HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019講演録

VUCA時代のHRMと重要性を増すデータ活用

HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019 講演録
公開日：2019/10/24

ジャンル：

人材育成・研修全般人事・労務全般・その他

キーワード：

HRテクノロジー

タレントマネジメント

性差・年代別で変わる相談しづらい悩み～企業に求められる新しい相談体制とは～

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ジャンル：［福利厚生・安全衛生］メンタルヘルス・EAP・産業医

種別：お役立ち

提供：ティーペック株式会社

【災害対策×人事労務】「出社基準」や「災害発生時の賃金支払い」など8項目を要確認／社労士監修コラム集

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ジャンル：［福利厚生・安全衛生］その他福利厚生・安全衛生

種別：お役立ち

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HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019 講演録

2019/9/18-9/20開催

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人事のアクションで、組織を変えていく～従業員の“働きがい”最大化を目指すオリエンタルランドの現在地～

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種別：お役立ち

提供：株式会社ベネッセコーポレーション

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若手が辞めない育成とは～若手・新人育成の3つの壁と解決の仕組み～

ジャンル：［人材育成・研修全般］人材育成・研修その他

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提供：株式会社ベネッセコーポレーション

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このように環境が変わると、最適な人事制度も変わります。それを表すために私がよく使っているのが、ガーディアン事業とスター事業という2つの事業類型についての確率分布です。横軸に収益の可能性、縦軸に頻度を取ったとき、とてつもなく大きな利益はなかなか出ない一方、事故といった失敗が起きると大きな損害を被るという特徴を示すのが「ガーディアン事業」です。電力事業や運輸事業といったインフラ事業がこれにあたります。伝統的な重厚長大産業も近いと言えます。これに対し、失敗しても事前の投資がそれほど大きくないので損害は限定的である一方、成功すると収益が非常に大きいという特徴を示すのが「スター事業」です。プラットフォームビジネスと呼ばれる分野がこれにあたります。現在は、ガーディアン事業よりもスター事業の比率が高まりつつある状況だと言えます。問題は、このガーディアン事業とスター事業では望ましい人事制度が180度異なることです。ガーディアン事業は失敗のコストが大きく、成功のリターンがそれほど大きくないので、失敗しないようにチェック機能を持たせた階層的な組織が望ましく、報酬制度は失敗すると出向させられるといったペナルティ型、採用するのは堅実な人材が良いということになります。一方で、スター事業は新しいことを次々と手がけることで大きな利益を生み出しますから、アイデアがつぶされず迅速に事業化できるためにはフラットな組織が望ましく、報酬制度は成功した人に報いるボーナス型が良いわけです。採用でも、私は「リスキー人材」と呼んでいますが、多様性かつ不確実性のある人材、ポテンシャルを感じるけれども、あまり会社の役に立たない可能性もあるような、いわゆるとんがった人材が必要になってきます。今、世の中でガーディアン事業からスター事業へという変化が起きつつあるということは、これからはスター事業に最適な要素を考えた人事制度を設計する必要が出てくるということです。こうした変化が生じている中で、特に問題を感じるのが採用の分野です。今、多くの企業が必要とし、採用したがる人材は、とんがった人材、より多様な人材へと変わってきています。ところが採用はあまり変わっていないのではないでしょうか。採用には2つの間違いというものがあります。ある人が「会社に貢献する」か「会社に貢献しない」か、また、ある人を会社が「採用する」か「採用しない」か。この4象限で見ると、「会社に貢献する人を採用する」ことと「会社に貢献しない人を採用しない」ことは正しい決定です。一方、間違いは「会社に貢献しない人を採用する」ことと「会社に貢献する人を採用しない」ことで、統計学では前者を第1種の過ち、後者を第2種の過ちと呼びます。日本企業は、これまで第1種の過ちの最小化だけを考えてきた傾向があると私は見ています。その理由には、終身雇用が前提のため「会社に貢献しない人を採用する」コストが高いことに加え、第1種の過ちは目に見えるけれども、第2種の過ちは目に見えないことがあるでしょう。しかし、少子化や業務の高度化により高技能人材が不足する中で、第2種の過ちのコストは上昇しています。特にスター事業と我々が呼んでいる新しい事業に関わっている会社ほど、リスキーな人材を採用しないコストは高くなっています。では、リスキーな人材を採用するためにはどのような採用の仕組みが望ましいのでしょうか。私は企業の方々にお集まりいただき、各社の人事データの分析を通じて人事課題の解決方法を探る人事情報活用研究会を運営していますが、そこでの分析から見えてきたことがいくつかあります。各企業の採用プロセスを分析したところ、ある企業は面接選抜段階が3段階で面接者数は3人でした。各段階で１人が意思決定するわけです。一方、ある企業は最終選抜の前に面接を1回しか行わず、5人の面接者による協議で意思決定していました。人間はバイアスを持った評価を行い、自分に似た人間を高く評価する傾向があります。階層的な選抜にすると、ユニークで個性的な人材ほど誰かにどこかで嫌われ、最後に残るのは社内にいくらでもいそうな人材ばかりになる可能性が高いのです。リスキーな人材を採用するためには、階層的な選抜からチームによる協議に基づく選抜へと採用プロセスを変えていくことが必要です。そのためには構造化面接を行わなければなりません。必要な人材をある尺度で選抜するためにあらかじめどういう質問が必要かを設計し、面接官全員がその質問を投げかけるのが構造化面接です。その上でチームによる判断を行えば、かなりバイアスのない意思決定が可能になります。

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