第4回 HRエグゼクティブフォーラム講演録

パネルディスカッション「激動の時代を生き抜く、これからの“組織”と“個”の新しい関係性とは」

ＨＲプロ株式会社ＨＲエグゼクティブフォーラム
公開日：2014/09/30

法改正ラッシュに備える人事労務業務改善～人事制度の断捨離と法改正を見据えた業務改善のススメ～

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寺澤　アサヒビールさんでは、グローバル化のほかにはどういったことを大きな環境変化と捉えられていますか？丸山　いろいろありますが、消費者は間違いなく多様化して、チャネルも大きく変わりました。私が入社した頃は街の酒屋さんに売っていただいたのが、いまはコンビニ、スーパー、それもどんどん大手に集約されつつあります。完全に企業対企業という形になり、非常に厳しい競争環境です。お客様の課題をどう解決するかがカギですから、仕事の上でも専門性、論理性がより求められるようになりました。寺澤　ネット社会になっていく中での変化、IT化という部分の変化については、アサヒビールさんの場合、いかがですか？丸山　ドメスティックな企業ですが、ITについてはスーパードライの収益を使ってかなり早くから力を入れてきました。現在では、営業担当はiPadを持ち歩いて、得意先の課題を解決するために「一緒にやりませんか」ということを動画で提案できます。ただ、クラウドをどう使うかなどは今後の課題ですね。最近、社内にデジタル戦略部ができたり、この分野をさらに研究して変化に対応していこうと動いているところです。原　環境変化の中で、さまざまなITの活用がイノベーションの創出や業績貢献を高める上でより有効な手段を生み出していく、それが企業の内外での個の働き方を変えていくということは、まさにいま広がりつつある大きな動きだと思います。ただ、その一方で、社員が企業の中でどのように能力を発揮してキャリアを築いていくかという部分は、かなり人と人の対話によって支えられていかなければいけないと思います。　その意味で、アサヒビールさんは、これまでいろいろな部分で対話を深く重ねていらっしゃる。人の育成でもそうですし、毎年の定期異動の前には、人事のスタッフが手分けして全世界の事業所を回り、現場との対話を重ねておられます。　社員にITを活用して業績を上げたり新しいものを生み出したりしてもらうといったデジタルな部分と、アナログあるいはウエットというと変かもしれませんが、対話で社員を支えていく部分が、人事としてこれからとても重要になってくると思います。丸山　同感です。ウエット、アナログだけでは勝てない。合理性、論理、近代化だけでも勝てない。両方がベストマッチングする状態をどうつくるかですね。寺澤　ここで、会場にお集まりの皆さんにも、いま、自社の大きな環境変化としてどういうことが起きているか、3、4分ほどお近くの方々と情報共有していただきたいと思います。それでは、どうぞ。寺澤　パネルディスカッションに戻りましょう。お二人にお聞きします。個々の企業が置かれている状況は当然異なるのですが、日本企業全体を捉えたときに、日本を取り巻く環境が大きく変化する中で、組織と個の関係はどのように変わっていくべきだとお考えですか？丸山　日本企業の強みを、戦略論として新しい時代にどう活かすかですね。個人の成長支援も同じで、弱みをどう補うかより、個人の強みをどう引き出すかということだと思います。強みで弱みも補えるのです。　そして、社員が成長し、企業が強くなっていくために一番重要なのは、社員に対してどう会社が期待するかです。特に経営者が期待することが重要で、これをやると人がすごく育ちます。　基本として、個人は自分で自分を鍛える。会社は期待する、人として扱う。組織と個の関係は、このWIN-WINの関係であることが大事で、これは国内だろうがグローバルだろうが共通でしょう。そうやって育ったメンバーが力を合わせれば、さらに日本的なチーム力の高さ、組織性の強さといったものに結びついていくだろうと思います。寺澤　逆に、いままでの日本のやり方で変えた方がいいところはどこでしょうか。丸山　多様性の獲得ですね。金太郎飴から多様性ある桃太郎軍団へ変わろうということです。嗅覚の強い犬、機敏な猿、全体を俯瞰できる雉、こういった多くの個性を一定の方針、理念のもとに集約して、イノベーションを起こしていく。多様性の獲得は人事部門にとってきわめて重要だと思います。原　これからの組織と個の関係を考えると、私もやはり多様性、それから対話がキーワードになると思います。　まず、個に求められる多様性はどういうものかというと、3つほど考えられます。1つ目はグラットン氏が『ワークシフト』で言っている専門性の多様化です。何がこれから必要なのかはどんどん入れ替わっていくので、そこの専門性を連続的に獲得していくことがいろいろな年代層で求められていくでしょう。そして、2つ目はダイバーシティ、3つ目はキャリアの多様性です。中でも、キャリアの広がりということが、これからは非常に重要です。　というのも、高年齢者雇用安定法が改正され、企業は実質65歳まで社員を雇用していかなければいけません。グローバルという問題もありますが、国内もこれからとても大変です。大量採用した40代後半のバブル入社世代を多くの企業が抱えておられて、この方々が課長や部長に就いていますが、もう5年ほどすると役職を外れる方も増えてくると思います。いままでなら「定年まであと5年ですね、そこそこ頑張ってください」でよかったかもしれませんが、あと10年間、こういった方々にどう頑張ってもらうか、企業としてどうすればその力を活用できるのかということが避けられない問題として出てきます。　　その意味から個に対して、もっとキャリアの幅を広げて選択肢を多く持ってもらうよう、企業が早い時期から働きかけていかなければいけない。そういう時代になってくると思います。丸山　おっしゃる通り、キャリア教育は非常に重要で、当社も力を入れています。30代ぐらいからこれからのキャリアをどうするか考える機会を設けていますし、40代、50代でも、それぞれ違う切り口から自分の人生をどうしていくのか、考えていただいています。原　組織と個というとき、本当はもっと個が危機感を持って「こんなふうにやっていきたい」と声をあげていかないと、組織と個の関係はなかなか変わっていかない。そのときにキーワードになるのが対話だと思います。アサヒビールさんのように、人事が、あるいは先輩が、お互いが、いろいろな対話を積み重ねていかないと、個は焚きつけられないんじゃないか。“いかに焚きつけられるか”ということが、個にとって一番大きな課題だと考えています。寺澤　環境の変化に対応して、人事の役割はどう変化するべきなのか、また、その重要性についてはどうお考えですか？丸山　日本は仕事ベースというより人ベース、人を重視する国であり、そういう企業が多いんですね。ですから欧米企業、グローバル企業よりも人事の影響力はきわめて大きいと思います。よって、経営の方向性をよく確認して、仕掛け続けるということが大事です。社員の幸せ、企業の発展のために仕掛け続ける、新しいことをどんどん提案していく風土を人事部門の中につくることが重要ではないでしょうか。原　同感です。そのときに、仕掛けの目的がしっかり社員の方々と共有されるということが大事ですね。厳しい状況にある企業もしくは事業もあるでしょうし、これからどんどん成長をめざしていこうという企業、事業もあるでしょう。だから、それに向けてこういう仕掛けをするんだというところを、まさに、よく言われる戦略パートナーとして人事が打ち出していくことが必要なのではないかと思います。寺澤　今日はありがとうございました。

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