NEXT HR LABO講演録

リーダーシップとミドル・マネジメントの戦略関与～組織質問票調査のデータ分析から～

HRサミット2019／HRテクノロジーサミット2019 講演録
公開日：2019/11/07

ジャンル：

人材育成・研修全般人事・労務全般・その他

キーワード：

リーダーシップ

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　本調査の中心的な分析の一つは、組織の機能不全です。これを捉えた概念を組織の〈重さ〉と呼びます。組織の〈重さ〉とは、ミドル層を中心とする組織内部での調整過程の難しさのことであり、より具体的には「メンバー間の意見の違いを調整し、メンバーの努力を一定方向に引き出し、有効な組織的活動として展開することの難しさ」と言うことができます。組織の〈重さ〉の構成項目としては、例えば「一人でもゴネると大変」、「激しい議論は子供だと思われる」、「対立回避する奴が出世する」など、いわゆる組織に対する不満や、組織として一つの事業を進めていくのが難しくなる状況を12項目に分けて質問しています。　では実際に〈重い〉組織において、事業戦略の創発や実行は阻害されているのでしょうか。近年の日本企業の問題が、創発戦略の機能不全にあるのならば、組織の劣化によって戦略の形成や実行が阻害されていると言えるでしょう。企業の戦略立案・遂行活動に関連する変数として、「市場志向性（Market Orientation）」と「戦略志向性（Strategic Orientation）」が挙げられます。市場志向性とは、組織が顧客志向や市場志向を実現するためにどの程度市場を意識した活動を遂行しているかを示す概念で、一方の戦略志向性とは、企業の経営戦略を分析的に考察するための１つの枠組みであり、戦略に関して企業間で共通する要素を抽出・一般化した概念です。まず市場志向性と〈重い〉組織の相関関係を見てみると、組織の〈重さ〉は、市場志向性のいずれの下位次元に対しても、負の有意な影響を示しており、またプロアクティブ志向の係数に比べて、顧客志向・競合志向の係数が高い傾向にあります。つまり顧客や競合に対する注意という、戦略立案における基本的な行動を強く阻害していると言えるでしょう。次に、戦略志向性と〈重い〉組織の相関関係を見てみると、攻撃志向を除くすべての志向性に関して、負の有意な影響を示しており、特に、未来志向やリスク受容志向において影響が大きいです。つまり組織が〈重く〉なるほど、明確な戦略が生み出されず、保守的な意思決定が増える傾向にあります。　では「BU長のリーダーシップ」と「ミドル・マネジメントの戦略的関与」によって、〈重い〉組織はいかに軽減できるのでしょうか。ここでは、BU長とミドル・マネジメントのBUへの関与のあり方が、組織の〈重さ〉を軽減する方向に繋がるのかを検討したいと思います。　まずはBU長のリーダーシップが事業組織の運営に影響を与えうるか否かということに関して、①タスク志向性、②人間関係志向性、③対外影響力というリーダーシップの行動に関する伝統的な3項目をベースに質問をし、組織の〈重さ〉との関係を考察しました。サンプル全体の平均値で見れば、タスク志向性も人間関係志向性もすべて4点以上となっており、多くのBU長が少なくともある程度はこの種の行動を取っていると言えるでしょう。また、対外影響力に関しては、対外（上方）影響力の低いBU長が部下に対して何を言っても「この人の言うことを聞いても、実現性が乏しい」と部下が考えてしまうという研究結果があるほど重要なのですが、今回の調査では、こちらもすべて4点以上となりました。これらのBU長のリーダーシップと組織の〈重さ〉との関係性を見てみると、いずれの項目も強い負の相関があり、つまりこの手のリーダーシップがあれば、その分、組織の〈重さ〉は軽減されるということです。とりわけ3つの項目の中でもタスク志向性は係数の値が高く、具体的には「戦略実現道筋」「具体策発信」「ビジョン明確」などが強い相関を示しており、組織運営の円滑化に有効なリーダーシップだと考えられます。　さらに本調査では、BU長の強いリーダーシップが部下をどのように動かすのかを確認するために、もう一つ違う質問をしています。それがBU長の「パワー・ベース（権力の源泉）」と言われる変数で、要するに「なぜ上司の言うことを聞くのか？」という質問です。この質問は、　①専門パワー：専門的な知識を有することから生じる　②参照パワー：「この人のようになりたい」というカリスマのパワー　③正当パワー：上司だから従う（階層組織成立の前提）　④報酬パワー：従うと利益がある　⑤強制パワー：従わないと、不利益（懲罰）を被るという5つの異なる観点から尋ねました。ちなみに①②は個人由来のパーソナル・パワーで、③④⑤はBU長というポジションから来るフォーマル・パワーです。このBU長のパワー・ベースと組織の〈重さ〉との相関を見てみると、パーソナル・パワーが高い状況は、組織の〈重さ〉を軽減し、一方のフォーマル・パワーが高い状況は、組織の〈重さ〉の増加と強く関係していることが明らかになりました。また、パワー・ベースはリーダーシップ項目とも非常に強く関係していることがわかりました。

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