HRプロとは
この先は、会員の方だけがご覧いただけます。会員の方はログインを、会員でない方は無料会員登録をお願いします。
▼探す
▼情報収集する＆学ぶ
- 人事ポータルサイト【HRpro】
- 連載・対談
- イベント・講演録
- HRサミット2018／HRテクノロジーサミット2018講演録
- 若い人材の発掘・育成に秘訣はあるか？
企業で雇用するという観点から見ると、未踏人材はかなり扱いにくい特質があると思います。これは、とんがったIT人材の特質です。何しろ飛び抜けた技術ポテンシャルを持っていますから、古参のエンジニアが持つ熟達技術とは違うレベルのスキルを持っています。それは“新しいスキルを身に付ける”スキルのことで、私は「メタスキル」と呼んでいます。
ただのスキルは陳腐化しやすいです。2000年問題の時に古豪のCOBOLプログラマが息を吹き返しましたが、こういったスキルはすでに陳腐化し、世の中からの新しいリクエストはほとんどありません。しかしメタスキルがしっかりしていると、次々と新しいスキルを身に付けることができます。未踏事業の出身者はこの点がすごいと思います。
某社のA君の例ですが、ビッグデータが世の中で話題になる前に、すでにビッグデータ関連の機械学習技術を開発していました。完成後、「社内のリアルなビッグデータを試験的に使ってみたい」と会社に申し出たのですが、上司はそれを許さなかった。それで彼は退職し、起業しました。某社にとって大きな損害だったのではないかと私は思っています。
10年前にマウンテンビューのGoogle本社でうかがった話で面白かったのは、“この指とまれ方式”です。定期的に行われる社内のセミナーのようなもので、皆がいろいろなことを発表します。そこで、「こういう面白そうな開発に関わりたい人いませんか？」という募集があれば、今、関わっている仕事を放り出して、そちらへ移ることが認められていました。つまり、社内人材流動率が非常に高かった。何も管理していないのでは、と疑いたくなる感じです。
当時のミドルクラスの人にうかがったのですが、Google社はエリック・シュミット氏、ラリー・ペイジ氏、セルゲイ・ブリン氏の3人をトップとして、一番下がエンジニア、中間がマネージャーという3階層しかなかったそうです。これならダイナミックなことができると思いました。現在は7階層あるということなので、Google社も大企業になってしまったようですね。
今朝の日本経済新聞に「退職を認めない悪質な企業が横行」という記事が掲載されていましたが、こうした人材流動性とはまったく正反対のことが日本では話題になっているようです。未踏人材の中には、社内で闘って地位を確立する人もいます。たとえば、C君は「当社で機械学習のチームを作るから、そのチームにぜひ入ってくれ」と言われて入社しました。しかし、入社してみるとそんなチームはなく、すぐにはできそうにもなかった。そこで彼は猛然と抗議をし、機械学習のチームを発足し、現在はそこで活躍しています。上司と掛け合うだけの実力と自信があったということです。「言うことを聞いてもらえないなら俺は辞める」という迫力があったということでしょう。
こういう人材は、会社に時間を縛られたくない、余った時間で他のことやりたい。そのため、“兼業禁止の禁止”が必要です。2年前に世耕経済産業大臣と話をした時に、これは絶対にやらなくては駄目だとおっしゃっていました。その後、省庁横断型の政務官会議での議論を経て“兼業禁止の禁止”が徐々に実現しつつあります。こうすると、人材のパワーが最大限に発揮されますから、日本にとって良いことであり、会社にとってもメリットがある。これが一応表向きの説明です。新興の元気のいい会社では、「従業員は勤務時間の何％は好きなことをしてもいい」という何％ルールがあります。人材を生かすためには、これが非常に有効な手段だったと思います。
とんがった人材は、技術レベルや気心の合った人材と一緒に仕事をしたいと考えています。実際、最近は未踏人材が起業したベンチャー企業に未踏人材が集中しつつあります。気心の知れた関係のため、あうんの呼吸で話が通じ、仕事をしやすい。そうなると業績が伸びる。これを私は「未踏的人材凝縮現象」と呼んでいます。周囲から理解されている安心感が、彼らにとっては重要なのです。