40年ぶりの労基法大改正！大企業の人事が知っておくべき変更点と実務の備え

■法改正が決まる前に知っておきたい、大企業向け労基法見直しのポイント 約40年ぶりとなる労働基準法の大きな見直しに向け、現在政府内で検討が進められています。 正式に決まってから対応を始めると、システムの改修や現場との調整が間に合わなくなるリスクも考えられます。 本資料では、人事・給与管理の現場で「結局、何が変わってどう対応すればいいの？」という疑問に スムーズにお答えできるよう、要点をシンプルに整理しました。 ■ こんな疑問・お悩みをお持ちの方におすすめです ・労基法の大改正で「何が変わるのか」を短時間でさくっと知りたい ・勤務間インターバルや法定休日の特定で、給与計算や勤怠管理にどんな影響が出るか知りたい ・法改正のたびに発生する、人事部門の手作業やチェックの負担を減らしたい ■ 主な掲載内容 1. 労基法大改正で注目される「5つの変更点」 ・14日以上の連続勤務の禁止（13日超の連続勤務を制限） ・勤務間インターバルの義務化（11時間の休息確保と勤務時間の把握） ・法定休日の特定義務化（割増賃金率の判定と給与計算への影響） ・副業・兼業の通算ルール見直し（他社での労働時間通算の見直し） ・「つながらない権利」のルール化（勤務時間外の連絡ガイドライン） 2. 大企業が直面しやすい「3つの壁」 ・勤怠管理の複雑化と、実態の把握（隠れ残業リスク） ・給与計算の手間増加と、現場シフトの調整 ・法改正対応に伴う、人事の事務作業の増加 3. スムーズに対応するためのポイント ・勤怠・給与・労務データをスムーズにつなぐ考え方 ・事前のシミュレーションや差分チェックでミスを防ぐ工夫 ・事務作業を減らし、本来注力したい人事業務へ時間を使う方法 社内での情報共有や、これからの運用・システム見直しのヒントとして、ぜひご活用ください。

Off-JTとは？研修による学習効果を最大化するポイントを解説

＼お役立ち資料公開しました／ Off-JTとは？研修による学習効果を最大化するポイントを解説 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、Off-JTの特徴と具体例。Off-JTはなぜ必要になるのか？ ２、Off-JTを行ううえのメリットと課題とは？ ３、Off-JTを活用するポイントとは？ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「Off-JT」を理解し「OJT」と組み合わせれば、効果は無限大 Off-JT（Off The Job Training）は「職場外研修」ともいわれ、職場とは離れた場所でのセミナーや研修のこと。体系的な知識の習得や、育成効果の均一化が期待できる育成手法です。 現場で実際に仕事を進めながら助言・サポートする育成手法であるOJT （On The Job Training）と併せて語られることの多いOff-JTですが、それぞれのメリットを組み合わせ、Off-JTでの学びをOJTで実践するサイクルをつくることで、学習効果を最大化できます。 本資料ではOff-JTの特徴や具体例、メリット、OJTとの違いを解説。Off-JTの理解が深まるとともに、貴社の人材育成の効果的な仕組み作りに役立つはずです。ぜひご一読ください。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本資料が、組織開発・人材育成にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

若手社員が抱える悩みとその解決策とは？

＼お役立ち資料公開しました ／ 若手社員が抱える悩みとその解決策とは？ 若手社員が抱える悩み、企業側が抱える課題、その解決策は何なのか？ 自律的な社員を育成するために必要なノウハウをまとめたガイドブックです。 新入社員を採用されている企業では、どの企業においても 何らかの新入社員の育成施策を実施されていることと思います。 一方で、2年目以降の若手社員の育成に関しては、 企業によっては1年目の育成ほど重点が置かれていないのが現状です。 しかしながら、若手に関する悩みは、多くの企業が抱えており、 早期離職予防や優秀な人材の確保・定着は重要な経営課題の1つとされています。 本資料では、当社が2024年～2025年に公開した最新の意識調査の結果をもとに、 若手社員が直面している悩み（壁）や、その壁をどのように乗り越えたのか、 背景や要因について調査・分析を行った結果、および対応策をご紹介します。 ―――――――――――――――――――――――――――――――――――― このような課題や要望をお持ちの企業におすすめの資料です！ ・若手社員を活躍する人材へ成長させる育成の仕組みが整っていない ・入社2～4年目の若手社員の離職率が高く、人材が定着しない ・若手の成長と定着に効果があるサービスを探している ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝​ 本資料が、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、​ さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、少しでも有益な情報となれば幸いです。​

