【若手の離職防止】上司の「良かれ」がなぜ響かない？部下の本音を引き出すコミュニケーションガイド

「最近の若手はすぐ辞める」のは世代間ギャップに理由があった？ 若手が辞める本当の理由は、仕事内容への不満ではなく「上司との会話のズレ」による不信感の積み重ねです。 本資料では、昭和型の指導がなぜ今の若手には「監視」と誤解されるのか。 マネジメントを相性で片付けず、誰でも習得できる4ステップのスキルとして体系化しました。 世代間ギャップが生じるメカニズムを「事実と解釈のズレ」から紐解き、明日からすぐに使える4ステップのコミュニケーションスキル（傾聴・質問・意味づけ・伝達）を解説しています。

HR総研×就活会議：2027年卒学生の就職活動動向調査（3月）　結果レポート第1報

27卒学生の4割以上が「学部3年生4月」以前に就活開始、すでに内定承諾した学生の特徴は？

2026年春、企業の新卒採用活動は一層早期化・多様化が進み、2027年新卒学生（以下、27卒学生）たちは一層スピード感のある就職活動を迫られている。学部1年生や2年生の頃から就職活動を見据えた活動をする学生も一定数おり、自身のキャリアデザインの解像度を高めながら、自分に合った仕事や企業に出会うために活動している。 このような最新の就活動向を把握し、企業の効果的な採用戦略に有用な情報を発信すべく、HR総研と「就活会議」（就活会議株式会社）では、27卒学生を対象に2026年3月初旬時点の「就職活動」と「就職意識」に関するアンケートを実施した。本レポートでは、主に「就職活動」に関する調査結果について報告する。

「アサーティブコミュニケーション」とは？ 意味・メリット・事例を解説

HRの注目ワード徹底解説

ビジネスのグローバル化やダイバーシティが進み、属性や価値観の異なる人とともに働くケースが増えてきた現代において、より重要視されているのがコミュニケーションだ。とりわけ「アサーティブコミュニケーション」と呼ばれる手法が、良好な人間関係の構築に貢献するものとして注目を集めている。そこで本稿では「アサーティブコミュニケーション」について、その意味やメリット・デメリット、実践のポイントや具体例について解説する。

「コミュニケーション」の意味とは？ 重要性や大切なことも解説

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「コミュニケーション（Communication）」は、ラテン語で「共同の、共有の」、「義務をともに果たす」を意味するコミュニス（Communis）という単語が語源だ。同じ目的を持って進めていくビジネスにおいて、このコミュニケーションが重要なのは言うまでもない。多様性やグローバル化が叫ばれる現代では、さまざまな考え方を持つ人が溢れ、よりコミュニケーション能力が求められる時代となっている。そこで本記事では、今一度「コミュニケーション」について理解を深めるため、意味や重要性、陥りやすい問題と原因、コミュニケーションをとる上での大切なことなどを詳しく解説していく。

「マネージャー」の意味や役割とは？ 仕事内容や求められるスキルを解説

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組織のマネジメントにおいて「マネージャー」の存在は不可欠だ。メンバーの能力を引き出しながらチームをより良い方向に導く「マネージャー」には、さまざまな役割やスキルが求められている。一方で人事担当者や経営層としては、優秀な「マネージャー」をいかに育成するかが課題となる。そこで本稿では、「マネージャー」の意味やリーダーとの違い、具体的な役割や仕事内容から、必要なスキル、直面する課題、育成のポイントなど幅広く解説していく。 【知っておきたい関連情報】 ■「管理職」に関する資料ダウンロード、セミナー、サービス、ニュースなどの最新コンテンツはこちら

「風通しの良い職場」の意味やデメリットとは？ 施策の具体例やコミュニケーションに関する13のアイデアなどを解説

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職場環境をより良くしたいと考えた際に、理想の姿として掲げられるのが「風通しの良い職場」だ。だが、概念では理解できても、実際問題どのような環境や制度を構築すれば良いのかだろうか。また、そのメリットやデメリットはどこにあるのか。そこで、今回は「風通しの良い職場」の意味やそうした職場づくりに向けた具体的な施策を解説していきたい。 【知っておきたい関連情報】 ■「風通し」に関する資料ダウンロード、セミナー、サービス、ニュースなどの最新コンテンツはこちら

