パナソニックグループでは、創業者・松下幸之助が示した「ものをつくる前に、人をつくる」という考え方を今に受け継ぎ、人的資本経営を積極的に推進しています。そうした中、取り組みをさらに加速させるために、2024年7月、日本GEやメルカリなどで人事責任者を歴任し、成果を上げてきた木下達夫氏をグループCHROとして迎え入れました。

そこで今回は、労務管理、勤怠管理、給与計算、タレントマネジメントをワンストップでサポートする人事労務システム『One人事』を提供するOne人事株式会社・宮原一成氏がパナソニック ホールディングスを訪問。キーパーソンである木下氏にご登場いただき、同社の人的資本経営の現状やビジョン、タレントマネジメントの取り組みなどについてお伺いしました。（以下敬称略）

【出演者プロフィール】


  • 木下 達夫氏

    ■木下 達夫氏
    パナソニック ホールディングス株式会社
    執行役員 グループCHRO（最高人事責任者）

    1996年、P&Gジャパン合同会社に入社し、採用・HRBPを経験。その後、2001年に日本GE株式会社入社。金融部門の人事部長、アジア組織人材開発責任者、GEジャパン人事部長、アジア太平洋地域の組織人材開発、事業部人事責任者と数々の要職を歴任。2018年には株式会社メルカリの執行役員CHROに就任し、グローバルテックカンパニーとして外国籍の社員が活躍できる組織作りを推進。2024年7月、パナソニック ホールディングスに入社し、執行役員 グループCHROに就任。

  • 宮原 一成氏

    ■宮原 一成氏
    One人事株式会社
    HRTech事業本部 HRTech SaaS事業部 事業部長

    1998年、マイクロソフト株式会社に入社。営業職に従事し営業本部長等を務める。2011年、ビル・ゲイツが全世界の従業員の中からトップクラスの成績を収めた者に与えるChairman’s Awardを受賞。2016年、株式会社チームスピリット入社し、営業責任者、ビジネス部門担当の取締役等を務める。その後、外資系企業での日本市場の立ち上げおよび国内スタートアップでのアライアンスの立ち上げを経て、2024年、One人事株式会社に入社。SaaS事業の責任者として活躍。

パナソニック ホールディングス木下氏、One人事宮原氏

社員一人ひとりが積極果敢に挑戦するプリンシプルベースへの回帰

宮原　御社は創業以来、脈々と受け継いでこられた「物をつくる前に、人をつくる」という考え方のもと、人的資本経営に力を注がれておられます。そうした中、取り組みを推進するキーパーソンとして2024年7月にグループCHROに就任された木下様ですが、会社からはどのような成果を期待されているとお感じになられていますか？

木下　グループCEOの楠見と最初に会ったときに、私に対する期待値が明確に示されました。それは「創業者 松下幸之助の経営哲学に基づく経営基本方針を軸として、プリンシプルベースの組織に変革し、社員一人ひとりの可能性をUNLOCKしたい」というものです。弊社はこの数十年、一定の売上や利益は上げているものの、思い描いた通りに事業が成長しているのかというと、その点はまだまだ十分ではないと考えています。楠見は反省や悔しさをにじませると同時に、この閉塞感を打ち破るためには、より大胆な覚悟で変革を進めなければいけない、そのためには自分たちの持っている力を解放する必要があると、私に語りかけました。

つまり、これまで作ってきたルールや前例が社員の可能性を制約してしまっている。そしてそれを解き放ちたいと。では、どのようにして解放するのかというと、そのためには原理原則に立ち戻る必要があります。かつてのパナソニックは、「人を活かす」という経営方針に沿って社員一人ひとりが積極果敢に挑戦できるプリンシプルベースの会社でした。今後、持続的な成長を実現するためには、再びそうした組織に回帰する必要があります。私がグループCHROに任命されたのは、社外の色々なプラクティスを知っている人間に舵取りを任せたほうが推進は加速すると判断されたのが理由でしょう。
パナソニック ホールディングス木下氏
宮原　社員の可能性をUNLOCKする、解放するというのは、具体的にどのような状態を定義・想定されていらっしゃるのでしょうか？

