HRプロとは社員の自律的なキャリア形成や専門性の向上を、人材戦略に掲げる企業は多い。だが、制度や研修を整えても、社員が自ら学び、挑戦する状態をつくるのは容易ではない。自分はどこを目指し、何のために学ぶのか。社員自身がその答えを持てなければ、施策は「やらされ感」を伴い、十分な効果を発揮できない。東京ガス株式会社は、ガス事業を中心とした経営から、電力やソリューション、海外など複数の事業で成長を図るポートフォリオ型経営への転換を進めている。各事業領域で専門性の高い人材を育成するため、人材ポートフォリオの再構築に着手したものの、制度の整備だけでは社員の主体的な行動につながらなかった。同社が着目したのは、社員一人ひとりの「キャリアオーナーシップ」だ。目指すプロフェッショナル像の明確化から目標設定、振り返りまでを支える4つの成長支援AIを人事主導で開発し、2025年度のキャリア面接では、全社員の約5割にあたる約3,600名が活用した。今回、同社 人事部 人事戦略グループマネージャーの日野 勝裕氏に、第11回HRテクノロジー大賞で「大賞」を受賞した本取り組みの概要やきっかけのほか、社員の自分事化に向けたポイントやAIを活用したキャリア開発の本質などを詳しく伺った。
東京ガス株式会社
キャリアオーナーシップ定着に向け、目指す姿の整理を支援する「マイプロAI」や、目指す姿に必要なスキル・学習等を提案する「キャリアアドバイザーAI」などの人事AI群を開発・実装し、社員の内発的動機を高め自律的な挑戦を促す仕組みを構築。全社員の5割となる約3,600名が活用し、キャリアオーナーシップ指標が大きく向上したほか、社内で認定された専門スキルの保有数が22%増加するなど、成果を創出。データとAIを駆使し、人材ポートフォリオの再構築に貢献する総合的に優れた取り組みであると高く評価されました。
第11回 HRテクノロジー大賞『大賞』
東京ガス株式会社
社員の心によりそいAIで内発動機を高め、キャリア実現に挑戦する人的資本経営
キャリアオーナーシップ定着に向け、目指す姿の整理を支援する「マイプロAI」や、目指す姿に必要なスキル・学習等を提案する「キャリアアドバイザーAI」などの人事AI群を開発・実装し、社員の内発的動機を高め自律的な挑戦を促す仕組みを構築。全社員の5割となる約3,600名が活用し、キャリアオーナーシップ指標が大きく向上したほか、社内で認定された専門スキルの保有数が22%増加するなど、成果を創出。データとAIを駆使し、人材ポートフォリオの再構築に貢献する総合的に優れた取り組みであると高く評価されました。プロフィール
日野 勝裕 氏
東京ガス株式会社
人事部 人事戦略グループマネージャー
1998年に東京ガスへ入社後、主に業務用分野の企画スタッフとして、事業戦略策定やマーケティングなどに従事。2008年に経済産業省、2013年に日本ガス協会へ出向後、2020年から本社企画部門にてガス業制度やガス料金政策を担当。2022年から社長秘書役を2年間務めた後、2024年から現職。人事部では、人材ポートフォリオの再構築や、「挑戦による成長」「多様性を力に」をキーメッセージとした企業文化変革といった人材戦略を推進するとともに、その実現を支える人材データ基盤の整備や、AI・HRテクノロジーを活用した人材マネジメントの高度化に取り組んでいる。
取り組みの背景にある「人材ポートフォリオの再構築」と「キャリアオーナーシップ」
――まずは、今回受賞された取り組みの概要について教えてください。前提として当社の経営環境からお話しします。当社は現在、ガス事業を中心とした経営から、電力やソリューション、海外など複数の事業で成長を図る「ポートフォリオ型経営」への転換を進めています。人材戦略として掲げているのは、各事業領域で高い専門性を持つプロ人材を増やし、競合他社に伍する人材ポートフォリオを構築することです。
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この後、下記のトピックで、インタビューが続きます。
●取り組みの背景にある「人材ポートフォリオの再構築」と「キャリアオーナーシップ」
●ポイントは人事施策の順番
●成果の指標は「利用率」と「貢献度」
●AIを活用したキャリア開発を進めるうえで、人事として何に気をつけたか
●自分事化に向けて、経営戦略の策定段階から社員を参画させる
●AI活用のカギとなる「本人と上長の対話」
