HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

【HRプロ調査】若手から「次世代リーダー」を育てるなら、まず自社の求めるリーダー像を明確化せよ

HRプロ編集部
公開日：2020/01/21

ジャンル：

テーマ別研修人材育成・研修全般

キーワード：

リーダーシップ

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メーカー／非メーカー別×従業員規模別に見た「次世代リーダー」をアンケート結果から整理すると、次のようなイメージが浮かび上がる。 ●メーカー／大規模時勢を読む感性と変化への対応力を持つ人材を部長候補とし、入社3～10年目に育成をスタートする。 ●メーカー／中規模変化への対応力とコミュニケーション能力に長けた人材を課長～部長に育てる。現場経験を優先させ、育成開始時期は入社6～15年目とやや遅め。 ●メーカー／小規模コミュニケーション能力と任務遂行力、いわば現場で必要とされる資質の持ち主を、入社3～5年目から育成。目標は課長～部長。ただしイノベーターとしての期待も持つ。 ●非メーカー／大規模部長や役員といった上級職を「次世代リーダー」に位置づけ、イノベーションを起こすことにも期待する。よって必要な資質は変化への対応力と創造性。育成開始時期は入社3～10年目だが、入社直後から育てる例もある。 ●非メーカー／中規模求められているのは圧倒的に課長職だが、イノベーターも欲しい。時勢を読む感性と変化への対応力、コミュニケーション能力と任務遂行力、広い資質が要求される。育成開始時期は入社3～15年目まで、企業によって差が大きい。 ●非メーカー／小規模コミュニケーション能力、時勢を読む感性、変化への対応力を持つ人材に、役員候補やイノベーターとして会社の中心で力を発揮してもらいたい。育成のスタートは入社直後から10年目まで幅広い。さて、今回のアンケートでは具体的な育成手法についても各企業にたずねている。やはり取り組みとして多かったのは世代別や選抜型の研修。ただ、まだ外部研修に頼っているのが実情のようだ。日頃の働きぶりも重要視される。「今のポジション、日常業務で成果をあげないと次世代リーダーとしての登用はない」のは当然のこと。仕事を遂行する姿や成果を見るために「花形ポストに就かせて機能度を見る」「プロジェクト単位で業務を任せる」「責任のあるロールを徐々に与えていく」といった施策、あるいは「キャリアプランを明確にさせたうえで、いろいろな部署を経験させる」といったジョブローテーションを採り入れる企業も多い。さらに「会社全体の最適化を考えさせるために、他部署との連携・関わりを持たせていく」「ジュニアボード（若手・中堅社員による擬似役員会）を構成する」「採用段階から『社長募集』を銘打っている」など、経営者目線を持つ社員の育成に熱心な企業も存在する。ここで考えなければならないのは、「次世代リーダー」像も求められる資質も企業ごとに異なるという点。たとえば「次世代リーダー育成のために」と銘打った研修はある企業群にとっては有用だが、別のグループにはピント外れに映る可能性もあるだろう。今回解き明かしたように、まず企業側は「次世代リーダー」と、求められる資質を明確に定義することが最初の一歩となる。ジョブローテーションも、必要となる資質を磨けるよう設計しなくてはならない。研修も内製化できればベストだが、それが無理なら自社の「次世代リーダー」像とベストフィットする外部研修を選択・アレンジしたいところだ。研修ベンダーも、企業ごとに「次世代リーダー」の定義が異なるという事実を踏まえ、各種研修を開発・パッケージ化して提供できれば、企業から歓迎されるはずである。【調査概要】『次世代リーダー育成の課題感』に関するアンケート調査主体：HRプロ編集部（ProFuture株式会社）調査期間：2019年8月～9月にかけて調査媒体：アンケートメディア「PRO-Q」6媒体有効回答：261件 ※本レポート内容は、会員の皆様の活動に役立てるために引用、参照をいただけます。その場合、下記要項にてお願いいたします。１）出典の明記：「ProFuture株式会社/HRプロ」２）当ページのURL記載、またはリンク設定３）PRO-Q運営事務局へのご連絡　　・会社名、部署・役職、氏名、連絡先　　・引用先名称（URL) 　　・目的　　　Eメール：support@profuture.co.jp

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