内定者フォローの施策例や企業事例を紹介！ KDDIやメルカリなど

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内定者フォローは、内定辞退対策だけでなく、入社後の定着や早期戦力化まで見据えた重要施策として注目されている。新卒採用試験が年々早期化する中で、内定者はさまざまな不安を抱き、入社へのモチベーション低下に陥ることがある。そこで、入社後の業務や人間関係、キャリア形成などの具体的なビジョンを持たせることは、内定辞退を回避し、入社後の活躍を支援する対策として大変有効だ。本稿では、内定者フォローの基本的な目的を整理したうえで、懇親会や面談など具体的な施策例を網羅的に紹介。また、KDDI、サイバーエージェント、メルカリ、日清食品といった企業の取り組みを取り上げ、自社施策の設計に活かせるヒントを解説していく。

【風通しの良い組織、どう作る？】情報の透明性の高め方

「情報の透明性」とは、情報が一部の層や部門に偏ることなく、誰にとっても公平かつオープンに、必要なタイミングで共有されている状態を指します。 情報の透明性が担保されていない職場では、「なぜこの判断が下されたのかわからない」「他部署の動きが見えない」といった不満や不信感が蓄積されやすく、やがては従業員のモチベーションやエンゲージメントの低下につながる可能性があります。 そうした「情報の透明性」を高めるために知っておきたい取り組みや、よくある失敗パターンを資料にまとめました。 ▼こんなことがわかります！▼ ✅「情報の透明性」を理解するために重要な3つの観点 ✅ 情報の透明性が高い組織の特徴 ✅ 情報の透明性に取り組むうえで知っておきたい失敗パターン ✅ 4つの推進ステップ 本資料を手に取り、健全で強い組織をつくるためのヒントとして、ぜひご活用ください。

「部下のやる気」を語るリーダーは、チームを壊す？自分のマネジメントを見直す『10の格言』を公開

■ 「もっと頑張らなければ」と孤独に戦うリーダーへ 部下が思うように動かず、チームが停滞したとき、「自分の力不足ではないか」と自分を責めてしまうリーダーは少なくありません 。しかし、見えない「やる気」を追いかけ、精神論で解決しようとすることはマネジメントの限界を招きます 。 株式会社ウィルPMインターナショナルは、管理職が自らのマネジメントを根本から見直し、立ち返るべき「軸」を再構築するための資料『マネジャー・リーダーのための10の格言』を制作いたしました 。 ■ 「人格者」ではなく「環境デザイナー」への転換を 本資料では、性格や人間性に依存せず、科学的視点で「行動」を変えるための10の指針を紹介しています。 部下に「やる気」を求めない：気合いではなく、具体的な手順を示すことで部下は動き出します 。 「褒める」より「事実」を認める：必要なのは評価ではなく、できている事実を認める「承認」です 。 「やらないこと」を決める勇気：劣後順位をつけ、捨てる決断を代行することが管理を楽にします 。 話しやすさは「リアクションの数」：無理に明るく振る舞わず、相槌や頷きを増やすだけで風通しは良くなります 。 ■ 今日、ほんの少しだけ「仕組み」を変えてみる 完璧なリーダーを目指す必要はありません 。相手の心を変えようと苦戦するのをやめ、誰もが自然に動ける「仕組み」を整える「環境デザイナー」に集中すれば、マネジメントはもっと自由で面白いものに変わります 。 今の苦しさから自分を解放し、チームの未来を軽やかなものに変えるきっかけとして、本資料をご活用ください 。

2027年「育成就労」開始で“特定技能”の外国人材が即戦力に。教育コストを抑えるメリットと、デメリットの解消ポイント

社労士が解説する人事と労務

「人が採れない」、「育たない」、「定着しない」。これは多くの企業が抱える共通の悩みです。人材不足は、もはや特定の業界だけの問題ではなくなりました。その中で、特定技能人材を活用する企業は年々増えています。特定技能は技能実習とは異なり、最初から現場の戦力になるからです。今回は、この特定技能人材を受け入れるメリット・デメリットや、受け入れ成功のポイントを解説します。2027年に始まる、外国人材のキャリア形成制度「育成就労」についても見ておきましょう。

