理職の負担軽減・役割変化に関するアンケート」では、管理職の負担増大を課題と見る企業が多い一方で、対策は十分に進んでいない実態が見えてきた。

最新調査では、管理職の負担増大や役割の複雑化、若手の昇進意欲、さらに各種施策との関係が整理されており、組織側の設計に目を向ける必要性がうかがえる。なかでも注目したいのが「権限委譲」だ。本記事では調査結果の要点を絞って、ダイジェスト版として紹介する。図表を含む全体像を見ると示唆がより明確になるため、先に本レポート本編に目を通す読み方もおすすめしたい。
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【HR総研ダイジェスト】本当に管理職は「罰ゲーム」なのか。若手の昇進意欲を変える「権限委譲」の可能性

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人事は問題と認識しているが、会社は動けていない【図表1-3】

管理職の負担増大や役割の複雑化を「問題になっている」と回答した人事責任者・担当者は66%と、約7割に達する。ところが、自社として管理職の負担軽減・役割再設計に「全社的に積極的に取り組んでいる」企業はわずか12%。何らかの取り組みがある企業を合わせても34%にとどまり、「必要性は感じているが、まだ取り組めていない」が47%と最多だ（図表1-3）。

問題を認識しながらも具体的な一歩を踏み出せていない企業が、相当数存在することがうかがえる。

【図表1-3】管理職の負担軽減・役割再設計に関する取り組み状況

【図表1-3】管理職の負担軽減・役割再設計に関する取り組み状況

管理職の「罰ゲーム化」が若手の昇進意欲に影響している【図表2-4】

では、会社が対策を打てない間に、現場では何が起きているか。若手社員の管理職への昇進意欲を「高い」と評価した人事担当者はわずか12%。一方「低い」と回答した割合は43%と4割を超える（図表2-4）。

管理職の姿を間近で見ている若手が、その役割を「目指したいもの」として捉えていない。責任と業務量が増す一方で報われ感が乏しい管理職の実態は、現場で「罰ゲーム」と呼ばれるほどになっている。若手の意識だけでなく、管理職を取り巻く構造そのものに目を向ける必要がありそうだ。

【図表2-4】若手社員の管理職昇進意欲

【図表2-4】若手社員の管理職昇進意欲

企業の期待と現場の実態のズレが、ロールモデル不在につながっている【図表3-2】

なぜ若手には管理職が魅力的に映らないのか。そのカギが、企業が管理職に抱く「期待」と「現実の姿」のズレにある。

企業が管理職に最も期待する役割は「人を育て組織を強くするマネージャー」が44%でトップ。ところが、自社で実際に活躍している管理職のタイプは「プレイヤー兼マネージャー」が48%と最多で、「人を育てるマネージャー」は18%にとどまる（図表3-2）。企業が望む管理職像と、現場で機能している管理職の実態との間に、30ポイント近いギャップがある。

現場業務を抱えたまま成果を求められ、部下を育てる時間も余裕も持てない——若手から見れば、そんな管理職の姿は「将来の自分像」として肯定的には映らない。若手・中堅のロールモデルとなる管理職が「多い」と答えた企業は10%にすぎず、ロールモデル不在が広く共通する状況であることがうかがえる。

【図表3-2】自社で活躍している管理職のタイプ

【図表3-2】自社で活躍している管理職のタイプ

「権限委譲」が負の連鎖を変える可能性【図表6-3】

では、企業はどこから手を打てばよいのか。本調査が示す有力な打ち手が「チームメンバーへの権限委譲」だ。
権限委譲に取り組んでいる企業では、若手社員の昇進意欲が「高い」割合が31%。取り組んでいない企業の7%と比べ、24ポイントもの差が生じている（図表6-3）。

【図表6-3】「メンバーへの権限委譲」取り組み状況別　若手社員の昇進意欲

【図表6-3】「メンバーへの権限委譲」取り組み状況別　若手社員の昇進意欲
管理職がメンバーに裁量を渡すことで、管理職自身が育成や対話に時間を割けるようになり、その姿が若手にとって「目指したいロールモデル」として映り始める。権限委譲は単なる業務分担の話ではなく、負の連鎖を変えるきっかけになりうる取り組みといえそうだ。

【調査概要】
アンケート名称：【HR総研】「管理職の負担軽減・役割変化」に関するアンケート
調査主体：HR総研(ProFuture株式会社)
調査期間：2026年4月20～27日
調査方法：WEBアンケート
調査対象：企業の人事責任者・担当者
有効回答：228件

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