採用×定着成功のカギ 優秀人材を惹きつけるためのチェックリスト

■資料内容 ①【ミスマッチ防止（前編）】 RJP理論（現実的な仕事情報の事前開示）に基づき、業務・働き方を明確に伝達し、ネガティブ情報とポジティブな改善策を同時に開示する実践項目 。 ②【組織課題把握（後編）】 評価制度の見直し、社員の生の声を拾う施策、第三者情報を活用した客観的な課題分析 。 ③【離職原因】 新卒若手社員の入社後ギャップの理由上位3位：「仕事内容/配属」「組織の特徴/社風」「成長環境/モチベーション」 。 ■こんな方にオススメ 内定辞退率や早期離職率の高さに課題を感じている方。 入社前後のギャップを埋め、優秀人材の採用と長期定着を両立したい方 。 自社の組織課題を客観的なデータや社員の声で特定・改善したい方 。

【10の離職要因別】 今どき若手社員の離職防止策

この資料は、「若手社員がなぜ辞めてしまうのか」「どうすれば防げるのか」を、感覚論ではなく要因別に整理したホワイトペーパーです。 若手社員の離職率は大きく変わっていない一方で、採用難やコスト増加により、早期離職が企業に与える影響は年々大きくなっています。 資料ではまず、離職要因を 仕事への満足に関わる〈動機づけ要因〉 仕事への不満に関わる〈衛生要因〉 の2つに分け、合計10の要因として整理しています。 そのうえで、それぞれの要因について 「なぜ離職につながりやすいのか」 「若手社員にどんな傾向があるのか」 「人事・現場は何を見直せばよいのか」 といった観点から、具体的な対策の方向性を紹介しています。 後半では、実際に若手社員の離職率改善につながった企業事例も掲載されており、 「本人を変える」だけでなく「周囲や仕組みをどう変えたか」が分かる構成です。 自社の状況と照らし合わせながら、「どの要因から手をつけるべきか」を考えるヒントが得られる資料になっています。

従業員の「頑張り」を正当に評価する「3つのプロセス」とは。評価の納得感を高め、働きがいを向上させる仕組みの作り方

社労士が解説する人事と労務

一人ひとりの従業員が頑張ることができる仕組みをつくることは、とても大切なことです。一方で、その “頑張り” を会社が見極めることができなければ、 “頑張り” を正当に評価することが難しくなっていきます。今回は、従業員の “頑張り” をテーマに、会社としての仕組みを考えていきます。

「永年勤続報奨金制度」を新設するシーラホールディングス。ベースアップと確定拠出年金拡充で人的資本投資を強化

株式会社シーラホールディングスは2026年1月8日、社員への還元と人的資本への投資を一層強化する施策として、新たに「永年勤続報奨金制度」を新設することを発表した。同社は併せて、2026年6月より全社員を対象としたベースアップおよび企業型確定拠出年金の掛金増額を実施する方針も明らかにしている。 HRプロ会員なら、会員限定の記事や『HR総研』調査報告／そのほか多数のコンテンツが無料で利用可能！ ＜＜メールアドレスだけの無料会員登録をする＞＞

組織を強くする情報共有の極意とは：松下幸之助氏と星野リゾートに学ぶ「経営状況の公開」と経営者×社員のコミュニケーション術

社労士が解説する人事と労務

組織が成長していくためには、社内で何が必要なのだろうか？ その答えは一つであろうはずはないが、近年あらためて重要性が増しているのが「情報共有」と「コミュニケーションの質」である。企業によっては、社員の情報共有が十分に行われず、その結果として組織の成長が停滞している例も少なくない。社員が会社の方向性や現状を知らされないまま働く状態では、自分の仕事が何につながっているのかが見えず、やりがいや主体性を持ち続けることは難しいのである。

自由に意見を言い合う組織に！『成功の循環モデル』から考える、社員の忖度への対策5選」

この資料は、「社員が本音を言わない」「会議で意見が出ない」といった“忖度”の問題を、成功の循環モデルという考え方を使って整理しています。 忖度は個人の意識の問題ではなく、「場の雰囲気」「人間関係」「目標の分かりにくさ」「行動のしづらさ」「振り返り不足」などが重なって生まれるものだ、という視点が特徴です。 本資料では、まず経営者がどんなメッセージを出し続けるべきかを示し、次に心理的安全性のつくり方、目標設定の明確化、リーダーシップのあり方、そして仕組みやルールの見直しへと、段階的に対策を紹介しています。 どれも大掛かりな改革ではなく、「今の会議」「今の目標管理」「今の関わり方」を少し見直すことで始められる内容です。 「なぜ意見が出ないのか」「どこから手をつければいいのか」を整理したい人事・経営層にとって、組織の状態を点検するヒントが得られる資料になっています。