「パワハラ防止措置」の義務化に対応～企業が今すぐ取るべき「具体的な4項目」を徹底解説～

社労士が解説する人事と労務

先日、労働基準監督署は「ある企業の社員が社長からパワハラを受けて自殺を図り亡くなった」として労災認定しました。遺族が会社側を提訴したところ、裁判所による調停の結果、会社は謝罪し、1億5千万円を支払うことになりました。パワハラは企業の規模に関係なく、中小企業であっても他人事ではありません。かつて、昭和の時代で当然のように行われていたスパルタ指導は、いまや「パワハラ」と従業員に受け取られ、会社側に責任が問われる時代になりました。また、令和では、職場のパワハラを防止する措置を講じることは「労働施策総合推進法」で定められているだけではなく、措置を放置することは会社の存続に関わる可能性もあります。本稿ではパワハラの法的根拠と定義、企業が取るべき防止対策について解説します。 ※関連情報を記載した資料も公開中 【ハラスメント完全ガイド】種類、防止策、ヒアリング法まですべてわかる／社労士監修コラム集

1on1ミーティングガイド 　ー 部下の成長と組織力を高める対話の仕組み ー

この資料では、1on1を「評価」ではなく「成長支援の対話」として機能させるための考え方と実践ステップをまとめています。 信頼を生む空気づくりや効果的な質問の工夫など、上司と部下の対話を深めるためのポイントを体系的に紹介。 職場でよくある「話しているのに伝わらない」「面談が形だけになっている」といった課題に対し、成果につながる対話のあり方と具体的な進め方を示しています。 上司が“支援者”として部下と向き合い、傾聴・質問・フィードバックを通じて気づきや行動変容を引き出すことで、信頼関係が深まり、組織に学びと成長の循環が生まれます。 また、1on1を継続的に機能させるための準備・実施・振り返りのポイントを整理し、形式的な面談から脱却して、日々の対話を人材育成の機会へと変えるヒントをまとめています。 さらに、人的資本経営の流れに沿った“成長支援型マネジメント”の視点から、1on1を組織文化として定着させるための実践アイデアを紹介しています。

三菱電機が試行錯誤する数々の「自律的キャリア開発支援」――制度の裏側にある「職場のあり方の見直し」や「管理職へのマインドセット」

正解がない中で模索する人・組織づくり

持続的な企業価値向上の鍵として「人的資本経営」の重要性が高まる一方となっている。その中核的テーマの一つが「キャリア自律」だ。言葉が先行する一方で、いかにして従業員一人ひとりの挑戦を促し、個人と組織の成長につなげるかは、大きな課題となっている。この大きな潮流を受け、三菱電機株式会社は近年、複数の人事制度改革を断行している。2022年度には形骸化しつつあった「社内公募制度」や「社内FA制度」を大胆に刷新し、異動成立件数を大幅に増加させた。さらに2024年度からは「副業制度」を試験的に導入し、20年ぶりとなる人事処遇制度の改定にも踏み切った。この背景には、従業員一人ひとりの「キャリアオーナーシップ」を引き出すという、伴走型の人事思想がある。なぜ同社は今、これほどまでに従業員のキャリア自律支援に力を注ぐのか。今回、グローバル人財部　人事企画グループマネージャー　高橋 陽平氏と同 課長代理 渡部 敬之氏にお話を伺った。次々と打ち出される施策の裏側にある「伴走支援」の考え方と、文化醸成のリアルな道のりに迫る。 プロフィール高橋 陽平 氏三菱電機株式会社グローバル人財部 人事企画グループ マネージャー2001年に三菱電機へ入社後、複数の支社・製作所で人事業務に従事。キャリアの中では、本社人事部（現・グローバル人財部）で人事処遇制度・退職金制度の運営や、20年ぶりとなる人事処遇・報酬制度改定の責任者も経験。現在は経営幹部候補の育成・配置やキャリア支援・マネジメント強化施策等全般を統括。 渡部 敬之 氏三菱電機株式会社グローバル人財部 人事企画グループ 課長代理2011年に三菱電機へ入社し、兵庫県の三田製作所（現・三菱電機モビリティ㈱三田事業所）にて人事業務に従事。その後、2021年から本社にて自動車機器事業本部のHRBPを担当、同事業を分社化した三菱電機モビリティ㈱の設立等を経て現職。現在は人事異動・キャリア支援制度、マネジメント強化施策等を担当。

