「成果主義」の意味と目的

「成果主義」とは、仕事の成果や成績、実力、そこに至るまでのプロセスに基づいて評価を行い、報酬や人事に反映する制度だ。年齢や社歴・学歴・経験などに関わらず、あくまでも成果を導くことができれば良い処遇を受けられる。その一方、ベテラン社員であっても成果を出せなければ評価が下がることになる。

◆「成果主義」の導入の背景

日本で成果主義の導入が広まった背景として、下記の2点がある。

（1）バブル崩壊に伴う業績悪化
ます、「1990年代のバブル崩壊に伴う業績の悪化」があげられる。その結果として、人件費を中心とするコスト削減が不可欠となった。年功序列制度においては、業績や社員の成果にかかわらず、勤続年数の長い社員には高い給与を払わなければいけない。また、社員の勤続年数が長くなればなるほど、人件費が膨れ上がってしまう。それでは、企業として負担しきれない可能性があるため、成果を基準に社員の報酬配分を決める合理的な手法として「成果主義」が注目された。

（2）雇用制度の多様化
もう一点、見逃せないのが「雇用制度の多様化」である。従来、日本では終身雇用が一般的であったが、経済状況の変化やテクノロジーの進化による働き方の変化などにより、人材の流動化および雇用形態の多様化が進んでいる。こうした状況下では、勤続年数や年齢のみで適正な人事評価を行うことはもはや困難であり、公正な評価のためには、別の評価基準を設定する必要が出てきたということも、「成果主義」が普及した背景の1つだ。

◆「能力主義」との違い

「成果主義」と混同されやすい考え方に「能力主義」がある。能力主義とは、「社員の能力を基準に人事評価を行い、賃金やポストに反映する方法」を指す。能力とは、成果に限らず、業務を進める上で有用な知識や技術、姿勢などを含むものとされる。一般的に、能力は等級や役職で区切られ、それらに応じて報酬やポストが決まってくる。
これに対して、「成果主義」は当該期間の個人業績に重きを置く考え方だ。そのため、等級や役職が低い若手社員であっても、成果次第では報酬アップや昇格につながるケースも十分あり得る。

◆「年功序列」との違い

「成果主義」と対になるのが「年功序列」だ。年功序列は、社員の成績や成果とは関わりなく、「勤続年数」や「年齢」などに応じて待遇を決める人事制度を指す。長期的に働く報奨となるものの、成果や能力が低くとも評価されてしまうというデメリットがあり得る。従来、日本企業では年功序列が一般化されていたことや、「成果主義」の導入における失敗例もあることから、一部では「成果主義は日本に合わないのではないか」との見方もある。

「成果主義」のメリットとデメリット

◆「成果主義」のメリット

「成果主義」のメリットとして、以下の内容があげられる。それぞれ紹介していこう。

・賃金の適正化
・生産性の向上
・モチベーションの向上
・自発的な成長の促進

●賃金の適正化
「成果主義」では、社員それぞれの成果に準拠して賃金が決定されるため、目立った成果がない社員に多くの賃金が支払われることや、活躍している社員にわずかの報酬しか支払われないといったケースを避けられる。あくまでも、組織への貢献度に基づいて適正に賃金を配分することができる。また、業績にかかわらず社員の高齢化により人件費が増加していくということもない。

●生産性の向上
「成果主義」を導入すると、社員は少しでも効率良く成果を上げるため、労働時間や業務の無駄を削減しようと考えるだろう。その結果として、仕事の効率が上がり、会社全体の生産性も高まっていくと期待できる。

●モチベーションの向上
「成果主義」では、現在の等級や役職に関わりなく、今後どのような成果を導いていくかが評価の基準となってくるため、成果に対するモチベーション維持や向上が見込める。

●自発的な成長の促進
「成果主義」の下で、社員がより高い評価を得るには、社員が自ら能力を高め、成果を出し続けていくためにすべきことを考え、行動していける人材になる必要がある。社員の自己研鑽が促されるので、成長を導きやすいと言える。