「多眼的認知」を身につけるために必要な「4つの行動」とは？

＼お役立ち資料公開しました／ 「多眼的認知」を身につけるために必要な「4つの行動」とは？ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、現在のビジネス環境で求められる理想のリーダー像とは？ ２、「多眼的認知」を獲得するために必要な行動とは？ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今の時代のリーダーに欠かせない「多様な視点で物事を捉える力」 ビジネスを取り巻く環境が猛スピードで変化する今の時代。 働き方も大きく変わる中で、リーダーがリーダーとしての成果を出し続けるためには、多様な視点を持ってメンバーを牽引し、業務を推進していくことが求められます。 本資料では、今の時代のリーダーに多様な視点が求められる理由を明らかにしながら、「多様な視点で物事を捉える力」＝「多眼的認知」を身につけさせる具体的な方法を徹底解説します。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本資料が、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【無料セミナー】「管理職になりたくない」若手・中堅社員はなぜ増えているのか

“管理職の罰ゲーム化"という言葉が注目を集めているように、 近年、多くの企業で共通の課題になっているのが管理職の「なり手不足」です。 「管理職になりたがる社員がいない」 「管理職候補者となる人材が不足している」 「プレマネジメント経験が少なく、新任管理職の立ち上がりに課題がある」 このようなお悩みを抱える人事・育成担当者の方も多いのではないでしょうか。 本来であれば、管理職適性があり、意欲の高い人材を選抜して登用したいところです。 しかし実際には、適性がある人が必ずしも管理職を希望するとは限りません。 また、「管理職になりたい」と意欲的な人を登用しても、適性が高くないとうまく立ち上がらないこともあります。 さらに、管理職候補者層そのものが十分に確保できておらず、 「誰を選ぶか」ではなく「誰かに担ってもらわなければならない」 という状況に直面している企業も少なくありません。 では、そもそもなぜ若手・中堅社員は管理職になりたがらないのでしょうか。 背景にはさまざまな要因がありますが、特に大きいのは以下3つの心理的ハードルです。 ・「自分には向いていない」と思い込んでいる ・マネジメントに求められる役割が高度化・複雑化しており、自分に務まるイメージが持てない ・業務負荷や経験不足などによる不安がある しかし一方で、管理職になりたくなかった人の中には就任後に 「プレイヤーとは異なる面白さを感じた」「自身の成長につながった」 と前向きに変化するケースも少なくありません。 だからこそ、管理職候補者不足の課題に対しては、 ・管理職候補となる人材を早期に見つけ、背中を押すこと ・ 管理職になった後に機能するための武器や支援を提供すること の両面からアプローチすることが重要です。 本セミナーでは、管理職候補不足の実態や背景をデータから読み解きながら、 管理職登用前・後の両面から具体的なアプローチをご紹介します。 管理職候補不足が進む中で、企業はどのように人材を育成し、登用後の活躍を支援していくべきなのか。 人事・育成担当者の皆さまが明日から実践できるヒントをお届けします。 ぜひご参加ください。