「労働環境の整備」が働きがい向上に。従業員の“働きがい”を引き出すための3つのポイントを整理

社労士が解説する人事と労務

従業員の働きがいを引き出す「労働環境整備」へのアプローチはさまざまです。就業規則などの労務に関する取り組みを整備する、清潔感のあるオフィスにする、ワークライフバランスを尊重するなどが考えられますが、どのような方法が効率的かつ効果的なのかを見通すことが求められます。今回は、厚生労働省資料から「労働環境整備」のポイントを解説します。ぜひ会社の実情に合った方法を見つけていきましょう。

ウェルビーイング人財育成プログラム

「個」の幸せが「チーム」を変える！職場のウェルビーイング改革

“Being × Doing”の統合設計で定着まで面倒を見る、単発研修で終わらせない構造です

エンゲージメントを高めるウェルビーイング人財育成プログラム™離職ゼロを実現したリーダー育成術

【生産性を上げ、離職ゼロに挑む、エンゲージメント起点の人財育成プログラム™】 ・現場での実装・定着にこだわる講師が、設計から効果検証まで伴走。 ウェルビーイング・アワード2025 GOLD の知見を体系化し、「単発で終わらない」育成を提供します。 ■なぜ今、ウェルビーイング投資なのか 健康＝身体・心理・社会の充足。 “働きがい”を高めることは、健康投資の中心です。 Q：貴社では「心理・社会」の観点を指標化できていますか？ A：国の方針（厚労省・経産省）とも整合する“健康・ウェルビーイング”への投資は、人事企画・予算稟議を後押しします。 Q：働きやすさ × やりがいの両輪が回る職場は、売上成長・生産性向上が顕著です。いまの打ち手は“やりがい”まで届いていますか？ A：研究が示す通り、効率化だけでは限界。挑戦志向とエンゲージメントの醸成が鍵です。 ■効果の方向性（国内外の研究に基づく傾向） 生産性：+31% 離職：▲43% 欠勤：▲81% 事故：▲64% これらの指標に沿って、貴社のKPIへ具体的に落とし込みます。 ■こんな“現場あるある”をまとめて解消します。 採用が難しい／定着しない 指示待ちが多く、自主性が育たない 部署間連携が弱く、品質・安全に揺らぎがある ■プログラムの全体像（学び → 行動 → 振り返りのループ） 1.心理的安全性 2.強みの理解と活用 3.価値観の言語化 4.目的・意味（パーパス） 5.ジョブクラフティング（仕事の再設計） 6.対人スキル（傾聴・ポジティブコミュニケーション・コーチング） 7.レジリエンス（折れない心とチーム） 8.最幸の自分（Being × Doing の統合） 単発で終わらない設計：各回でアクションを設定し、実践→振り返り→再設計のループで定着を生みます。 ■書籍化で、社内展開もラクに プログラムのエッセンスを書籍として体系化（2025年9月30日発売）。 研修後の社内共有・内製化にそのまま活用いただけます。 ■資料請求／ご相談：お気軽にお問い合わせください。 ■書籍情報（2025年9月30日発売）：社内展開用の副読本として最適です。 離職ゼロに挑むなら、エンゲージメントから。 現場で“行動が変わる”育成をご一緒に。