人事10名に聞いた業務で一番大事にしている考え方Vol.1【人事大解剖総集編――人事リレーの輪1人目～10人目】

人事大解剖～他社の人事のリアルを知る～

連載「人事大解剖～他社の人事のリアルを知る～」では、リレーインタビュー形式で、日常の悩みや気になっているHRのキーワード、オススメ書籍などを紐解きながら、人事のリアルに迫っている。その取材時には、人事として一番大事にしている考え方もお伺いしており、今回は総集編として1人目～10人目までの人事哲学を収録した記事をお届けしたい。人事のみなさんは、日々どのようなことを大事にしながら組織や社員と向き合っているのか。ぜひHRの情報収集や日頃のインプットに、本記事をご活用ください！ ※記事内の所属、肩書きは取材当時

主体性がない原因は何？ チェックリスト＆原因別の対策方法

この資料は、「言われたことしかしない」「自分から動かない」と感じる社員の行動を、本人の資質だけで判断しないための視点を提供しています。 前半では、指示が多すぎる関わり方や、上司の正解に合わせる評価など、組織側が無意識につくっている“主体性が出にくい環境”を整理。 続くチェックリストでは、12の質問を通じて、原因が「本人側」にあるのか、「組織・上司側」にあるのかを見極められる構成になっています。 そのうえで、原因別に実施すべき対策を紹介。本人に対する関わり方の工夫だけでなく、安心して挑戦できる環境づくり、依頼時の伝え方、フィードバックの姿勢など、現場で少しずつ変えられるポイントが示されています。 後半には、主体性が低かった新入社員が約9ヶ月で変化した事例も掲載されており、「関わり方次第で行動は変わる」という具体的なイメージを持てる内容です。 「注意や指導を増やす前に、まず何を点検すべきか」を考えるヒントが得られる一冊です。

マネジャーの認知と関係性から考えるハラスメント予防　なぜ“正しい指導”が組織を黙らせるのか

ハラスメント対策が求められる一方で、「何をどこまで伝えてよいのか分からない」「注意や指導がしづらくなった」と戸惑うマネジャーは少なくありません。 こうした状況の背景には、個人の資質や意識の問題だけでなく、マネジャーの認知のクセ、関係性の築き方、そして組織に広がる“沈黙の空気”といった構造的な要因が存在しています。 本特集では、ハラスメントを単なる禁止事項として捉えるのではなく、「善意の指導がすれ違う理由」「声を上げづらい職場が生まれる仕組み」「信頼を土台にした関わり方とは何か」といった視点から、マネジメントのあり方を見直します。マネジャー一人ひとりの関わりが、職場の安心感や対話の質をどのように形づくるのか。人事としてマネジャー支援を考えるうえでの示唆を、5つのコラムを通じて整理しました。

管理職が辞めたくなる会社の 「3つの危険な特徴」と、離職を防ぐ具体策

この資料は、「優秀な管理職ほど辞めていく」「突然の退職が続いている」といった悩みを抱える企業向けに、管理職が辞めたくなる背景を“会社の特徴”という視点から整理したものです。 取り上げているのは、 ・管理職を意思決定に関われない“歯車”として扱ってしまっている ・管理職になった後の成長やキャリアに関心が向いていない ・重い責任や板挟み状態に対する精神的な支援が不足している という、見過ごされがちな3つのポイントです。 それぞれについて、なぜ離職につながるのかを事例とともに解説しながら、 「どんな関わり方に変えればよいのか」「どんな仕組みがあると防げるのか」 といった具体策を提示しています。 管理職本人を変えようとするのではなく、組織の姿勢や環境を見直すヒントが得られる内容で、 「辞められてから慌てる前に、何を点検すべきか」を考えるきっかけになる資料です。

