人的資本経営を重視する企業は約7割、2024年からほぼ横ばい

まず、人的資本経営の重視度について2023年（前々年）からの推移を比較して確認してみる。
2025年調査では、最も多かったのは「重要だと認識している」が40％で、次に「やや重要だと認識している」が28％と、これらを合わせた「重視派」（以下同じ）は68％と7割近くに上っている。「重視派」は2024年と2023年がいずれも69％だったことからほぼ同水準で推移している（図表1-1）。

【図表1-1】「人的資本経営」の重視度（2023-2025年比較）

この結果を企業規模別に見ると、従業員数1,001名以上の大企業では「重視派」が75％と4分の3に上り、すべての企業規模で最も高い。そのうち「重要だと認識している」は50％と半数が回答している。301～1,000名の中堅企業では「重視派」は65％と大企業より10ポイント後退し、「重要だと認識している」は38％と4割未満となった。300名以下の中小企業では「重視派」が65％で中堅企業と同割合だった。ただし、「重要だと認識している」の割合は35％と3社に1社程度となっている。
反対に、「あまり重要だと認識していない」と「重要だと認識していない」を合わせた割合は、大企業と中堅企業では1割未満で、中小企業も15％程度にとどまっている。つまり、「人的資本経営の重要性」は、企業規模を問わず広く認識されていると分かる（図表1-2）。特に、大企業において重視する企業の割合が高い背景には、有価証券報告書での人的資本情報開示義務の対象となる上場企業が多いことが少なからず影響しているのだろう。

【図表1-2】企業規模別　「人的資本経営」の重視度

人的資本経営の主目的は「従業員エンゲージメントの向上」で7割近く

次に、各企業が「人的資本経営」に取り組む目的を尋ねた結果を見てみる。
本年（2025年）調査の結果では、「従業員エンゲージメントの向上」が最多で68％と7割近くにも上っており、次いで「生産性の向上」が52％と半数程度、「採用力の強化」が46％と半数近くなどとなっている。トップの「従業員エンゲージメントの向上」は2番目の「生産性の向上」に16ポイントもの顕著な差をつけており、多くの企業にとって「エンゲージメント向上」が人的資本経営に取り組む主な目的であることがうかがえる（図表2-1）。

【図表2-1】「人的資本経営」に取り組む目的

では、各社における従業員エンゲージメントの現状はどのようになっているのだろうか。今回の調査における内訳を見ると、「高い」と答えたのは5％で、「やや高い」が29％で、これらを合計したエンゲージメントが「高い派」（以下同じ）は34％と3割程度となっている。他方で、「低い」は11％、「やや低い」は18％となり、これらを合計したエンゲージメントが「低い派」（以下同じ）は39％と約4割で、「高い派」よりやや多くなっている。さらに、「どちらとも言えない」が37％と最も多くなっており、明確にエンゲージメントが高いと認識できている企業は3社に1社にとどまる現状となっている（図表2-2）。

【図表2-2】従業員エンゲージメントの現在の状況

エンゲージメントレベルが高い企業の6割強が「取り組み中」

続いて、本年調査における人的資本経営への取り組み状況を企業規模別に見てみる。大企業では「取り組みを開始した段階」が25％、「安定的に取り組みを継続中」が29％となっており、これらを合計した「取り組み中」（以下同じ）の割合は54％と半数程度となっている。前述のとおり、大企業における「重視派」の割合は75％と4分の3に上ることを踏まえると、重視しているものの、現状では取り組みを開始できていない企業もあることがうかがえる。中堅企業では、「取り組みを開始した段階」が20％、「安定的に取り組みを継続中」が22％となっており、これらを合計した「取り組み中」が42％と大企業より一段階下がる。さらに中小企業では、「取り組み中」が24％（「取り組みを開始した段階」、「安定的に取り組みを継続中」が共に12％）となり、未だ4分の1程度にとどまっている（図表3-1）。
このように、人的資本経営を重視している企業が7割程度以上と多数派であるのも関わらず、何らかの理由により、実際に取り組みを開始できている企業はその一部にとどまっていることがうかがえる。