JSHRM×HR総研 共同調査：「個人の人的資本」と「組織の人的資源活用能力」に関するアンケート調査　結果報告

自社の人的資本を生かし、経営成果に結びつけるにはどうすればよいか

昨今、企業経営において人的資本に対する重要度が高まっているが、個々の社員の人的資本が蓄積されても、組織にそれを活用する能力がないかぎり経営成果にはつながらない。そこで、企業における「個人の人的資本」と「組織の人的資本活用能力」の実態を把握し、経営成果との関係性を明らかにすることを目的に、日本人材マネジメント協会（JSHRM）とHR 総研との共同で調査を実施した。その調査の結果を以下に報告する。 ＜概要＞ ● 組織における「個人の人的資本」は、ハードスキルやソフトスキルに比べて、基本スキルが高めである。 ● 組織が「個人の人的資本」を活用する能力を指す「組織の人的資本活用能力」は、環境構築力や動機づけ力が高く、仕事提供力、能力開発力は相対的に低い。 ● 「個人の人的資本」は情報通信業で高く、「組織の人的資本活用能力」は建設業で低いといった特徴がある ●大手企業ほど、また労働組合がある企業で「個人の人的資本」「組織の人的資本活用能力」ともに高い傾向にある。 ● 企業における「個人の人的資本」の高さと「組織の人的資本活用能力」の高さは概ね比例している。 ● 企業の成長や経営成果の向上には、「個人の人的資本」や「組織の人的資本活用能力」が関係している。 ● 経営成果を上げるためには、「個人の人的資本」と「組織の人的資本活用能力」の両者を高めることが重要である。経営成果のうち、収益性には「組織の人的資本活用能力」の高さが、組織力の強化には「個人の人的資本」の高さがより関係している。

一社一工場、90年の歴史を持つ技術集団メーカーが取り組んできた 「挑戦」を起点とした組織開発とは？

＜概要＞ 東洋鋼鈑は創業90周年を迎え、未来に向けた挑戦を続けています。この挑戦を支えるのが、組織文化の変革です。 同社は「真面目で誠実」という伝統的な企業文化を大切にしつつ、新たな価値創造やイノベーションのために「挑戦」の要素を加えています。この背景には、既存事業の安定性だけでは激しい変化に対応できないという危機感がありました。 その危機感より、ミドルマネージャーを起点とした組織開発に着手。カナダの経営学者ミンツバーグが提唱する「リフレクションラウンドテーブル®」というプログラムを導入しました。この研修を通じて、社員は自分自身の経験を深く振り返り（内省）、お互いの価値観や想いを共有する（対話）ことで、部門や階層の壁を越えた深いコミュニケーションが生まれるようになりました。 その結果、単なる業務連絡に留まらない、本質的な対話が活発化しました。上司と部下がキャリアについて深く話し合う中で、社員の新しい挑戦が生まれ、顧客から高い評価を得る事例も出ています。また、他部署のマネージャー同士が交流することで、社内の風通しが良くなり、組織全体の一体感も高まっています。 上記の事例についてまとめた資料は、下記よりダウンロードください。

一社一工場、90年の歴史を持つ技術集団メーカーが取り組んできた 「挑戦」を起点とした組織開発とは？

＜概要＞ 東洋鋼鈑は創業90周年を迎え、未来に向けた挑戦を続けています。この挑戦を支えるのが、組織文化の変革です。 同社は「真面目で誠実」という伝統的な企業文化を大切にしつつ、新たな価値創造やイノベーションのために「挑戦」の要素を加えています。この背景には、既存事業の安定性だけでは激しい変化に対応できないという危機感がありました。 その危機感より、ミドルマネージャーを起点とした組織開発に着手。カナダの経営学者ミンツバーグが提唱する「リフレクションラウンドテーブル®」というプログラムを導入しました。この研修を通じて、社員は自分自身の経験を深く振り返り（内省）、お互いの価値観や想いを共有する（対話）ことで、部門や階層の壁を越えた深いコミュニケーションが生まれるようになりました。 その結果、単なる業務連絡に留まらない、本質的な対話が活発化しました。上司と部下がキャリアについて深く話し合う中で、社員の新しい挑戦が生まれ、顧客から高い評価を得る事例も出ています。また、他部署のマネージャー同士が交流することで、社内の風通しが良くなり、組織全体の一体感も高まっています。上記事例を詳しくまとめたものをご紹介します。

心理的安全性の作り方＜管理職と部下それぞれが担うスキルと役割＞

“組織の中で意見や考えを安心して発言できる状態”を指す心理的安全性。その言葉を本質を理解せず、何の取り組みも行わないままだと、組織の成長にブレーキがかかってしまいます。本セミナーでは、本当の心理的安全性とは何か？心理的安全性を高める方法とは？をお伝えします。