【フォーマット付き】オンボーディングがスムーズに進む5つのプロセス

この資料は、新入社員のオンボーディングを「なんとなくの受け入れ」で終わらせず、スムーズに進めるための全体像を5つのプロセスで整理したガイドです。 ポイントは、人事だけ・現場だけで進めるのではなく、両者が連携しながら進める設計になっている点です。 まず、企業文化への適応と業務スキル習得の両面から目標を設定し、1年後から逆算した育成計画表を作成します。その後、人事と現場ですり合わせを行い、実行フェーズでは全社的にフォロー。最後に、定期的な見直しと振り返りを通じて、計画を柔軟にアップデートしていく流れが示されています。 資料内には、Excel形式で使える育成計画表のサンプルも紹介されており、「何から手をつければいいか分からない」という状態から、一歩踏み出すための具体的なヒントが得られる内容です。 オンボーディングを仕組みとして整えたい人事担当者にとって、全体設計の参考になる資料です。

内定者フォローのポイントは？ 内定者が抱えがちな不安や施策を解説

HRの注目ワード徹底解説

優秀な学生が複数の企業から内定を得るのは当たり前になり、内定後の辞退は採用活動における企業の深刻な課題の一つとなっている。長い時間とコストをかけて見極めた人材が辞退してしまえば、採用計画の見直しや追加募集など、企業へのダメージは計り知れない。貴重な内定者をどうつなぎ止めていけばよいのだろうか。本稿では、内定者フォローの目的や重要性、取り組み事例や実践のポイントなどを解説していく。

『総報酬サーベイ』のデータ活用で人と組織に幸せをもたらす ～三井化学が労使交渉の現場でデータを活用する意義と意味～

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

現在、日本で約1,600企業・組織が参加し、多くの企業から支持を得ているマーサージャパン株式会社の報酬調査『総報酬サーベイ』。この『総報酬サーベイ』のデータを、報酬制度の改定のほか、ベースアップの労使交渉にも活用しているのが三井化学株式会社だ。 今回は、同社人事部の古村達也氏、門田智充氏をお招きし、マーサージャパンの増渕匡平氏、浜田伸樹氏との対談を実施。『総報酬サーベイ』のデータを活用する意義やメリットについて詳しくお話いただいた（以下敬称略）。 【対談者プロフィール】 ■古村 達也氏 三井化学株式会社 人事部 報酬・就業グループ サブグループリーダー1992年、三井化学株式会社に入社し、本社人事部で採用・研修業務を担当。1996年から米国統括会社に駐在し、1998年以降は研究所・工場で人事労制業務を経験。2002年より本社人事部にて、事業統合プロジェクトや管理職人事制度、再雇用制度の企画、統合人事データベースの刷新などに携わる。2011年からは報酬制度や海外制度の企画・運営、報酬実務全般の管理（BPO含む）と効率化推進を担う。2023年4月の新人事給与システムの本番稼働をPJリーダーとして主導。 ■門田 智充氏 三井化学株式会社 人事部 報酬・就業グループ報酬チームリーダー2016年、三井化学株式会社に中途入社。前職では工場の人事・労務業務に従事、中国上海での海外駐在も経験。三井化学入社後は、研究所の人事・労務や採用・研修に従事。2018年に本社人事部に異動し、役員・管理職・一般職の報酬制度企画、海外制度企画、労働組合窓口、事業統合プロジェクト参画などに携わる。2025年4月から報酬制度の企画と管理・運用の部署が統合し、現職。 ■増渕 匡平氏 マーサージャパン株式会社 プロダクト・ソリューションズ部門 代表日系証券会社の営業部門および人事部門を経て、2010年にマーサージャパン入社。総報酬サーベイに関する、既存顧客の運用支援や新規顧客の導入支援に従事。2021年にプロダクト・ソリューションズ部門の責任者に就任。日本で3,500社を超える同部門のクライアントに対して、組織人事領域における典型的なイシューを特定し、標準化されたソリューション（プロダクト）を通じて支援している。 ■浜田 伸樹氏 マーサージャパン株式会社 プロダクト・ソリューションズ部門 カスタマーサクセス シニアマネージャー新卒で日系大手印刷会社に入社し、営業として活躍。その後、日系SaaSベンダーに転職し、カスタマーサクセスを2年経験した後、2022年2月マーサージャパンに入社。総報酬サーベイを中心とした報酬・福利厚生関連プロダクトのカスタマーサクセスとして、契約されたクライアントの活用および継続支援をメインに担当。

