HRプロとは永続的な人的資本経営を実現するリーダーシップ・パイプライン
掲載日：2025/11/17
解決できる課題・この資料をおすすめしたい企業
人材育成の体系を見直したい
リーダーシップ・パイプラインという、リーダーの人材プールと育成・輩出の仕組みを導入することで、持続・永続的な人的資本経営が可能となります。
コーチングを強化・導入したい
リーダーとして、部下とのコミュニケーションにおいて不可欠なコーチングについて、プログラムの中で学び、職場で実践できるようにします。
研修成果を行動定着化したい
職場でリーダーシップを発揮出来ているかを、「Impact Survey」「360度調査」を通じて測定し、改善と行動定着化に結び付けます。
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資料の内容
この資料のポイント!
本資料は、リーダーシップ・パイプラインを通じて、組織にリーダーシップを根付かせ、持続・永続的な人的資本経営を実現するための考え方を示しています。現場リーダーの課長層や部長層への5つの質問を通して、本資料をご覧いただく方が属する組織でのリーダーシップ育成の現状と課題を可視化し、リーダーを「優秀なプレイヤー」ではなく「他者を通じて成果を上げる存在」として定義することの大切さを説明しています。各階層ごとに求められるリーダーの「なすべき仕事」と実践のための「職務意識」「業務時間配分」「スキル」を明確にし、リーダーシップを誰もが理解・実践できる“シンプルな仕組み”として定着させる重要性を説いています。
資料の目次
P1 リーダーシップが組織に根付いているかの5つの質問P8 リーダーシップの原則
P9 リーダーシップの組織への影響
P11 リーダーシップ・パイプライン・モデル
P12 リーダーがなすべき仕事
P13 役割の転換
P14 実践・定着のための「シンプルさ」の重要性
P15 お問い合わせ
本資料は、リーダーシップ・パイプラインへの理解を促し、組織にリーダーシップカルチャーを根付かせ、持続・永続的な人的資本経営を実現するための考え方をまとめたものです。
冒頭では、現場担当者を率いる課長層と、リーダーを率いる部長層に対して、リーダー育成の現状を自己診断する5つの質問を提示しています。「上司との面談でリーダー育成について話があったか」「目標管理シートにリーダー育成項目があるか」「リーダーシップの責任は明確か」「上司からの支援は十分か」「部下育成への責任意識の程度」などを通して、組織におけるリーダーシップの成熟度を可視化します。
多くの組織でリーダーが依然として「優秀なプレイヤーの延長」として扱われており、本来の役割である「他者を通じて成果を上げる」行動が十分に発揮されていない状況を明らかにします。理想的なリーダーは、自らの成果ではなく、部下の成果創出を支援することに時間を費やし、上司から明確な期待とサポートを受ける存在であるとしています。
次に「リーダーシップの原則」として、課長層の例を用い、チーム成果を高めるには「他者を通じて成果を出す」アプローチが不可欠であることを説明しています。さらに組織全体では、中間層（Level4〜7）のリーダーが企業の成果を大きく左右することを示し、リーダー育成の重点をこの層に置く重要性を示唆しています。
中心概念である「リーダーシップ・パイプライン・モデル」では、担当者から事業責任者までの各階層ごとに「なすべき仕事（Leadership Portrait）」を定義し、職務意識（Work Values）、業務時間配分（Time Application）、スキル（Skills）の3つの要素で整理・説明しています。
最後に、リーダーシップの実践・定着には「シンプルさ」が不可欠であり、難解な理論ではなく、誰もが理解し、実践できる仕組みとして設計することが重要だと説き、すべての階層でリーダーが自分の役割を自覚して行動するようになることが、組織全体の成果を持続的に高める人的資本経営の基盤構築につながると結んでいます。
会社情報
| 社名 | 株式会社バークレーハウス |
|---|---|
| 住所 | 〒102-0073 東京都千代田区九段北4-2-11 第2星光ビル7F |
| 代表者 | 代表取締役 萩原 披祐 |
| 資本金 | 1億円 |
| 売上高 | 非公開 |
| 従業員数 | 非公開 |
