富士通株式会社では、ジョブ型の人材マネジメントへの変革を進めるとともに、社内での人材流動化を推し進めて、ビジネス環境の急速な変化や事業モデルの再構築に対応しようとしています。

今回、ベネッセ i-キャリアは、代表の風間 直樹 氏を聞き手とし、富士通で人事部門をリードする阿萬野 晋 氏にインタビューを実施。取り組みの背景や具体的な施策、そして表れ始めている効果はもちろん、ジョブ型の人材マネジメントへの変革にともなって変化が起きている採用領域の話に至るまで、お伺いしました。（以下敬称略）

【プロフィール】


  • 阿萬野 晋 氏

    ■阿萬野 晋 氏
    富士通株式会社　
    Employee Success 本部長

    1992年富士通に入社。事業部門担当人事を経て、04年以降は幹部社員、一般社員制度企画を主導。09年から4年間、Fujitsu Asia Regional HR Directorとしてシンガポールに駐在。帰任以降はグローバル人事やプロダクト事業担当人事を統括し、20年には労政部長として新たな働き方「Work Life Shift」を含む労務政策全体を統括。21年4月より現職にて、ジョブ型人材マネジメントをベースとした採用から育成、キャリアオーナーシップやポスティングなどの成長支援、人事制度企画、ウェルビーイング推進を主管。

  • 風間 直樹 氏

    ■風間 直樹 氏
    株式会社ベネッセ i-キャリア
    代表取締役社長

    新卒で株式会社ベネッセコーポレーション入社し、高校生の進路・進学支援に携わる。その後、株式会社ベネッセ i-キャリアへ異動し、大学のキャリア教育変革、企業の新卒採用支援に携わる。高校・大学・企業と幅広いステージで、学び方・キャリア開発の支援を行い、アセスメントテスト『GPSシリーズ』の事業責任者を務める。2025年より代表取締役社長に就任。

富士通阿萬野氏・ベネッセi-キャリア風間氏

未来を見据えた事業モデル転換。鍵となった「適材適所」から「適所適材」への変革

風間　御社は2020年頃からジョブ型の人材マネジメントへの変革を進め、注目を集めておられます。この施策の導入に至った背景や実現したかったことについて、まずはお聞かせください。

阿萬野　2019年、代表取締役社長に就任した時田は「イノベーションによって社会に信頼をもたらし世界をより持続可能にしていく」という企業パーパスを打ち出し、さらに2030年あるいは2050年といった未来を見据えて“私たちのありたい姿”を描きました。

その“私たちのありたい姿”へと近づくためには、全社的な改革が必要でした。1つは事業モデルの変革。富士通をメーカー、あるいはシステム・インテグレーターと捉えていらっしゃる方は多いと思いますが、現在は「世界が抱える社会課題の解決をクロスインダストリーでの取り組みで推進する」という事業モデル＝『Fujitsu Uvance』へと舵を切っています。

事業モデルが変わるのですから、組織も、仕組みも、人の行動も変わらなければなりません。人の行動変容を起こすための仕組みとして導入した施策の1つがジョブ型の人材マネジメントです。
富士通阿萬野氏
風間　社内のルールや各種プロセスの変革をスタートさせて、約5年。成果は表れているのでしょうか？

阿萬野　誰しも変化は怖いものですが、富士通がサステナブルに成長するためには不可欠。「挑戦」「信頼」「共感」という富士通が大切にする価値観のもとに従業員がそれぞれで取り組みを進めた結果、業務プロセスをより良い方向に変えることは“当たり前”になりつつあると感じています。働き方も劇的に変化し、いまやリモートワークが8割。人材の流動化を促す仕組みも機能し、「われわれは変化できるんだ」と実感しているところです。

