短期の課題で言いますと、採用です。現在、当社はコミュニケーションカフェテリアにおいて、約30ロケーションを展開しています。3年後の目標として100ロケーションの企画・運営を目指しており、その分人材を採用していかないといけません。採用が難しい飲食業界において、毎年計画通りに人員を確保していく必要があります。
それに加え、ノンピでは、「10年以内にコントラクトフードサービス業界3強の一角になる」というビジョンも掲げています。なので、同じぐらい重要なのが、中期の課題になりますが、採用した後の店長やケータリングの企画プランナーといった社員に対する目指すべき姿の言語化、その言語化をもとにした成長支援です。目指すべき姿、方向性の部分は現状では個々のリーダーに委ねられています。また、飲食業界は離職率の高い業界です。採用した人をきちんと定着させて支援していくという成長支援の取り組みの強化もしていかなければなりません。これら採用や成長支援という領域は、ミッションやビジョンの実現に向けても、大きな人事課題と言えます。
「組織」と「個人」の2つの課題があると思っています。まず、「組織」の課題としては、色んな会社で言われていますが、「経営戦略と人事戦略の連動」です。人事としては、企業の持続的な成長を支援していくために、経営戦略に密着した人事施策をどんどん展開していかなければなりません。当社はWebマーケティングやデジタルマーケティングを主軸に置いています。それゆえ、事業やプロダクトのスピードが特に速い業界なんです。事業構造も変化していくなかでは当然経営戦略も同じスピードで変わりますし、その速度と連動した人事戦略も進めていく必要があります。また、成長していく中で、社員も増えていっており、多様な人材がD2Cに入社しています。カルチャーが異なるグループ会社も国内4社ある中で、それぞれが成果を出すために目線を合わせながらも、個々の事情に合わせて最適化した人事戦略を考えていかなくてはならない。そのようなダイバーシティと紐づいた人事戦略を経営戦略とどう連動させていくかも当社の課題と言えます。
「個人」の課題としては、採用以外の得意領域をつくっていかなければならないと日々感じています。採用の仕事については、年々裁量も大きくなり、業務に対して一定の自信はついてきました。現場のメンバーはもちろんのこと、経営層や他社の人事からも相談をいただくまでに成長できたと思います。ただ、先ほどの組織課題で述べた経営戦略と連動した人事戦略を会社として進めてく際に、採用以外の知識は私の中でまだ成長段階にあると思っています。経営に直結する人事支援とは何かをきちんと問える存在を目指していますし、現時点では必要な知識が足りていないというのは個人の課題だと認識しています。
1つは「理念浸透」です。当社は「Mission（使命）」、「Statement（出発点）」、「Way（歩み方）」の3つの概念で構成される「CUC Partners Philosophy」を非常に大事にしています。従業員が増え、グループ会社も増えていく中で、理念浸透を図っていくのはCHROである私の重要なミッションです。
もう1つは「ミドルの育成」です。日々現場で患者様と向き合う医療職の皆さんを支え、現場で改善・改革を進めるメンバーに向き合っているのは、ミドルマネージャーの皆さん。グループの明るい未来をつくっていくのは、まさにこの現場と経営層の結節点となる次世代リーダーのマネージャーです。ミドル層がしっかり機能しなければ、組織は機能せず、中長期のビジョンも実現できないと思っています。
先ほど述べた役割・ミッションを実現していくためには、「プロフェッショナル人材」の育成は急務だと考えています。現実問題、メンバーシップ型の人事制度でこれまでやってきたので、それなりの改革が必要です。「クリエイティブワーカー」の育成に向けては、キャリアを自分たちで作っていこうという「キャリア自律」の仕掛けも課題だと認識しています。
そのような自営型、自律分散型の組織にしていくうえで、個々のキャリアに対する“Will”も育てていかないといけません。そのため、上意下達ではなく、社員一人ひとりの“Will”を自発的に発信していけるような「下意上達」のカルチャーを作っていこうとしています。
「経営戦略と人材戦略の接続」は課題だと認識しています。当社は本人が望まない強制的な人事異動は基本的には行いません。そうすると、例えば一つの部署にずっと居続けることができてしまいます。もちろん一つの部署で専門性を築いていくキャリアを歩む方もいて良いと思いますが、そうなると、例えば複数組織を横断的に見る人材がなかなか育ちにくいということが出てきます。経営戦略の実現に向けて必要なポジションを担える人材をどう育てていくか、そもそも今社内にそのような人材がいるか、といった検討は喫緊の課題となっています。
