HRサミット2018／HRテクノロジーサミット2018講演録

イノベーションを生み出す組織および人材の要件を探る～イノベーション創出に向けた人材マネジメント調査（2018）より～

HRサミット2018／HRテクノロジーサミット2018 講演録
公開日：2018/12/10

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人事・労務全般・その他

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イノベーション

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寺澤：導入状況についてですが、意外と先ほどのトップの意識に比べると、型ごとの差があまりありません。特に「柔軟な働き方の追求」の「フレックスタイム制」だと、多少差がありますが、他はそれほどでもありません。一方、結構な差があるのは「個や多様性の尊重」の各項目です。「開発型」と「改善型」はあまり差がありませんが、「変革型」がどの項目でも離れています。この点はどのようにご覧になりますか。 田島氏： 「個や多様性の尊重」の項目ですが、施策の部分の「自社にない専門性を持った人材を外部から積極的に調達」や「新卒採用は職種別・コース別」など、採用を通じて多様性を高めていこうという姿勢が、制度と共通で現れているということがポイントだと思います。イノベーションを高めていくには、ダイバーシティ、多様性を高めていくことが重要なポイントの一つになると考えます。 寺澤：これまでの日本企業は内にこもり、内に向いた目線でやってきました。そのために副業禁止などの制度がありました。それが「個や多様性の尊重」と、どうつながっているのか。外部連携を促す仕組みなど、オープンイノベーションとも言いますが、外に向かった目線で人事や仕組みも考えていかなければいけない、ということでしょうか。 田島氏： オープンイノベーションというと、海外では2000年代の初頭から始めています。それに対して日本企業はまだまだ遅れています。しかし日本企業の中でもオープンイノベーションに取り組んでいる小松製作所社の取り組みが有名ではないかと思います。同社はトップの肝いりで専門部署を設けて活動しており、専門部署に所属する人が現場にどんどん出てきて、現場の技術ニーズを把握して、それをマッチングさせていく活動をしています。ポイントだと思うのは、オープンイノベーションの部隊に所属する人材のアサインを非常に丁寧に行っています。技術の目利きであるかどうか、ネットワーク構築がうまいかどうか、ネットワーク構築経験がある人材かどうか等々、オープンイノベーションの機能を担う人材をしっかりとアセスメントしているのが、小松製作所社の特徴の一つだといえます。 寺澤：組織的にしっかりと取り組んでいるということですね。他にも、最近ではコワーキングスペースの話題があります。アメリカでは爆発的に広がっており、大手企業も自社にスペースがあるにも関わらず、別に用意し、他社の人たちとふれあいながら仕事をしている。もともとそういう土壌があったから、急速な広がり方をしているのかな、と思います。あとは、チャレンジですね。いろいろな制度でチャレンジする人を認めて、評価する。これも非常に差が出ているところだと思いますが、これについてはどのような仕組みややり方があるのでしょうか。 田島氏： チャレンジ目標の設定を仕組み化することと、また、評価したらしっかりと報いていくことが必要だと思います。日本企業は従来、減点主義が多かったのですが、チャレンジングな取り組みに関しては、加点主義で評価する取り組みが必要になるのではないかと考えます。例えば、今年の春にアサヒビール社が、スーパードライの成功から脱却することを意図し、チャレンジングな活動を加点評価する制度を導入していると聞いています。 寺澤：外部との連携の仕組みや戦略的な提携の推進も含めて、大手企業と中堅・中小企業がコーポレートの投資について枠組みを作り、積極的な連携を組織として進めていく。これは決して外部のイノベーションを起こす力をあてにしているだけではなく、内部と連携することで、相乗効果を高めていく。そういう動きが結構出てきているということでしょうか。 田島氏： 海外企業では特に進んでいて、例えばノンフライヤー調理機器のフィリップス社では、戦略上でオープンイノベーションを行うと明確に標榜した上で、商品化のキー技術の50％以上は外部に頼ることを組織的な目標にしています。さらに研究者の25％以上はオープンイノベーションの活動に取り組ませるという組織目標をしっかりと掲げています。戦略・制度・組織体制の首尾一貫した形でオープンイノベーションを推進しているのが、海外企業の特徴と言えます。 寺澤：イノベーションが起こりにくいのは、日本企業の特徴というよりも、海外の先進的な企業に関していうと、最終的な危機感を早く持ち、それらを解決し、仕組みでそういう人たちを持ち上げていくことをしているわけですね。寺澤： 今、制度や施策の面で見てきましたが、次に組織体制や風土の結果データを見ていきたいと思います。組織体制に関しては、部署の設置状況において、ノウハウやナレッジの共有について、型ごとの差が出ていますね。また外部との協働も戦略的な提携やジョイントベンチャー等、差があります。 田島氏： オープンイノベーションを推進すべき、ということが共通見解だと思いますが、何から何まで全部外に出すということではなくて、内として核たるものを持っている上で、どの部分を他社に頼るのか、しっかり線引きしていることがデータから読み取れます。 寺澤： 組織体制では、ノウハウの共有や戦略的提携（アライアンス）を行うということが挙げられますが、これらは組織風土がベースにあり、体制に落とし込んでいます。また組織風土では「知の活用・深化」と「知の探索」で分類して傾向を見ています。「変革型」ではこの両者をバランスよく行っているということが言えると思います。さらに変革型イノベーションというと、割ととがった組織風土で、すごくバランスの悪い、変わった会社なのではないかと見られがちですが、実は結構、組織風土的にはバランスの取れたものだということに意外な感じがしました。 田島氏： 組織は核となる基幹事業を回しながら、その一方で新しいビジネスのタネを見つけていくことをバランスよくやっていくことで、基幹事業で生み出された利益を新しいことへの投資に回していくというプラスの循環を生み出しているのが、変革型の特徴であると言えると思います。

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