2027年「育成就労」開始で“特定技能”の外国人材が即戦力に。教育コストを抑えるメリットと、デメリットの解消ポイント

社労士が解説する人事と労務

「人が採れない」、「育たない」、「定着しない」。これは多くの企業が抱える共通の悩みです。人材不足は、もはや特定の業界だけの問題ではなくなりました。その中で、特定技能人材を活用する企業は年々増えています。特定技能は技能実習とは異なり、最初から現場の戦力になるからです。今回は、この特定技能人材を受け入れるメリット・デメリットや、受け入れ成功のポイントを解説します。2027年に始まる、外国人材のキャリア形成制度「育成就労」についても見ておきましょう。

『トリニティ組織 ――人が幸せになり、生産性が上がる三角形の法則』 矢野和男、平岡さつき （著）（草思社）

書籍・本　紹介／レビュー

「人事異動で、拠点の中のごく一部の人が変わっただけで、拠点全体の業績が数ヶ月で大幅に向上することがある。一体何が起きているのか」 本書は、この問いにデータ科学で挑んだ。著者・矢野和男氏は、日立製作所で長年ピープル・アナリティクスを牽引してきた人事・組織分野の第一人者であり、21年にわたり膨大な職場データを解析し、「三角形が多い集団は幸せで生産的になりやすい」という驚くべき法則を導き出した。「三角形」とは、自分の知り合い同士もつながっている3者関係のこと。これが多い職場では、信頼関係と情報共有が自然に深まり、メンバーのアイデアやモチベーションが高まる。逆に、関係が断たれた「V字」型では、分断や不調和が生まれやすく、生産性も幸福度も低下するという。個々の能力だけでなく、人と人のつながりの形こそが組織を動かす。幸福と成果を同時に叶える新しい組織デザインの視点を提示する一冊だ。 【こんな人におすすめ】 ○ 経営者・経営企画 ～組織変革や業績向上を「勘と根性」でなく、データと科学的な再現性で進めたい人 ○人事・HRBP・組織開発担当 ～エンゲージメント施策や配置・人事異動の効果を、ネットワーク構造や幸福度などの指標で捉えて実務に落とし込みたい人 ○働き方・ウェルビーイングに関心のあるビジネスパーソン ～「幸せだから生産性が上がる」という直感を、腰の据わった研究と事例で確認したい人 【書籍基本情報】 書籍名：トリニティ組織――人が幸せになり、生産性が上がる「三角形の法則」 著者：矢野 和男／平岡さつき 協力 出版社：草思社 書籍発売日：2025年7月8日

ネオキャリア新卒社員の本音調査　～現状と育成のアップデート～

〇現代の若手が抱く「違和感」と背景 SNSの普及により他社の華やかな情報が容易に手に入る今、自社の泥臭い現場とのギャップを感じやすい環境にあります。表面上は従順に見えても、内面では誰にも相談できずに「孤立」を深め、ある日突然離職を決意するケースも少なくありません。彼らは「ここで働く意味」や「自分自身の市場価値」に対して非常に敏感であり、常に焦りや不安を抱えています。 〇離職を防ぐ鍵は「根性」ではなく「関係性」 新卒社員が壁にぶつかった際に踏ん張れるかどうかは、本人の忍耐力ではなく、周囲との「関係の質」に依存します。 具体的な業務のアドバイスよりも、まずは一人の人間として気にかける声かけが、彼らの安心感に繋がります。 また、目の前のタスクが将来のキャリアにどう繋がるかという「意味づけ」を提示し続けることが、モチベーションを維持する上で不可欠です。 〇「感覚」で捉えるコミュニケーションの重要性🗣️ 若手社員は、言葉の内容そのもの以上に、非言語の温度感から相手を判断しています。チャットの文末表現や、無意識の動作、声の大きさなどから「拒絶」や「恐怖」を感じ取ることがあります。昭和・平成時代の「当たり前」の振る舞いが、現代では心理的心理的安全性を損なう要因になり得ることを、指導側は自覚する必要があります。 〇成長を支えるためのアプローチ 彼らの自信を育むためには、能力の向上を待つのではなく、周囲の関わり方を変えることが近道です。 ・初期: 失敗を恐れない環境を作り、些細な変化を見逃さず言葉で返す。 ・停滞期: 否定せずに感情を吐き出させる場を作り、半年後の未来を共有する。 ・発展期: 結果だけでなくプロセスに光を当て、期待を言葉にして役割を広げる。 🤝新卒社員が抱く「辞めたい気持ち」を否定せず、まずは言葉にできる場をつくること。 　感情と事実を整理し、伴走する姿勢を見せることが、令和の時代における育成の最適解といえます。

