NEXT HR LABO講演録

イノベーションのための組織と人材のマネジメント

HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019 講演録
公開日：2019/10/21

ジャンル：

人材育成・研修全般人事・労務全般・その他

キーワード：

イノベーション

【実録】障害者雇用の失敗事例７選　～「採用したのに定着しない」「現場が疲弊する」本当の原因と対策～

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ジャンル：［採用全般］障がい者採用

種別：お役立ち

提供：株式会社NEXT ONE

【障がい者雇用】法定雇用率 2.7％時代の「採用～定着」体制づくり一気通貫ガイド：社労士監修コラム集

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ジャンル：［採用全般］障がい者採用

種別：お役立ち

提供：ProFuture株式会社

変化の時代に対応する！働き方改革×人材戦略総合セミナー＜会場型（新宿開催）＞

セミナー

変化の時代に対応する！働き方改革×人材戦略総合セミナー＜会場型（新宿開催）＞

ジャンル：［組織風土］人材・組織変革

形式：オフライン

開催日：2026/07/08(水) 15:00 〜 17:00

提供：【東京都委託事業】働き方改革パワーアップ応援事業事務局（運営：アデコ株式会社）

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HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019 講演録

2019/9/18-9/20開催

イノベーション

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ジャンル：［雇用管理・賃金］就業規則・勤怠管理

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【チェックリスト付き】経営と人事制度の戦略、ズレていませんか？10項目で今すぐ診断。

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イノベーションの本質は、価値観の転換であるからこそ、難しいとも言えます。スティーブ・ジョブズ氏が最初に『ｉＰｈｏｎｅ』を発表したとき、世界が注目したのは、携帯電話付きの『ｉＰｏｄ』であるということでした。今振り返ってみると、『ｉＰｈｏｎｅ』の最大のイノベーションは、インターネットコミュニケーションデバイスであるということです。このおかげで今や私たちの生活は一変しました。しかし当時の関心は、アップルが携帯電話を作った、しかもそこに爆発的に売れた音楽プレイヤー『ｉＰｏｄ』を乗せたということだったのです。またこのニュースに対して日本のメーカーは、「ズームインなどの描画速度は遅かったりする。これは、国内メーカーの立場からすると、許せる範囲ではない」、「スピーカーは貧弱だと思う。カメラの画質も悪い」、「ツメで操作ができないのでは日本の女性ユーザーには受け入れられない」などの反応を示しました。では、なぜこのようなことが起こるのでしょうか。組織は、事業を運営しながら、コア・ケイパビリティという能力を蓄積しており、それは４つの次元で構成されています。１つ目は、組織メンバーが保有する業務を遂行する上での技能や知識。２つ目は、生産システムや情報システムなどの技術システム。３つ目は、知識を創造し管理するマネジメントシステム。そして４つ目は、他の３つのケイパビリティを通じて企業に埋め込まれる価値観規範です。組織にとって、これらの能力を蓄積し、動かしていくことが競争上とても大事になります。ところが環境が変わり、競争相手が変わっても、これまで蓄積してきた技術やシステム、人事評価の仕組み、価値観などは簡単には変えられません。つまり組織は今の環境に適応しようとして、さまざまな能力を蓄積するがゆえに、その能力が不要になってしまっても、慣性を持ってその方向に動いてしまうという癖があるわけです。だから先ほどの『ｉＰｈｏｎｅ』に対する日本のメーカーのような反応が起きてしまいます。イノベーションのためには、ものごとの評価枠組みの転換をしないといけないのですが、このように既存の評価枠組みは、組織能力（組織ができること／できないこと）を規定・強化するため、非常に難しいと言えるのです。では、上記のような慣性を回避するためには、どうすればいいのでしょうか。一つは、先ほどご紹介したパナソニック社の「Game Changer Catapult」がヒントになると思いますが、ここからは最近経営学の領域で話題になっている「両手利きの（Ambidextrous）組織」についてお話しします。1991年に社会学者のジャームズ・マーチが書いた論文の中で、彼は「知識の探索（Exploration）と実行（Exploitation）を同時に実現するのは、極めて難しい」と書いています。この問題意識に対し、多くの人たちが研究を重ねてきたのですが、2013年にオライリー＆タッシュマンという2人が、3つの有効な対策を見出しました。1つ目は、「時間経過にともなって探索と実行を切り替える」ということ。2つ目は、「同時に実現できている状態を作るために、探索組織と実行組織を分化する」ということ。そして3つ目は、「組織内の個人が時間の配分を決めて、探索と実行を同時に実行する」ということです。これらの中で特に注目したいのは、2つ目のイノベーションに取り組む組織を分けるという考え方で、これは構造的両手利きと呼ばれています。既存事業組織と新規事業組織を構造的に分けて、それぞれに異なる能力、プロセス、評価枠組みを持たせることが重要です。しかし完全に分けてしまうと孤立してしまう恐れもあるので、新規事業は既存事業のノウハウなどを借りられるようにして、さらに両者のコンフリクトを予防する必要もあります。

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