風間　人材の流動化を促す具体的な仕組みについて教えていただけますか。

阿萬野　新卒一括採用、終身雇用、年功序列、ピラミッド型の組織構造、時間をかけて人を育てながらいいものを作っていく…。といった日本の伝統的なマネジメントスタイルが、平成から令和にかけて社会環境の変化や置かれている事業の状況によって、一気に変わることになりました。比較的変化の少ない時代であれば上手く機能していた手法が、1分1秒単位で世の中が劇的に変わり、社会やお客様のニーズも常に変化している現代では従来の人材マネジメントの仕組みでは適用しなくなってきているのです。

必要なのは「この人材をどこに配置するか」という“適材適所”ではなく、まずは前述した『Fujitsu Uvance』のような事業モデルがあり、その事業を進めていくための組織や仕事が明確化され、そこに適した人を配置すること、すなわち“適所適材”です。

また、あるビジネスがいつまで続くのか、“適所”がいつまであるのか、それは社会やお客様から何を求められているのか次第。不要になる仕事も新しく生まれる仕事も出てくるでしょう。人の動き方を硬直化させず、常に流動させるための仕組みが必要でした。

社会やお客様のイシュー起点でビジネスが生まれ、そのビジネスごとに組織のありようや人材マネジメントの在り方も異なります。そこで各事業部門が自ら適切な組織を設計し、人材を採用・育成・配置して事業を行い、評価・処遇するという、いわば事業部門起点の人材マネジメントへと変革してまいりました。

それ以前は、人事が採用した人材を各部門に配置する、キャリア採用の人数はあらかじめ決まっていて想定以上に人が減った部署への配慮もなし、といった仕組みでした。いまは現場への権限移譲を進め、必要な人材、ポジションやロールを自分たちで決め、それぞれの“適所”に対する“適材”を社内外から獲得・補充する、というスタイルになっています。

ジョブポスティングの推進。施策の一貫性＋社員の自律性が人材の流動化を活性化させる

風間　人材流動化のための施策として「ジョブポスティング」、いわゆる手上げ制の社内公募が上手く機能していると伺っています。3年間で2.6万人が手を挙げ、うち1万人が実際に異動したそうですね。
ベネッセi-キャリア風間氏
阿萬野　人事制度には、その周辺の仕組みも含めての“一貫性”が必要です。「ジョブ型」とか「適所適材」といっておきながら、ポジションがない、異動の機会がない、ということでは機能しません。

「ジョブポスティング」では海外も含めて常時1,000ポジションくらいが提示されていて、会社として自ら手を挙げることを推奨し、いわば社内での人材獲得競争を“是”としています。やる気のある人が活躍できる状態、「やりたくないのにそこにいる人」がいなくなる環境を作っているわけです。いまも毎年コンスタントに7,500人くらいが手を挙げて2,000人程度が異動しています。

それと同時に、将来の経営幹部候補人材を会社が意図的に重要なポジションへアサインして成長を促進するような施策や、異動した先でパフォーマンスが上がらなかった時の育成プログラム、グループ外への転職希望者を支援する制度など、さまざまな仕組みも用意してあります。

こうした仕組みに対して、社員目線で見た場合に何が必要かといえば、キャリアオーナーシップです。自分で考え自分で動く人たちの集団でないと人材の流動化は実現しませんし、なにより自分自身のウェルビーイングも実現しません。

従前は会社の指示に従って実績をあげれば昇進できたかも知れないけれど、それだけは成り立たなくなりました。会社や上司もしっかりサポートしますが、自分の将来や成長は自分で考えて行動してください。「このポジションに就きたい」と手を挙げないと、チャンスを逃してしまいますよ。そんな“健全な危機感”を持ちながら、キャリアオーナーシップを発揮するよう促しました。

協力：株式会社ベネッセ i-キャリア


この後、下記のトピックが続きます。
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●時代の変化に対応する、新卒採用のジョブマッチング
●新卒社員の早期活躍につなげるインターンシップの魅力
●入社後に活躍する社員の見極め～鍵を握る「思考力」と「実行力」
●事業部門・社員一人ひとりのパートナーとして人事に求められる役割とは

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