採用マーケティングを実行するための施策選定シート

＜資料を読むとわかる内容＞ ・「ペイドリクルーティング」と「採用マーケティング」施策一覧 ・各採用施策の特徴と留意点 ・採用マーケティングを実施する各社の事例　 　　…　テクノプロ・IT社様：過去の優秀な候補者へのアプローチで10名内定した事例　 　　…　フューチャー株式会社様：内定辞退者への再アプローチで半年で複数名入社した事例 　　…　株式会社タイミー様：イベント等他施策との連携で採用マーケティングを実現した事例 　　…　日本航空株式会社様：リファラル採用他施策との連携で応募を52倍以上に増やした事例 　　…　ウイングアーク１ｓｔ株式会社様：2年でエージェント比率を63%から47%に低下させた事例 　　…　インフロニア・ホールディングス株式会社様：キャリア登録を活用した採用マーケティング事例 　　…　株式会社日立製作所様：半年で300名が登録したキャリア登録事例 　　…　株式会社ほくほくフィナンシャルグループ様：アルムナイ採用事例（ルール策定/イベント開催etc.） 本資料が、採用施策を再設計する一助となれば幸いです、是非ご覧ください。 #母集団形成 #歩留り #HRテクノロジー #DX #採用チャネル #採用戦略 #新卒採用 #中途採用 #採用マーケティング #採用難 #人材不足 #採用課題 #採用効率 #採用KPI #採用プロセス #工数削減 #採用コスト削減 #タレントプール採用 #リファラル採用 #アルムナイ採用 #採用オウンドメディア #ナーチャリング #候補者体験 #データ活用 #採用成功事例

「自社に合うのはどこ？」採用代行（RPO）45社比較と選定のポイントを解説

【資料概要】 「採用専任者がおらず工数が足りない」「新しい採用手法（スカウトなど）のノウハウがない」といった課題から、採用代行（RPO）を活用する企業が急増しています。しかし、業者の数が多すぎて「どこに頼めばいいかわからない」「料金の相場が不明確」と悩む担当者も少なくありません。 本資料では、国内の主要なRPO業者45社を独自の「カオスマップ」で4つのタイプに分類し、各社の得意領域や料金相場を一覧化しました。さらに、人材紹介との違いや、月額・成果報酬といった料金体系の罠、業者選びで失敗しないための「3つのチェックポイント」まで徹底解説。自社の課題と予算に最もフィットするパートナー探しを強力にサポートする一冊です。 【こんな方におすすめ！】 ◆採用業務（スカウト配信、日程調整など）に追われ、コア業務に集中できない方 ◆自社に最適な採用代行（RPO）会社を探しているが、業者が多すぎて比較しきれない方 ◆RPOの料金相場（月額・成果報酬・初期費用など）や契約の注意点を知りたい方 ◆過去に採用代行を利用した際、「対応の質」や「認識のズレ」で失敗した経験がある方

初めての導入も、乗り換えも！運用の質を高める「人事評価システム」の選び方

これから評価システムの新規導入や乗り換えを検討される企業様に向けて、業務効率化にとどまらない「現場の納得感を引き出すためのシステム要件」を分かりやすく解説します。

鈴与シンワート、アルコールチェッククラウドサービス「あさレポ」利用料金2か月無料キャンペーンを実施

キャンペーン期間：2026年10月1日（木）～2026年11月30日（月） 【特典1】利用料金を2か月間無料 キャンペーン期間中に、「あさレポ」を新規でお申し込みをいただいたお客様の利用料金を2か月間無料とします。 【特典2】ユーザー登録を無料で代行 利用開始に必要なユーザー登録を無料で代行します。本特典は、先着20社限定です。

『フィジカルケア for BUSINESS』

肩こり・腰痛解消でモチベーション低下や離職を防ぐ健康経営ソリューション

AI分析と理学療法士の指導で身体不調を根本改善。個々に最適化した運動支援で従業員のパフォーマンスと稼働率を高め、人的資本の毀損を防ぎます。

人事5名に聞いた今一番の悩みVol.4【人事大解剖総集編――人事リレーの輪26人目～30人目】

人事大解剖～他社の人事のリアルを知る～

連載「人事大解剖～他社の人事のリアルを知る～」では、リレーインタビュー形式で、業務において大事にしている考えや気になっているHRのキーワード、オススメ書籍などを紐解きながら、人事のリアルに迫っている。その取材時には、今人事として何に一番悩んでいるのかもお伺いしており、今回は総集編の第4弾として26人目～30人目までの人事としてのいま一番の悩みをお届けしたい。人事のみなさんは、日々組織や社員と向き合うなかで、どのような悩みを抱えているのか。共感から来る奮起はもちろんのこと、ぜひHRの情報収集や日頃のインプットに、本記事をご活用ください！ ※記事内の所属、肩書きは取材当時