【図表3-1】企業規模別　「人的資本経営」の取り組み状況

さらに、エンゲージメントレベル別に「人的資本経営」の取り組み状況を比較すると、エンゲージメントレベルが「高い／やや高い」とする企業群では「取り組み中」が64％と3社中2社程度と前向きな取り組み状況となっている。
その一方で、「低い／やや低い」企業群では「取り組み中」が11％と1割程度にとどまり、「高い／やや高い」企業群より53ポイントも低くなっている（図表3-2）。したがって、エンゲージメントレベルが高い企業群の方が、人的資本経営への取り組みが顕著に進んでいることが分かる。また、積極的に取り組んでいるからこそ「エンゲージメントが高い状態にある」と考えることもできそうだ。

【図表3-2】エンゲージメントレベル別　「人的資本経営」の取り組み状況

エンゲージメント向上を目的に挙げる企業が多い中、エンゲージメントが高い企業の人的資本経営への向き合い方には特徴的な傾向が見られることが推測される。そこで、本調査では、企業の人的資本経営に関する取り組み状況の動向を把握し、特にエンゲージメントレベルの高い企業群の特徴を分析した。

「人材面の全社的な経営課題抽出」「KPI設定」など前年より課題の可視化が顕著に前進

ここからは、人的資本経営への取み組み状況について見てみる。
経済産業省から2022年5月13日に公表された『人材版伊藤レポート2.0』（以降、レポート2.0）で、「3つの視点」と「5つの共通要素」の実現に向けて例示されている各項目への取み組み状況について、回答企業全体と大企業、さらにエンゲージメントレベルが高い企業である「高エンゲージメント企業」（エンゲージメントレベルが「高い／やや高い」とする企業群、以下同じ）を比較しながら確認していく。
ただし、これら各項目について、すべてに取り組むことが求められているわけではなく、各企業の経営戦略や事業内容、置かれた環境の違いなどを考慮し、自社の人的資本経営の実現に必要な取り組みを、着実に実践していくことが重要となる。

「3つの視点」については図表4-1～4-3で、「5つの共通要素」については図4-1～5-5で、レポート2.0で例示されている具体的な項目への企業の取り組み状況を示している。
これらの図表を概観的に眺めると、すべての項目において、全体平均より大企業の方が「取り組み中」（「安定的に取り組みを継続中」と「取り組みを開始した段階」の合計）の割合が高く、大企業での取り組みが先行していることが見て取れる。この傾向は2024年、2023年調査と同様である。また、高エンゲージメント企業の取り組み状況は、大企業と同等やそれ以上に進んでいる傾向が見られる。

ここからは、各項目に対する大企業と高エンゲージメント企業での取り組み状況を中心に確認する。

まず、「視点1：経営戦略と人材戦略との連動」への取り組み状況を見てみる。
大企業で「取り組み中」の割合が最も高い項目は「課題への対策に関するKPIの設定」で59%（全体30%）と6割に迫る。高エンゲージメント企業では49％と半数近くとなり、大企業と同等の取り組み状況にあることが分かる。その他に、高エンゲージメント企業で「取り組み中」の割合が最も高い項目は「人材面での全社的な経営課題の抽出」の63％で、大企業の55％より高くなっている。このことは、従業員のエンゲージメントが高い企業ほど、人材戦略上の課題を経営課題と捉えて可視化している傾向にあることがうかがえる。
一方、「取り組み中」の割合が最も低くなっている項目は、大企業と高エンゲージメント企業ともに「人材に関するKPIの役員報酬への反映」で、それぞれ43%、28％（全体18%）となり、項目によって優先度が顕著に異なることが分かる。また、高エンゲージメント企業では、「CHROの設置」（36％）、「サクセッションプランの具体的プログラム化」（43％）も大企業より低い取り組み率で、これらの項目は大企業の方が重視して取り組んでいる企業が多いようだ（図表4-1）。

【図表4-1】「視点1：経営戦略と人材戦略との連動」への取り組み状況

次に、「視点2：『As is（現在の姿） - To be（目指すべき姿）のギャップ』の定量把握」への取り組み状況を見ると、「人事情報基盤の整備」の「取り組み中」の割合が最も多く、全体で36%であるのに対して大企業で56%、高エンゲージメント企業で58％(前年49％)とともに6割に迫っている（図表4-2）。他2項目は「人事情報基盤の整備」ができた上で、現在の姿と目指すべき姿のギャップを定量的に可視化するために必要な取り組みであり、今後、各種の取り組みを計画的かつ効果的に進める中で、重要なステップとなる。「動的な人材ポートフォリオ計画を踏まえた目標と達成までの期間の設定」は大企業が49％、「進捗を定量把握する項目のリスト化と運用」は大企業が50％と、いずれも大企業の半数程度が取り組み、前年より取り組みが進んでいる。人材課題の可視化と解決に向けた計画的な取り組みは、大企業を中心に一歩前進したことがうかがえた。