宇宙業界はもともとパイがそんなに大きくありません。どのような人材を宇宙業界以外から取り込んでいくか。人材確保は重要な課題の一つです。
また、当社は外国籍メンバーが3割在籍しているという特徴があります。国籍も様々です。価値観が異なるなかで、日本の文化や習慣、ルールをどう伝え、彼らに浸透させ、活躍してもらえる環境を作れるか。日本語のニュアンスをどのように英語に含めて明示するか。私たちが当たり前だと思っていることが、外国籍のメンバーにとっては当たり前でないことは多々あります。それらを前提とした組織や制度づくりも重要だと思っています。
当社の「Human Capital Report」でも対外的に発信しているのですが、主な人事課題は4つあります。
1つ目は「グローバル人事体制の強化」です。人事領域に関しては、各リージョンの人事がそれぞれやっているので、部分最適の要素が強いと思っています。グローバルで統一したほうが良い施策はいくつもあって、それを推進していかなければなりません。
2つ目は、「イノベーションを創出する環境」になります。これは創薬のイノベーションだけに限りません。イノベーションは色々なところに発生すると思いますし、人事の中にもイノベーションの種は落ちているはずです。今、イノベーションに関連するエンゲージメントのスコアが少しだけ落ちています。なので、人事から働き方や個人の成長のほか、組織開発といった複合的な取り組みを進めることによって、イノベーションを創出する環境というのは作ることができるのではないかと考えています。
3つ目は「DE&I（ダイバーシティ, エクイティ＆インクルージョン）のカルチャー浸透」です。ここは少しずつ改善してきていますが、まだまだ企業の文化や風土として根付くまで、やり続けなければなりません。
最後は、「会社と社員の情報の非対称性」ですね。絶対起こってしまうことではあるのですが、会社が発信する情報と社員が受ける情報のギャップをできるだけ少なくしていきたいと思っています。例えば、会社が社員のみなさんに「こういった施策を打ち出します、始めます」って言った時に、その背景や導入意図などは、人事から発信しているのですが、まだまだ不十分ですし、もっと丁寧に色々な方法で伝えていかなければなりません。社員のみなさんが、施策の背景をしっかりと理解したうえで受け入れることは、エンゲージメントにも関係します。エンゲージメントの高さは、イノベーション、企業価値向上につながっていきますので非常に重要な課題です。
オンボーディングの施策を進めて1年以内の早期離職は改善してきているのですが、活躍の面に関して課題は、まだまだあります。他にも適材適所の異動配置や将来の幹部となりうる人材のピックアップ、管理職の育成、マネジメントの一般化など、やるべきことがたくさんあります。
主な人事課題は「リーダーの育成」ではないでしょうか。社会環境の変化が激しい時代においては、現場が自律的・主体的に働き、成果を出せるチーム作りが欠かせません。そのためには各部署のリーダーの在り方がとても重要だと考えています。また、会社が持続的に成長していくためには、計画的に次世代を育てていかなければなりません。そのような課題感のもと、現在私たちは「リーダーシップ・パイプライン」の強化に注力しています。
事業に資するスピーディーな体制構築は一番の課題ではないかと思っています。少人数の組織ゆえ、ひとつの役割にとどまらず、主体的に近隣業務に染み出し、アメーバのように補いあう必要性があります。例えば、エンジニアがサービス開発しながらも、事業部門のデータ基盤を整備し、デイリーの売上管理をしていたり、経理のメンバーがSCM業務を兼務したりするなど、職種間を越境している社員が多いのが特徴です。専門性の明確な区分が薄れつつある中で、どのように組織を構築し、社員の既存スキルではなく、ポテンシャルを最大限活かせる体制を作るかが大きな課題だと感じています。これまでの会社では役割が明確というのが当たり前にあり、そのなかで組織を良くしていくのが前提としてありました。今は個々が複数のミッションを追いかけ、共有し合いながら事業、サービスを伸ばしていこうとしています。そのなかで、いかに結果を出していけるのか、結果にこだわりきれるか、という強い組織をつくっていくことが大事なテーマとなっています。
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