【2026年度診療報酬改定】医療機関のBCP策定に関する重要なお知らせ

株式会社ナレッジリーン 「作っただけ」のBCPで現場は動けるか？～2027年5月までに医療機関が知るべき、真の備えと負担軽減のアプローチ～ 令和8年度（2026年度）の診療報酬改定により、多くの医療機関にとって「業務継続計画（BCP）の策定と定期的な見直し」が施設基準の必須要件となりました。 「BCPは大規模な災害拠点病院が作るもの」というイメージを持たれがちですが、今回の改定で国が焦点を当てたのは、私たちの生活に最も密着している「地域医療の最前線」です。 では、具体的にどのような医療機関が、いつまでに、何を求められているのでしょうか。そして、多忙を極める現場で、どのようにこの要件をクリアし、いざという時の備えを形にしていけばよいのでしょうか。 1. BCP義務化の対象となる「3つの医療機関」とは？ 今回の改定において、BCP策定が必須となったのは主に以下の施設基準を届け出ている医療機関です。 つまり、日々の外来診療、在宅患者への対応、そして救急車の受け入れを行っている施設の多くが対象となります。 2. リミットは「2027年5月31日」。放置できない未対応リスク 上記①②の施設には来年5月末までの猶予が残されていますが、③の施設についてはすでに要件化が完了しています。 もし期限を過ぎても体制が未整備のままであれば、加算の算定ができなくなるだけでなく、施設基準の届出取り消しや、過去に遡っての診療報酬返還といった重大な経営リスクに直面します。「まだ時間がある」「うちには関係ない」と放置することは非常に危険です。 3. 国が求める要件と、現場が陥りがちな「形骸化」の落とし穴 厚労省や医師会から提供されているBCPのひな形は、あらゆるリスクが想定された非常に網羅的で優れたベースです。しかし、だからこそ「とりあえず自院の名前だけを埋めて提出用にする」という対応をしてしまうと、実際の有事には以下のような理由で機能しなくなってしまいます。 ① 「網羅性」と「現場での使いやすさ」のギャップ 公的なひな形はあらゆる事態を想定しているため、そのままでは数十ページに及ぶ重厚なマニュアルになります。しかし、混乱を極める有事の現場に、分厚いマニュアルを1ページずつめくっている余裕はありません。 ② 「院長・師長がいないと動けない」属人化の罠 BCP策定においては、日中のフルスタッフを前提としがちです。当直医1名とわずかな看護師しかいない夜間に発災した場合の初動や、トップと連絡がつかない場合の「権限移譲」が明確になっておらず、現場がフリーズしてしまうケースが散見されます。 ③ システム復旧までの「空白の時間」の想定漏れ ランサムウェア等によるシステム障害時、「復旧はベンダー（業者）頼み」になっている施設は危険です。業者が対応を終えるまでの数日間、現場でどうやって手書きカルテで診療し、過去の投薬歴を確認するのかという「アナログ運用のルール」の構築が必要です。 ④ 義務がないからこそ放置される「訓練未実施」による形骸化 救急医療機関などを除き、施設基準において「訓練の実施」までは明確に義務付けられていないケースがあります。しかし、「計画は作ったが、一度も訓練をしていない」状態では、スタッフは有事に絶対に動けません。ルール上はクリアできても、現場の誰も自分の役割を知らないという状態が、最大の形骸化を生み出します。 4. 医療現場の負担を最小限に。プロを活用する「使えるBCP」づくり 「実効性のある計画への落とし込みや訓練が必要なのは分かるが、日常診療に追われるスタッフにこれ以上の負担はかけられない」、これが院長先生や事務長様の本音ではないでしょうか。優れた公的ガイドラインをベースにしつつ、それを「自院の現場が本当に動ける形」へ最適化し、定着させるプロセスは、我々にお任せください。 私たちは、単なる書類作成の代行業者ではありません。組織を強くするための「仕組み」「改善テクニック」「心理学」という3つの専門知見を駆使し、医療現場の皆様を伴走支援いたします。 ①「網羅的なマニュアル」から「即座に動けるハンドブック」の抽出 厚労省のガイドラインを満たす正式な計画書を作成しつつ、そこから「誰が・まず何をすべきか」というエッセンスだけを抽出し、現場が一目でわかるシンプルなハンドブックへと整理・翻訳します。 ②「やらされ感」をなくし、短時間で定着させる実践的訓練の提供 制度上の義務の有無に関わらず、BCPはスタッフが動けて初めて意味を持ちます。しかし、長時間の過酷な訓練を行う必要はありません。 プロが第三者として介入し、「業務の合間にできる机上シミュレーション」や「夜間を想定したブラインド訓練」などを企画することで、スタッフに無理な負担をかけず、効果的に防災意識と手順を定着させます。 ③完璧主義を捨て「致命傷を防ぐ」優先順位付け 最初から100点の体制を目指して現場が疲弊する必要はありません。 プロの視点で「自院にとって最も発生確率が高く、致命傷になるリスク」をトリアージ（優先順位付け）し、無駄のない最小限の労力で最大の効果を発揮するロードマップを提示します。 BCPの策定は、単なるペナルティ回避のための「事務作業」ではなく、いざという時に患者さんとスタッフの安全を守り、地域医療のインフラとしての信頼を確固たるものにするための「経営基盤への投資」です。 ぜひ一度、自院の現状チェックを含め一度問い合わせください。 ✉お問い合わせはこちらから 私たちが、医療現場の負担を最小限に抑えながら、「本当に使える無駄のない備え」づくりを全力でサポートいたします。 株式会社ナレッジリーン