【図表4-2】「視点2：『As is（現在の姿） - To be（目指すべき姿）のギャップ』の定量把握」への取り組み状況

「視点3：企業文化への定着」への取り組み状況については、視点1,2に比べて大企業のみでなく全体でも「取り組み中」の割合が高い。中でも、特に高いのは「経営理念、企業の存在意義、企業文化の定義づけ」で、全体で55%の半数以上で、大企業では70％、高エンゲージメント企業では73％と7割以上に上る。「経営理念等について、社員の具体的な行動や姿勢に紐づける取り組み」は全体で41%、大企業は64％、高エンゲージメント企業は72％に上っている（図表4-3）。これらの項目は、人的資本経営を意識する以前から重視している企業が多く、人的資本経営が重要視される中でさらに伸張している。また、企業のパーパス（存在意義）や企業文化を社員に共有し、社員から共感を得るための有効な手段の一つである「CEO・CHROと社員の『対話の場』の設定」に取り組む企業は、全体の30%に対し、大企業と高エンゲージメント企業ではともに52％と過半数に上っている。「パーパス経営」に取り組む企業は、継続して増えていることが分かる。

【図表4-3】「視点3：企業文化への定着」への取り組み状況

大企業は5割強が「組織として不足しているスキル・専門性を特定」。リスキルを含めた実践が一歩進む

ここからは、「5つの共通要素」に関してレポート2.0で例示されている取り組み項目について、企業の取り組み状況を見ていく。

まず、「要素1：動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用」への取り組み状況については、視点2との関連が特に強い要素と捉えられる。すべての属性において「取り組み中」の割合が最も高い項目は「目標と現状のギャップを踏まえた、平時からの人材の再配置、外部からの獲得」で、全体で32％、大企業では55%、高エンゲージメント企業では51％と半数を上っている。逆に、最も低いのは「博士人材等の専門人材の積極的な採用」となるが、全体では18％、大企業では37%、高エンゲージメント企業では35％で前年よりも数ポイント高くなった。また、この項目の特徴としては、たとえば「将来の事業構想を踏まえた、中期的な人材ポートフォリオのギャップ分析」に「取り組み中」の大企業が前回調査から14ポイント増加するなど、大企業における「取り組み中」の割合が伸びているという点が挙げられる（図表5-1）。
本年調査では、大企業の「人的資本経営」の実践レベルが上がり、将来の事業構想を踏まえて必要な人材を適切に獲得する準備を着々と進めている傾向がうかがえる。

【図表5-1】「要素1：動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用」への取り組み状況

「要素2：知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン」への取り組み状況については、「キャリア採用や外国人の比率・定着・能力発揮の、KPIの活用によるモニタリング」の「取り組み中」の割合は全体で31％、大企業で61％（前年42％）高エンゲージメント企業では51％（前年48％）と、大企業の取り組みは6割を超えて大きく伸びた。「課長やマネージャーがマネジメント方針の相互共有によって学び合う環境の整備」は、全体が30％、大企業では45％（前年37％）、高エンゲージメント企業では46％（前年51％）と、ここでも大企業が数字を伸ばしている。大企業ほど、デモグラフィックなDE&Iにとどまらず、知と経験に関する多様な人材採用・定着および組織におけるマネジメントを強化していることがうかがえる（図表5-2）。

