第11話:米倉誠一郎教授と日本のイノベーションを考える(後半)

海外進出企業の「人と組織の活性化」〜インドネシアに架ける熱き想い〜

1998年に社会人デビューした私は、戦後の日本経済の大復興はもちろんのこと、バブルで好調期の日本経済を体験していない。トヨタ、ホンダ、ソニー、パナソニックなど世界に名だたるイノベーション企業が旗振り役となって、日本が世界を席巻していたのは学生時代のことだ。
その後、日本は2010年に名目GDP世界2位の座を中国に譲り渡し、今や3倍近くの差をつけられている。平成元年と平成30年の時価総額ランキングを比較した表がある。平成元年にはTOP30に21社日系企業がランキングしていたが、30年後にはなんとゼロになってしまった(トヨタが日本最高で35位)。そうした状況の中、この変化の激しい現代において、日本人が本来持っている力を発揮するにはどうすればよいのか。
そのヒントを得るべく、個人的にも長年お世話になっている、日本を代表する経済学者、米倉誠一郎先生を訪ね、共に議論させて頂いた。米倉先生は日本を代表するイノベーション研究の第一人者で、いまも日本中、世界中を精力的に飛び回り、組織に対するさまざまな生きた知見をお持ちの方である。なお、文字量の関係で2部構成とし、今回は、その第二部をお届けする。
第一部:
「過去の成功体験におぼれず、SocializationとShared Valueで多様性に対応せよ」はこちらから

第二部:マネジメントの一番大事な仕事は、仕事に意味を付けるということ

日本は給料が安い

稲垣 海外と比べて、日本は給与などの条件面はどうですか?

米倉 低過ぎると思います。海外の友人からよく言われるのは、「日本人は資産形成ができていないから、リスクをとらない」ということ。20代からけっこういい給料もらっていると、30代の終わり頃にはある程度資産形成ができるのです。マンションも持ってるし、子供の教育費も目途が立っている。年間2,000万円くらいもらってたら、リスクをとって新しいことにチャレンジもできるんです。しかし、日本は年収が800万円くらいで、資産を持ってないから“社畜”になってしまい、会社から離れられない。リスクをとりたくてもとれないんです。日本の低賃金化が、ボディブローのように効いてきているように思います。

先日も、「日本をイノベーションのハブにしよう」という人たちの話を聞いたのですが、そうすると、「じゃあ、シンガポール大の卒業生とかインド工科大学の卒業生に3,000万円払えるの!?」という話になってくるのです。おそらく難しいでしょう。でもそれができなくては、イノベーションのハブにはなれない。日本は過去、安い給料でも十分強かったのですが、今はそれじゃ勝てないんです。

少し前に中国系のTech企業が日本に来て、初任給40万出すと言ったのが大きな話題となりましたが、でもあれは中国のIT企業では普通なんです。今の多くの大企業の新卒も、初任給は20万そこそこで、諸君の若い頃と同じなんです。初任給が20年間変わっていない。そんな国ないですよね。韓国だって20年前と比べて、GDPは3倍になっています。アメリカだって2.5倍、ドイツだって1.5倍、中国は20倍。それに伴い、当然給料も上がってます。日本は全く変わってないじゃないですか。この異常さにみんな気づいてないんです。こんなマインドセットじゃ戦えない。優秀な人材を取り込めるはずがないんです。

稲垣 3年前、インドネシアのトップ大学の1つ、インドネシア大学で、キャリアビジョン研修を実施したんですが、受講生の覚悟を求めるために、一人当たり5万ルピア(日本円で約400円)ずつのお金をいただきました。インドネシアの学生からすると結構なお金です。それでも自己成長に意欲的な学生が多く集まり、定員の40人はすぐに埋まりました。案の定、皆とても優秀でした。しかし彼らは、日本企業に就職するという選択肢は全く持ち合わせていませんでした。自分で起業するか、官僚になるか、もしくは、政府系・財閥企業・アメリカのオイルメジャーなどの給料のいいところを狙っていました。ある受講生からは、はっきり言われました、「日本は選択肢にない」と。

米倉 そうですよね。私だって絶対行きません。給料も安い上に、日本人しか偉くなれないなら、行く意味ないですからね。

君ならできる、必ずできる

稲垣 とは言っても、日系企業も急に給料を上げられるわけでもないので、優秀な人材を採用するというのは、本当に難しい問題です。

米倉 中小企業でも、海外に行った日系企業でも、世界の戦況から見るとどちらも遅れているんだから、優秀な人がこぞって来てくれるという状況ではないわけです。それならば、いまいる人材をうまく活用しなくちゃいけない。彼らの“いいところを見抜く”じゃなくて、“良くても悪くても強い人材にしなきゃいけない”んです。 松下電器だって設立当初のオンボロな企業にいい人材なんて集まるわけなかった。後に松下電器の副社長・技術最高顧問を務め、この会社の成長を支えた中尾哲二郎も、当時は、下請工場で働いていた“ただの人”だったんです。けれど松下幸之助が素晴らしかったのは、そんな彼を「きみならできる、必ずできる」と言って励まし、時には怒り、時には微笑みかけ、見事に“一流の人材”へと成長させていったんです。

そこを理解せず、「いい人がいない」といっているのは、マネジメントを放棄してることと同じです。良い条件を出せずエリートが来ないなら仕方がない。「じゃあどうすればいい?」と自分に問うてみたらいい。いい人材はただ待っていればくる来るものじゃない。いまいる人間をおだてて、すかして、木に登らせることこそが、マネジメントじゃないですか。来ないのなら、それをやるしかないんです。松下幸之助の話になるといつも、「それは松下さんがすごかったんだ」、「神様だから呼び寄せられたんだ」ってことになるけど、僕はそうじゃないと思う。松下幸之助のすごいところは、「できないやつを、みんなできるようにした」ということなんです。

著者プロフィール

株式会社エイムソウル 代表取締役 PT. Bridgeus Kizuna Asia Director 稲垣隆司

1975年大阪生まれ、同志社大学卒業。急成長したベンチャー企業で人事部責任者を務め、年間600名の新卒採用の仕組みを作る。その後人事コンサルティング会社でコンサル部門責任者として年間100社の採用をサポート。2005年株式会社エイムソウルを設立し300社を超える顧客の人事課題解決に取り組む。2014年インドネシアに進出し、現地でPT. Bridgeus Kizuna Asiaを設立。日系企業に特化して人事課題解決に取り組む。毎月日本とASEANを行き来しながら活動中。

●株式会社エイムソウル 概要
「すべての人に、生きがいを」をミッション(理念)として掲げ、採用・教育コンサルティングサービスを行う。
「活躍する外国人を見抜く適性検査」CQI(https://www.aimsoul.com/global/)のβ版を2019年4月にリリースした。また、マインドセット研修「TOP GEAR」やプロジェクト型研修「NEXT GATE」、ASEANローカルスタッフのスキル・マインドセットe-Learning
「Bridgeus」、インターン、選考、研修用グループワークのレンタルサイト「Groupwork.com(https://hr-groupwork.com/)」など課題解決を図るサービスを延べ1万人以上に提供している。
株式会社エイムソウル 公式サイト

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