AI時代の管理職とパーソナリティデータ 〜ソフトバンク人材開発部長と考える〜

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓ 　　　　　　　　　　　　【リアル開催】タレントインテリジェンス総研ゼミ Vol.2 　　　　AI時代の管理職とパーソナリティデータ 〜ソフトバンク人材開発部長と考える〜 ┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛ AIが事業の管理を引き受けはじめたとき、管理職の仕事には何が残るのでしょうか。おそらく残るのは、目の前の一人をどう見て、どう関わるかという仕事です。 管理職の役割は、この数年で急速に膨らみました。業績の管理に加えて、部下のキャリア自律の支援、1on1による内省の支援、採用への関与まで。かつて人事が担ってきた高度なピープルマネジメントが、十分な支援のないまま現場のマネージャーに移っています。そこにAIが加わり、事業のマネジメントの領域が代替されていくと、人のマネジメントの比重はさらに増していきます。 「AIに任せられる仕事が増えたぶん、若手に何を任せて育てればいいのか分からない」 「ストレングスファインダー®や適性検査を受けてみたが、結果を見て終わりになっている」 「部下を〇〇タイプと決めつけたくない。ではいったい何を手がかりにすればいいのか」 ※ストレングスファインダー®は Gallup, Inc. の登録商標です。 パーソナリティデータは、手がかりが何もない状態から抜け出すための羅針盤としては、極めて有効です。一方で、結果を信じきって「この人にはこう言っておけばいい」となった瞬間に、マネージャーは相手を見なくなります。部下の側も「私はこういう人だと分かって仕事を任せてほしい」「私に合う仕事を任せない上司が悪い」という受け止めに傾きかねません。データは部下の見方の選択肢を広げるために使うもので、狭めるために使うと副作用が出ます。 本ゼミでは、ソフトバンク株式会社で人材開発部長を務め、『グロースマネジャー 〜新任管理職のキャリア開発〜』の著者である岩月優氏をお招きします。 AI時代に管理職の役割はどう変わるのか。そしてパーソナリティデータをどこまで信じ、どう使うのか。ツールを提供する側である当社に対しても遠慮のない問題提起を含めて、率直にお話しいただきます。 また本ゼミには、講義を聞くだけでなく、参加者の皆さまと一緒にワークに取り組む時間があります。その場で考え、隣の方と意見を交わしながら、AI時代のマネジメントを頭で理解するだけでなく体験として持ち帰っていただく時間です。30名程度の少人数ですので、ご意見や違和感もその場でぶつけてください。 ＼先着順で、岩月氏の著書『グロースマネジャー 〜新任管理職のキャリア開発〜』をプレゼント／ 【本ゼミで持ち帰れること】 １．AI時代に管理職の役割がどう変わるのか、その全体像 ２．パーソナリティデータを「どこまで信じ、どう使うか」の線引き ３．部下の見方の選択肢を広げるための、データとの向き合い方 ４．他社マネージャーとの実体験の交換 ※リアル会場のみでの開催です（オンライン配信はございません）。 こんな方にオススメ 【現場管理職の方、またはマネジメントに興味のある方】 ・AIに任せられる範囲が広がるなかで、管理職として自分は何をすべきかを整理したい方 ・事業の管理よりも「人の管理」に時間を使う必要が増えていると感じている管理職の方 ・AIに仕事が代替されるなかで、若手に何を任せて育てればよいか分からなくなっている方 ・ストレングスファインダー®や適性検査を導入したものの、結果を見て終わりになっている方 ・部下を「〇〇タイプ」と決めつけたくないが、では何を手がかりにすればよいか迷っている方 ・パーソナリティデータを人事が持っていても、バイアスや個人情報の懸念から現場に渡しづらいと感じている人事の方 ・他社のマネージャーと、同じ悩みを本音で交換したい方

