HRプロとは株式会社クレディセゾンは、2030年度までに平均年収1,000万円を目指す方針を掲げる一方、社員の挑戦を後押しする文化・仕組みづくりを進めている。その象徴の一つが、社内提案制度「NEXT SAISON」から生まれた、経歴や雇用形態を問わず管理職ポジションへ挑戦できる「チャレンジ型登用制度」だ。さらに人事部門では業務をAI前提で再設計し、2025年度には2,193時間分の業務削減を実現。その時間を社員一人ひとりへの支援や組織開発に充てている。背景にあるのは、人的資本を「コスト」ではなく「成長ドライバー」と位置づけ、社員の挑戦と成果を企業価値の向上につなげる人材戦略だ。制度の導入をゴールとせず、社員の理解と活用、行動の変化までを射程に置く。重視するのは「設計が2割、運用・定着が8割」の考え方と、経営・現場との継続的な対話である。今回、同社 戦略人事部長 開沼大輔氏に、報酬改革、挑戦を生み出す文化・機会づくり、AI活用といった一連の取り組みの概要や背景のほか、施策を浸透させるうえでのポイントや制度における納得感の醸成などを伺った。前編では、本質的な運用に向けての人事制度との向き合い方や、経営層・社員との関わり方を中心にお届けする。
プロフィール
開沼 大輔 氏
株式会社クレディセゾン
戦略人事部長
2000年にクレディセゾン入社。ペイメント事業において営業、商品企画、事業企画などに従事。加えて、経営企画など全社領域の業務も経験。ソリューション営業部長、プロセシング企画部長を経て、2024年より現職。経営戦略の実行基盤として人事を捉え、事業・経営視点に立った人事戦略の設計・運用を推進。
人的資本を「コスト」ではなく、「成長ドライバー」と捉え、報酬と挑戦機会を連動させる
――貴社では、2030年度までに平均年収1,000万円を目指す方針を掲げています。まず、この目標を掲げた背景と、人事制度改革の考え方について教えてください。当社は2030年度までに社員の平均年収1,000万円を目指しています。これは、社長の水野が経営として掲げている強い意思です。企業価値を高めていくのは、一人ひとりの社員です。だからこそ、会社が成長した成果を社員にもきちんと還元し、さらに高い挑戦につなげていく。平均年収1,000万円という目標も、単に賃金水準を引き上げるためのものではありません。人的資本を「コスト」ではなく「成長ドライバー」と捉え、挑戦に報い、成果を適切に評価する文化を作ることが狙いです。
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この後、下記のトピックで、インタビューが続きます。
●人的資本を「コスト」ではなく、「成長ドライバー」と捉え、報酬と挑戦機会を連動させる
●「中期経営計画」や「人材マネジメント」に合わせた人事制度へ
●制度を定着させるために積み重ねた「経営層」や「現場」との「対話」
●「挑戦」と「成果」が自然に連鎖する組織風土とは
