モノづくり企業から、モノ×コトのソリューションサービス企業へ

田上　今回はパイオニア様の人財育成の取り組みの中で、特に管理職登用前に行われている「M4プログラム」について、伺っていきたいと思います。まず大前提として、パイオニア様の経営戦略と人財育成の考え方についてですが、2019年以降のビジネス戦略にどのような変化があったのでしょうか。

大久保　パイオニアは1938年、オーディオメーカーとして創業し、「パイオニア発、世界初」を掲げて数々の世界初の商品を生み出してきました。しかし2000年代には業績が落ち込み、事業の選択と集中を行いました。オーディオ事業やDJ事業を売却し、カーエレクトロニクスに事業の軸足を移行したのです。

そして2019年に非上場化し、大胆な構造改革をしながら経営再建を進めてきました。カーナビゲーションで蓄積された膨大なプローブデータの有効活用や、独自のプラットフォーム開発に可能性を見出しました。そこに創業より培った「モノづくり」の強みを掛け合わせ、「モノ×コト」のソリューションサービス企業への転換を図っているのが、ここ数年の大きな変化です。

田上　「モノづくり」から「モノ×コト」へ、改革を進められているのですね。ビジネス戦略がかわると、人への投資も変わってきたのではないでしょうか。

大久保　そうですね。ここ数年は、ソリューションサービス企業になるために、サービスの開発やリード、管理、営業等ができる人財を多く採用してきています。組織としては、モノづくり人財に加えて、スタートアップやIT企業などからSaaSやMaaS関連の人財が加わり、従業員も多様化してきていますね。

社員の自律的なキャリア形成を支援する人財育成制度

田上　ビジネス戦略を大きく変える中で、人財育成施策としては、どのような取り組みが必要だと考えていたのですか？

大久保　既存の社員からやりがいをもって働き続けたいと思ってもらうことはもちろん、SaaS系サービスに携わる外部の人財からも働いてみたいと魅力的に映る会社になることが必要でした。そこで人財マネジメントポリシーを、「安定／平等からチャレンジ／競争へ」として、変革を強く打ち出すものに変えたのです。成長意欲のある人財が、より成長しやすい環境を整備するために、さまざまな制度や教育を変えています。

田上　制度面では、どのような変化があるのでしょうか。

大久保　従来の年功的要素が残る職能等級制度から、年功を排除した役割等級制度に変更しました。そして、評価に応じて報酬が大きく変動するような賃金体系も構築しました。それにより・・・

協力：株式会社マネジメントサービスセンター



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●従来のやり方を刷新・撤廃～自律的なキャリア形成のために取り組んだこと
●管理職にとって必要なスキルを身に着ける育成プログラムの中身とは？
●管理職候補者だけでなく、上司にも波及される育成プログラムの効果
●管理職候補の育成を進めるなかで感じる大きな変化
●パイオニアが目指す次なるステップ～今後の人財育成施策の展望