◆「成果主義」のデメリット

では反対に、「成果主義」にはどのようなデメリットがあるのだろうか。下記の内容を一つずつ説明する。

・評価基準設定が困難
・チームワークの低下
・人材育成の劣後
・残業時間の増加
・離職率の増加

●評価基準設定が困難
「成果主義」においては、公正な評価基準の設定が不可欠である。すべての職種の成果が定量的に測れるものではなく、定性的成果や目に見えない範囲での貢献度を見極めなければいけない部署や職種もある。例えば、企画や事務・研究・管理といった職種において、どのような観点で評価基準を設ければ公正性が保たれるか考えなければならない。人事評価方法が客観的でなかったり、評価者の裁量に依存していたりすると、社員はどうしても不公平感を抱いてしまうことになり、納得がいかない場合はモチベーションの低下につながるだろう。

●チームワークの低下
「成果主義」において、社員は組織やチームとしての成果以上に、個人的な成果を追うことになりがちだといえる。その結果として、見込度の高い顧客や案件を社員同士で奪い合う、ノウハウや情報を共有しないなどの行動につながる可能性がある。その場合、チーム全体の連携も悪くなるので、組織の成果の最大化が困難になる。数値目標に限定せず、会社への貢献度など定性的な評価指標を盛り込むよう、工夫する必要がある。

●人材育成の劣後
業績へのこだわりが強くなる「成果主義」においては、個人のメリットを優先する傾向が強くなるといえる。そのため、それぞれが個々に成果を上げることに集中しがちで、若手の指導や育成がおろそかになってしまう懸念がある。

●残業時間の増加
「成果主義」において、思うような成果が得られないとなると、社員は残業時間を増やしてでも業績を伸ばそうとすることが考えられる。成果のために残業する社員が多くなればなるほど、人件費が膨れ上がってしまう可能性がある。

●離職率の増加
「成果主義」では、社員は常に成果の創出を求められるのでストレスを感じやすい。思うように成果が出ないとなると、給与のダウンや降格になり、さらに強いストレス状態に陥ってしまうだろう。結果として、転職する社員が増加する可能性がある。

「成果主義」導入の成功事例と失敗事例

次に、実際に「成果主義」を導入し、成功した企業と失敗した企業の事例をそれぞれ紹介する。

◆「成果主義」導入の成功事例

「成果主義」を導入し、成功した企業として、花王があげられる。
花王は、「成果主義」を導入する前から、社員の能力開発支援に力を入れ、社員がモチベーションを持って仕事に取り組めるような目標管理も行っていた。それらに改良を加えながら制度を充実させ、2000年ごろには「成果主義」制度を確立した。
花王が「成果主義」を成功させたポイントは、「成果主義」のデメリットといえる「評価基準の曖昧さ」を補う対応を行った点にある。花王では部門と職種ごとの特性に配慮した、「職群制度」と呼ばれる役割等級を設定している。この制度の下、社員が納得できる評価基準を設定し、評価を行っているのだ。例えば、結果を導くまでに長い期間を要する研究部門は、長期的視点での研究成果も評価に含んでいるし、生産部門の場合には、単に数字としての結果だけではなく、習熟レベルをも評価に加味するようにしているという。この結果、社員のモチベーションや生産性の向上といった意図が明確になり、「成果主義」の導入がスムーズに進んだものと考えられる。

◆「成果主義」導入の失敗事例

（1）日本マクドナルド
日本マクドナルドは2006年に「成果主義」を導入し、その一環として定年制や年功序列制度を廃止した。目的は、社員同士の競争意識を高め、実力本位の企業文化を作り上げることであった。しかし、その弊害として、同社は「ベテラン社員は自分の成果ばかりを優先し、若手人材の育成が疎かになってしまった」とコメントした。このように若手の人材開発が進まなかったことから、日本マクドナルドは「成果主義」を見直し、2012年には定年制を復活させた。