第177回 終盤に向かう26卒採用。内定保有者の「就活継続状況」や「内定承諾の理由」、「内定企業への印象」とは

採用担当者のための最新情報＆実務チェックポイント

ProFuture代表の寺澤です。 2025年11月19日、株式会社リンクアンドモチベーションがゆとり世代（2013年～2018年入社）とZ世代（2019年～2024年入社）の就職活動の傾向を比較し、マネジメントのポイントを明らかにした調査結果を発表しました。対象は、同社が提供する適性検査「BRIDGE」（ポータブルスキルとモチベーションタイプを診断）を受検した57万8000人です。 ゆとり世代とZ世代で共通していたのは、「豊かな発想で臨機応変に進める」「辛抱強く継続する」「周囲に耳を傾け支援する」「理念や会社の事業・仕事、組織・人を重視する」「個人成果よりも組織成果を重視する」という傾ｚ向です。一方で、Z世代はゆとり世代と比較して、「進化よりも深耕」「挑戦よりも調整」「対峙よりも対話」を重視しており、「理想よりも現実」「競争よりも協調」「賞賛よりも承認」を求める傾向が見られるとしています。 同社は考察の中で、Z世代は、挑戦や競争を避けているのではなく、行動に移す前の「納得感と整合性」を求めているとし、「まず動く」よりも「理解してから動く」ことを重視し、勢いではなく、背景や意義を理解した上で行動する傾向があると分析しています。その結果、「進化・挑戦を重視する人材」を求める企業が多い中で、Z世代には「納得感と整合性を重視する傾向」があるため、経営あるいはマネジメント上のすれ違いが生じやすくなっていると指摘しています。こうした点を踏まえたZ世代のマネジメントをする際のポイントとして、「意義の共有」「プロセスにおける承認」「心理的安全性の確保」の三つを挙げています。

【新プログラム】フィードバック研修 〜人を育て、行動変容を促す〜

■研修特長 勘や経験に頼るのではなく、体系的な知識とプロセスに基づいたフィードバックスキルを習得し、相手の成長とモチベーション向上を支援します。 ロールプレイング形式のビジネスゲームを通して、フィードバックにおける双方の立場や心理を体感します。自己のフィードバックの傾向を振り返るとともに、伝え方のバリエーションを増やし、職場などで活かせる実践力を身につけます。

ウェルビーイング推進はなぜ広がるのか ――「働きがい」と「幸福感」を高める施策の現在地【HR総研調査・ダイジェスト版】

企業におけるウェルビーイング推進は、ここ数年で「一部の先進企業のテーマ」から「多くの企業が向き合う経営課題」へと着実に変化している。 HR総研が2025年10月に実施した「ウェルビーイングとAI時代の働き方に関するアンケート【ウェルビーイング編】」（有効回答215件）では、推進状況や目的、成果実感などの最新動向が明らかになった。 本ニュースでは、その中から「企業規模別の実施状況（図表1-3）」「推進の目的（図表2-1・2-2）」「成果と課題（図表6-1）」に焦点を当ててダイジェストで紹介する。 調査レポートの全文を閲覧したい方は「本編記事」にてご覧いただきたい 【HR総研】ウェルビーイングとAI時代の働き方に関するアンケート　調査結果レポート【ウェルビーイング編】

成果に繋げる！ロールプレイング研修のコツ

この資料では、ロールプレイング研修を「やって終わり」にせず、実務での行動変化につなげるための考え方と進め方がまとめられています。 前半では、研修を企画する段階で押さえておきたいポイントとして、「目的の具体化」「現場に近い場面・役割設定」「受講者が入り込みやすい資料づくり」が紹介されています。 後半では、研修当日の流れを6つのステップに分けて解説。目的の共有から実践、フィードバック、振り返りまで、それぞれで意識すべき点が整理されています。 特に、感想で終わらせないフィードバックの考え方や、モヤモヤを成長につなげる振り返りの工夫など、ロールプレイングの効果を高めるヒントが詰まった内容です。