【等級・評価・運用の全52用語を収録】人事評価制度図鑑（全42ページ）

MBO、OKR、ジョブ型、360度評価––。評価制度の検討では、次々と用語が出てきて「結局どれを選べばいいのか」と行き詰まりがちです。 実は評価制度は1つを選ぶものではありません。 ・等級をどう作るか ・何を評価するか ・どう評価するか ・結果をどう扱うか の4つのレイヤーすべてを決めて、一貫性と納得感のある制度になります。 本資料では、評価制度を「等級」「評価基準」「評価方法」「結果の反映」の4レイヤーに整理したうえで、主要14制度を図解つきでわかりやすく解説し、覚えておきたい38の用語も掲載しています。 自社の評価制度の課題を特定する診断チェックリストも収録していますので、ぜひダウンロードしてご覧ください。 ▼本資料でわかること▼ ・評価制度を構成する「4つのレイヤー」の全体像 ・主要14制度を図解付きで解説、合う企業・合わない企業も紹介 ・実務でよく出てくる38用語の用語集 ・自社に合う制度の組み合わせ方の考え方

組織を動かす「言語化力」～なぜ人事のメッセージは伝わらないのか？経営と現場を巻き込む言葉のつくり方～

人事・人材開発の企画構想において言葉の定義や解釈が曖昧なまま施策やハウツーを検討していませんか？本セミナーでは「言語化＝思考」をキーワードに、人的資本経営を実現するための最重要事項について解説します。