（2）富士通
富士通は「成果主義」を1993年頃に導入するなど、日本企業では先駆けと言える。ただ、結果的には業績の悪化を招くなど、制度導入の弊害は大きかったようだ。同社では、社員一人ひとりに目標を設定させて、その達成度を上司が後から評価すると言う仕組みを構築していた。だが、この方法だと達成度のみで評価されてしまうので、無難な目標を設定する社員が、結果的に良い評価を得やすいため、チャレンジが生まれにくくなり、新規性の高い目標、中長期の視点で何かを成し遂げていこうという機運が薄れ、成長率がダウンしてしまったという。また通常業務がおろそかになり、アフターケアなどにおいてトラブルが続出したとの声もあり、後にこの評価制度は廃止されることになった。

「成果主義」の導入のポイント

最後に、「成果主義」の導入を成功させるためのポイントとして以下を紹介する。

・導入の背景と制度内容の周知
・評価基準の明確化
・報酬体系の整備
・多面的な評価
・評価者のトレーニング

●導入の背景と制度内容の周知
まずは、「成果主義」を導入する背景や目的、制度内容の周知を徹底し、社員の納得感を得ることである。何を評価基準にして、どのようなタイミングで評価するのか、評価結果に応じて給与がどの程度変わってくるのかは特に重要だ。また、部署間や職域に応じての成果指標の違いを考慮していることも説明しておかなければいけない。ベテラン社員の中には、「成果主義」へのシフトを快く受け入れない人もいると思われるだけに、しっかりと理解を得ることが重要だといえる。

●評価基準の明確化
評価基準を明確に決めることも重要だ。成果はすべてが定量的に測定できるわけではない。例えば、事務職やバックオフィス部門だと数値化が難しい業務がある。そうしたケースで、何を成果と定義づけるのか、具体的な評価基準は何かを定めておかないと、社員だけでなく管理者、人事担当者の混乱にもつながる。

●報酬体系の整備
報酬体系の整備も大切だ。実は、「成果主義」と言っても、報酬体系としてはさまざまなバリエーションがある。具体的には、月給は等級や役職手当などをベースに支給し、賞与（ボーナス）だけを成果によって決めるという方法や、月給の中に、一律のベース賃金と成果によって決まる個人業績を盛り込むという方法などがある。どのように報酬を設計するかによって、人件費や社員のモチベーションが変わってくるだけに、重要なファクターとなる。

●多面的な評価
「成果主義」の評価項目として何を設定するかは、企業の文化や強みによるので違いが合っても問題はないが、多面的に評価することが重要なのは、共通していると言って良いだろう。成果が定量的に見える職種や部署ばかりではない。すぐには業績につながらないものの、会社にとって大切な仕事もある。具体的には、後進への指導・育成や、ノウハウの可視化・共有などである。中長期的な事業成長のため、組織にとって重要なタスク、プロセスも評価対象に含めるようにしたい。

●評価者のトレーニング
「成果主義」の導入が失敗する大きな要因の1つが評価の不透明感だ。評価基準が明確であったとしても、評価者が適切に運用できないとなるとトラブルにつながる。その解決策として有効になのが、評価者の研修やトレーニングを定期的に実施することである。人事異動や昇格などで評価者が交代しても、一定レベルでの評価が担保されるようにしておきたい。


「成果主義」のあるべき姿とは、成果を上げた社員を正当に評価し、本人の努力に報いることである。その結果として、社員はモチベーション高く働くことができるし、会社としても持続的に業績を拡大させてくことができる。本来であれば、両者にとってWin・Winとなるべき制度であるはずだ。だが、この「成果主義」も万能な制度ではないことは本記事で述べてきた通りである。デメリットを防ぐためには、評価基準の適正な設定をはじめ十分な検討が必要であり、企業によって合う、合わないも想定される。ただし、人事制度は「年功序列」か「成果主義」の二者択一でしかないわけではない。自社にとって、どんな制度が最適であるかを再検討するためにも、「成果主義」の本質を理解し、人事制度設計に役立てたい。