【図表5-2】「要素2：知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン」への取り組み状況

続いて、「要素3：リスキル・学び直し」への取り組み状況を見てみる。
５つの取り組み項目の中で、いずれの属性でも「取り組み中」の割合が最も高いのは前年と同様に「組織として不足しているスキル・専門性の特定」で、全体では37％（前年33％）、大企業で55％（前年53％）、高エンゲージメント企業では59％（前年60％）となった。事業推進していく上で組織として不足しているスキルや専門性を特定して、従業員にリスキルを促したいスキルや専門性の可視化をできている企業が少なくないようだ。また、「社外での学習機会の戦略的提供」は大企業が46％（前年38％）と5割に迫る変化をみせた。ただし、従業員がリスキルする意欲の醸成につながりうる「リスキルと処遇や報酬の連動」は、大企業や高エンゲージメント企業においても「取り組み中」の割合は4割に満たない現状であるのは前年同様である（図表5-3）。したがって、大企業を中心に、組織としてリスキルすべきスキルや専門性を特定するとともに、従業員のリスキル支援に動きが出てきていることが見て取れる反面、従業員のリスキル意欲の醸成に関わるインセンティブへの取り組みは停滞していることがうかがえる。

【図表5-3】「要素3：リスキル・学び直し」への取り組み状況

「要素4：従業員エンゲージメント向上」への取り組み状況については、すべての属性において「取り組み中」の割合が最も高いのが「従業員エンゲージメントレベルの定期的な把握」で、全体で46％と半数近くになっており、大企業では70％、高エンゲージメント企業では69％と7割にも上っている。人的資本経営の主要な目的として「従業員エンゲージメント向上」が挙がっていることから、現状のレベルを定期的に把握することは、必要不可欠な取り組みとなっていることがうかがえる。また、「副業・兼業等の多様な働き方の推進」や「健康経営への投資とWell-beingの視点の取り込み」は、大企業と高エンゲージメント企業で過半数に上り、従業員の働き方の自由度を高くするとともに幸福度も高く働ける環境を整備することに力を入れている傾向がうかがえる。「健康経営への投資とWell-beingの視点の取り込み」は、大企業においても取り組む企業の割合が年々増加しており、3年前の調査では4割未満であったのに対して前年は半数に達し、今回は73％と7割を超えた。従業員の健康や幸福度の向上を重視する機運は顕著に高まっている（図表5-4）。

【図表5-4】「要素4：従業員エンゲージメント向上」への取り組み状況

「要素5：『時間や場所にとらわれない働き方』の推進」は、前年同様に５つの共通要素の中で最も取り組み率が高いテーマである。「取り組み中」が最も多い項目は「リモートワークを円滑化するための業務のデジタル化の推進」で、全体で54％、大企業と高エンゲージメント企業はともに74％となっている。一方、「リモートワークとリアルワークを組み合わせる取り組み」は属性ごとの差異が顕著で、「安定的に取り組みを継続中」の割合が全体は43％に対して、大企業は55％、高エンゲージメント企業は60％と高くなる（図表5-5）。必要に応じてリモートワークとリアルワークを使い分けるハイブリッド形式の働き方の提供は、従業員のエンゲージメント向上に寄与する要素となっているのだろう。

【図表5-5】「要素5：『時間や場所にとらわれない働き方』の推進」への取り組み状況

「知・経験のD＆I」は高エンゲージメント企業で顕著に高い実施率

次に、人的資本経営における重点施策について、エンゲージメントレベル別に取り組み状況を確認する。
まず、エンゲージメントレベルに関わらず、実施率トップとなった項目は「社員エンゲージメントを高めるための取り組み」で、「高い／やや高い」企業群では33％、エンゲージメントが「低い／やや低い」企業群で32％といずれも3割程度なった。エンゲージメントレベルが「高い／やや高い」企業群で次に高いのは「知・経験のダイバーシティ＆インクルージョンのための取り組み」で19％、「低い／やや低い」企業群の5％とは14ポイントもの差異があり、この施策がエンゲージメントレベルの高い企業における特徴的な重点施策であることが推測される。一方、「いずれも重点施策として取り組んでいない」はエンゲージメントレベルが「低い／やや低い」企業群で45％であるのに対して、「高い／やや高い」企業群ではわずか8％と、33ポイントもの差異で低くなっている（図表6-1）。