外国籍社員の「入社後90日間」に何が起きているのか？

～人事には見えにくい現場のすれ違いと、早期離職を防ぐための対策～

秋からが本番！新入社員OJTをやりっぱなしにしない、OJTの再点検『OJTフォロー研修』

新人が配属され、半年が経過。このようなこと、現場で起きていませんか？ ・OJTが当初の計画通りに進んでいない ・OJT担当者と新人の関係がどうもうまくいっていない ・新人の意欲が低下し、元気がなくなってしまった。離職が心配。 ・OJTは最初だけで、今は何もやっていないようだ ・OJT担当者が交代したのに、引き継がれていない このような時、新入社員の指導担当者である「OJT担当者」を対象とした研修が効果的です。 ○OJTがスタートしてから4～8ヶ月程度経過した時点を想定しています。 ・仕事の基本的なことについては指導が終わり、新人も単独でこなせる業務が少しづつ増えてきた時期です。 　 →OJTの前半が終了 ・一方で、入社当時はほとんど差がなかった新人でも、それぞれの個性や特徴も垣間見られ、成長度合やOJT担当者との関係にもバラつきが見え始めてきます。 ・ここからは、様々な場面を意図的に体験させ応用的なスキルを身につけさせたり、徐々に「独り立ち」させる指導に変わっていく時期として仮定しています。→OJTの後半 ・いわば、新人OJTの移行期にあたり、ここで振り返りや後半の指導を検討することは極めて重要といえます。 --------------- ○OJT制度を継続的に運用するためには、OJT期間の中間にOJT担当者フォロー研修の実施をご推奨いたします。 ○OJT担当者フォロー研修によって「前半の教育の振り返り」「現在発生している課題への対応」「新人との関わり方のレベルアップ」「後半の指導計画作り 」を行い、1年間のOJTのなし崩しの防止が期待できます。

”初期費用0円＆丸投げOK”の採用特化型メディア運用サービス

「知る」から「応募する」まで。採用導線をまるごと構築！

SNS・採用メディア・公式LINEを連携させ、認知から応募までの導線を3ヶ月で構築。初期費用0円で、専門担当者がまとめて運用します。

階層別研修を見直しませんか？～階層別研修設計のポイントとプログラム事例～

コロナ禍も収束し、改めて研修体系の点検、構築をご検討中の企業も多いのではないのでしょうか？ 他社ではどのような教育体系を組んでいるのか、といったお問い合わせも多くいただいております。 そこで当社のこれまでの経験をもとに、階層別研修の構築と見直しのポイントをまとめました。 新入社員から管理職層までの人材像イメージ、教育テーマの設定、実施内容を整理しています。 研修体系の設計と運用についてご参考になればと思います。 ぜひお気軽にお問い合わせください。

