NEXT HR LABO講演録

リーダーシップとミドル・マネジメントの戦略関与～組織質問票調査のデータ分析から～

HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019 講演録
公開日：2019/11/07

ジャンル：

人材育成・研修全般人事・労務全般・その他

キーワード：

リーダーシップ

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HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019 講演録

2019/9/18-9/20開催

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　では、ここまでお話したような状況はどのようにしたら生まれるのでしょうか。組織的な施策の効果についてご説明します。まずはリーダーシップを高める、または下げる組織的要因について考えてみたいと思います。さきほどBU長とミドルの評価には差があるという話をしましたが、このギャップを従属変数とした回帰分析をしたところ、BU長と部下の距離があればあるほど、リーダーシップに関する本人と部下の評価の差は広がり、一方で目標の明確さや手続きの標準化、計画の参照度が高まれば高まるほど、評価の差は縮まることがわかりました。つまり、ある種のルール作りをしっかりすれば、BU長のリーダーシップがより組織の末端まで届き、部下の評価が高まるということです。　2つ目に、BU長が交代した場合、それが組織にどんな影響を与えるのかを確認しました。この調査は過去7回、同じBUを対象に行っており、前回調査との差分でリーダーシップの変化を見ています。その結果、新任のBU長ほどタスク志向性や人間関係志向性を発揮できていないと感じている傾向が明らかになりました。具体的には、「具体策やビジョンの発信」や「きめ細かい配慮や部下の意見傾聴」ができていないと感じているBU長が多い傾向にあります。同様に、ミドルの戦略関与に関しても、前回調査との差分を見てみると、BU長が交代したBUではミドルの戦略関与が減少していました。具体的には、「職能間の違いを超えたヨコ方向の議論」や「新製品開発のイニシアティブ」が減少している傾向にあります。　3つ目として、本社によるBUへの関与が、BUの事業運営に影響を与えているかどうかを確認しました。子会社・事業部に対して、本社がいかに関与するかに関しては、大きく分けて2つの考え方が存在しています。1つは、自律的事業部です。事業部長に大きな権限を与え、事業運営は自律的な子会社に委ねるというコンセプトで、近年では多国籍企業論（地域多角化企業）において、類似の考え方が踏襲されています。そして2つ目は、親会社の子会社への介入（ペアレンティング）です。これはシナジーを追及するという立場から、親会社がノウハウを事業部・子会社に伝達するために、積極的に介入するというもので、多角化戦略の議論では、多事業部の管理において本社が積極的に介入し、多角化事業を統合するという考え方が一般的になっています。　この調査では、本社のBUに対する関与のあり方として2つの要素を尋ねています。1つが、本社のモニタリング＝資源配分のコントロールに関しての質問です。例えば、業績連動の資源配分に関しては、「各BUの業績はBUへの資源配分に反映されるか？」、業績連動の給与に関しては、「各BUの業績はBU長の報酬に反映されるか？」といった内容です。そしてもう１つは、本社による事業部の意志決定への関与に関する質問で、例えば広告宣伝費増加や、予算計画、研究開発費増加、人員増加、新製品内容などについて聞いています。分析結果からは、本社による関与の効果には短期と長期に分けられることが分かりました。本社がBUに関与することの組織の〈重さ〉へ与える短期的な影響としては、本社のモニタリングが、BU長のタスク志向性を高め、それがミドルの戦略コミュニケーションを活性化し、組織の〈重さ〉を軽減する、ということがわかりました。一方、長期的な影響としては、本社のモニタリング効果は短期と同一に確認できたこと、それに加えて本社の意思決定関与が組織の〈重さ〉を直接的に軽減していること、またBU長の交代も組織の〈重さ〉を軽減することがわかりました。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上まとめますと、「BU長のリーダーシップ」と「ミドルの戦略関与」はいずれも組織の円滑な運営に必要不可欠であり、BU長の明確なリーダーシップがミドルの戦略関与を活性化させます。ただし、BU長のリーダーシップは現場まで届きにくいため、それを計画の参照や目標の明確さが補完してくれます。また、業績連動の資源配分など、本社によるBUやBU長の規律づけは、BU長のリーダーシップを高め、ミドルの戦略関与を活性化させるなど、非常に有効です。さらに本社による意思決定の関与やBU長の交代は、短期的にはあまり良い成果を生みませんが、長期的には組織の〈重さ〉を軽減するなど、影響が見られます。今回の報告は以上です。ご静聴ありがとうございました。

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