【図表6-1】エンゲージメントレベル別　人的資本経営における重点施策の取り組み状況

エンゲージメントレベルに関わらず最も多くの企業が重点施策として挙げるのが「社員エンゲージメントを高めるための取り組み」であるにもかかわらず、その成果としてエンゲージメントレベルに違いが出ている現状を踏まえ、エンゲージメント向上を目的に実施している施策の効果測定の実施状況について、同様にエンゲージメントレベル別に比較して確認する。
「数値的な効果検証をして、PDCAに活用している」と回答したのは、エンゲージメントレベルが「高い／やや高い」企業群で34％だったのに対し、「低い／やや低い」企業群ではわずか9％と1割に満たない。また、「効果検証は何も行っていない」との回答は、エンゲージメントレベルが「高い／やや高い」企業群で12％だったのに対し、「低い／やや低い」企業群では25％、「どちらとも言えない」という企業群も31％と高くなっている。
エンゲージメントレベルの高い企業群の方が、施策の定量把握や、PDCAサイクルを回すことに取り組んでおり、効果的な改善サイクルを実現できていると割合が高いと推察できる。（図表6-2）

【図表6-2】エンゲージメントの状態別　エンゲージメント向上施策の効果検証の実施状況

「知・経験のD＆I」に取り組む目的は「多様な視点による問題解決能力の向上」が最多で4割近く

ここからは、エンゲージメントレベルの高い企業群で取り組み率が顕著に高い「知と経験のダイバーシティ＆インクルージョン」のための取り組みについて、さらに深掘りして確認してみる。
まず、「知と経験のダイバーシティ＆インクルージョン」に企業が取り組む目的については、「多様な視点による問題解決能力の向上」が最多で35％と4割近く、次いで「市場環境の変化への対応力向上」が32％と3割程度などとなっている（図表7-1）。VUCAの時代において、柔軟かつスピーディーにビジネス課題を解決できる組織にしたいという、企業の狙いがうかがえる。

【図表7-1】「知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン」に取り組む目的

次に、「知と経験のダイバーシティ＆インクルージョン」を推進する企業が取り組む施策については、「異なる経歴・専門性を持つ人材の積極的な採用」と「部門横断型のプロジェクトチームの結成」がともに最多で25％と4分の1で、僅差で「部門・職種を超えた人事異動・ジョブローテーション」が34％と3割程度、「従業員の自発的学習・資格取得支援制度」が23％と2割程度などと続いている（図表7-2）。いずれの取り組みも実施率は3割未満となっており、企業によって様々な取り組みが選ばれていることがうかがえる。

【図表7-2】「知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン」に関する取り組み施策

それでは、実施した取り組みの効果についてはどのように感じているのだろうか。「知と経験のダイバーシティ＆インクルージョン」のために取り組んでいる施策について、実施した効果があるとする割合（実施効果率、以下同じ）の状態を実施率と並べて確認してみる。
実施効果率が最も高い施策は「多様な知識や経験の社内共有」で、92％と9割を超えている。ただし、この施策の実施率は6％と低くなっている。次いで「社内コミュニティ・勉強会の促進」が85％と9割近くに上り、実施率は20％、「異文化コミュニケーションに関する研修・教育」は76％と8割近くで、実施率は9％などとなっている（図表7-3）。
いずれも実施率は高くないものの、特に上位2項目では、社員同士で情報交換や切磋琢磨して学習し合うなどの社内交流の要素が含まれており、組織文化として「知と経験のダイバーシティ＆インクルージョン」を醸成する効果が期待できるのではないだろうか。

【図表7-3】「知と経験のダイバーシティ＆インクルージョン」に効果がある取り組み施策

大企業の8割が「今後も推進する」の一方、中小企業の4割は「今後も実施しない」

最後に、人的資本経営の今後の推進意向について、企業規模別に確認する。
大企業では「さらに積極的に推進する」が32％、「現状を維持して推進する」が52％で、これらを合計した「推進する派」（以下同じ）は84％と8割を超えている。この「推進する派」について、中堅企業では69％と約7割で、中小企業では57％と6割近くとなり、企業規模によって推進への積極性が異なることが見て取れる。一方、「今後も実施しない」との回答は、大企業で16％、中堅企業で27％、中小企業では39％と約4割にも上り、人的資本経営の優先度が低い中小企業も少なくないことがうかがえる（図表8）

【図表8】企業規模別　人的資本経営について今後の推進意向

【調査概要】

アンケート名称：【HR総研】「データドリブンな人事と人的資本経営・開示の現状」に関するアンケート（2025年版）　　　　　　　　
調査主体：HR総研（ProFuture株式会社）
調査期間：2025年4月16～30日
調査方法：WEBアンケート
調査対象： 企業の人事責任者・担当者
有効回答：194件

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