ご案内／HRフォーラム～いま動く企業だけが、次の成長機会をつかむ～成長戦略を実現する人材マネジメント

HRフォーラム2026 ～いま動く企業だけが、次の成長機会をつかむ～ 【無料/※参加特典有※1日限定セミナー】 グループ成長戦略を実現する人材マネジメント グループ経営の在り方から人事戦略・施策に至るまで、実践事例を交えて解説します。 自社の現在地と将来像に応じて、人事を経営の視点から再設計し、成長につなげる着眼点と進め方を考えます。 ●参加特典：TCG REVIEW（ビジネス情報誌） 2026年9月号「未来の経営者を育てる」 　ご参加いただいた方全員にビジネス情報誌をデータで進呈 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ オンラインフォーラム（ライブ配信形式） ※視聴用URLは前日までにメールでお送りします。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●開催概要 企業を取り巻く環境が大きく変化するなか、持続的な成長には、経営戦略と人材戦略を連動させ、必要な人材を採用・育成・配置・評価・登用する仕組みを整えることが不可欠です。 複数の事業や会社を展開する企業では、各社の人事施策にとどまらず、グループ全体で人材を捉え、本社と事業会社の役割や統制と自律のバランスを設計することが求められます。 また、現時点でグループ経営を行っていない企業にとっても、今後の事業拡大や多角化、M&Aなどを見据え、人事機能の在り方を考えることは重要なテーマです。 本フォーラムでは、グループ経営の在り方から人事戦略・施策に至るまで、実践事例を交えて解説します。 自社の現在地と将来像に応じて、人事を経営の視点から再設計し、成長につなげる着眼点と進め方を考えます。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●本フォーラムのポイント 本フォーラムでは、グループ成長戦略を実現する人材マネジメントをテーマに、事例を交えながら実践的に解説します。 主な論点は、グループ経営における人事機能の在り方、本社と事業会社の役割整理、PMIで押さえるべき人と組織の論点、グループ人材育成の進め方です。 理論だけで終わらず、自社でどこから着手すべきかを考える材料を得られます。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こんな方におすすめします ・会社を増やす前に、人材面の準備をしておきたい ・法人格は複数あるが、グループ本社の役割が曖昧 ・グループ全体の人材情報を把握できていない ・子会社の幹部人材が不足している ・グループ横断の人材配置・登用を進めたい ・グループ成長戦略と人事戦略を連動させたい ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●プログラム ○14:00～14:05 オリエンテーション ○14:05～14:25 基調講義：会社を増やす前に整理したい、グループ経営の設計 　講師：株式会社タナベコンサルティング 上席執行役員 上場支援コンサルティング担当/ホールディングス・グループ経営担当 中須 悟 ○14:25～15:00 ゲスト講演：グループ経営は「人材の可視化」でどう変わるか～人材情報の可視化から始めるグループ横断タレントマネジメント～ 　ゲスト講師：株式会社カオナビ 代表取締役社長 CEO 佐藤 寛之 氏 ○15:00～15:10 休憩 ○15:10～15:50 講演：グループ成長戦略を実現する人材マネジメント 　講師：株式会社タナベコンサルティング 取締役 HRコンサルティング事業部 川島 克也 ○15:50～16:15 講演：グループ全体で経営人材を育て、配置し、登用する方法 　講師：株式会社タナベコンサルティング 執行役員 HRコンサルティング事業部 盛田 恵介 ○16:15～16:20 ご案内／閉会 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●講師情報 佐藤 寛之氏 株式会社カオナビ　代表取締役社長 CEO リンクアンドモチベーションにて、大手企業向け組織変革コンサルティングに従事。その後、シンプレクスにて人材開発の責任者として、急成長ベンチャーでの人事業務に従事する。2012年にカオナビを共同創業。2022年の代表取締役社長 Co-CEO就任を経て、2025年より代表取締役社長 CEOを務める。 川島　克也 株式会社タナベコンサルティング　取締役　HRコンサルティング事業部 経営全般からマーケティング戦略構築、企業の独自性を生かした人事戦略の構築など、幅広いコンサルティング分野で活躍中。年商1000億円超メーカーのM&Aに際し、グループ会社人事制度の統合支援と幹部教育を実施し、グループ理念とミッションを軸としたグループ戦略の推進とマネジメントレベルの向上を実現するなど、企業の競争力向上に向けた戦略構築と、強みを生かす人事戦略の連携により、数多くの優良企業の成長を実現している。 中須　悟 株式会社タナベコンサルティング　上席執行役員　上場支援コンサルティング担当/ホールディングス・グループ経営担当 「経営者をリードする」ことをモットーに、企業の財務収益構造や組織体制、資本構成を大局的かつ戦略的に改革するコンサルティングを得意としている。また上場・中堅企業における事業承継、ホールディング経営推進のスペシャリストとして、建設業、物流業、不動産業、製造業、小売・サービス業など幅広い業種での実績があり、全国で活躍中。著書に「オーナー経営者のためのホールディング経営」(タナベコンサルティング)「ホールディング経営はなぜ事業承継の最強メソッドなのか」(ダイヤモンド社)がある。 盛田　恵介 株式会社タナベコンサルティング　執行役員　HRコンサルティング事業部 セミナー責任者を経てコンサルティングに携わる。人づくりをデザインする総合プロデューサーとして、中堅・中小企業の人事・教育制度構築から運用に至るまでトータルでサポート。特に、様々な業種・業態の企業内大学(アカデミー)設立コンサルティングの実績を有し、多くの社員の成長を促すプログラム開発にクライアントから高い評価を受けている。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●参加特典 TCG REVIEW（ビジネス情報誌） 2026年9月号「未来の経営者を育てる」 ご参加いただいた方全員にビジネス情報誌をデータで進呈 【お役立ち資料】未来の経営者を育てる（TCG REVIEW／ビジネス情報誌） 採用難、価値観の多様化、事業変革の加速。中堅企業を取り巻く経営環境が厳しさを増す中、競争力の源泉はますます「人」へと集約しています。人材育成は、もはや“研修”ではなく、経営戦略と連動して成果を生む仕組みづくりそのものです。 本情報誌では、次世代経営者から管理職、若手までをどう育て、現場での実践と定着につなげるか。組織を強くし、成長を生む現実解を紹介しています。