木下　一人ひとりの可能性がUNLOCKされた状態というのは、ひと言でいうと、「仕事に没入して、楽しくて仕方がない状態」を指します。我々はこれをフロー状態と呼んでいるのですが、この状態に入るためには、「周囲の期待を超えて積極果敢に挑戦すること」と、「持てる力を最大限に発揮すること」という2つの条件が満たされなければなりません。

では実際にどのくらいの社員が積極果敢に挑戦し、持てる力を発揮できているのかエンゲージメントサーベイで調べてみたところ、「会社や上司からの動機づけ」と「仕事の阻害要因がない」の両方で肯定的に回答した社員の割合は32％となりました。約3人に1人という割合ですから、決して悪い数字ではありませんが、何とかこれを過半数以上に引き上げることが目標です。

宮原　能力の発揮を阻んでいる主な要因については、どのようにお考えですか？

木下　わかりやすい例でいうと、組織構造が非常に多層的で、何かに挑戦しようとしても過度な内部調整が必要になるところが挙げられます。また目標設定とそれに対する評価の仕組みも課題となっていました。一人ひとりが本当にチャレンジするような高いハードルを設定できていない、もしくは会社側も積極的な挑戦を促せていないケースが多かったと感じます。先ほどのサーベイの結果を見ても、「自分がリスクを取ってチャレンジした場合、それが適切に報われると思うか？」という質問に対して、肯定的に回答した人は非常に少なく、やはり十分に背中を押せていないという現状がありました。

宮原　我々も立場は違いますが、多くのお客様のお話を伺っている中で、難易度の高い目標設定、ストレッチゴールというのは絶対に必要だと感じています。例えば、スポーツを例にとってみても、1秒でも速く、1メートルでも遠く…という目標を設定することが選手のモチベーションに大きく関わってきますから。そういう意味でも、多くの日本企業様は、挑戦することをリスクと捉える傾向が強いように感じます。逆に欧米では挑戦しないほうがリスクだと捉える傾向が強いため、外資系企業で育ってきた人間からすると、目標設定が緩いと歯がゆい気持ちになりますよね。

木下　本当におっしゃる通りですね。だからこそ、挑戦をきちんと評価する仕組みが必要だと思います。挑戦に失敗はつきものですから、誰だって最初は「どうしようかな」と迷うものです。でも、失敗しても「よくやった」と評価してくれるのなら、思い切り挑戦できるじゃないですか。とにかく私がやっていきたいのは、新しいことに挑戦する風土を醸成することなんです。

組織カルチャーを戦略的にデザインする6つの原則

宮原　挑戦しやすい風土づくりなど理想の組織を実現するために、どのような取り組みを進めていらっしゃるのでしょうか？
One人事宮原氏
木下　現在パナソニックグループでは、組織カルチャーを戦略的にデザインするという取り組みを進めています。例えば先ほどお話した阻害要因などは、組織や事業の性質によって大きく異なります。そのため組織カルチャーは、組織ごとに事業戦略や方針に沿って意図的にデザインすべきだと考えています。そうした原則に基づき、組織長がオーナーシップを持って取り組めるよう、「組織デザイン：6つの原則」を言語化しました。これらを持って組織カルチャーがデザインされ、それが事業の成果を決定づけるのです。

6つの要素を簡単にご説明しますと、まず1つ目は、「評価・報酬」。これは“ぬるま湯”から脱却して、一人ひとりの成果と行動に必ず報いるというものです。2つ目は、「意思決定」。完璧を求めず、スピード重視で物事を決めます。またフォーカスすべき領域を絞りこみ、やらないことを明確にします。3つ目は、「情報共有・学びのプロセス」。これはメンバーの好奇心を引き出し、社内外の先進事例の学びを後押しするというものです。必要な情報は自ら取りにいくことをメンバーに求めます。

4つ目は、「採用・トレーニング・リーダーの選抜」。これまでの実績に関わらず、EQ（心の知能指数）と多様性重視で職場の熱量を上げることのできる変革型リーダーを大胆に登用します。5つ目は、「仕事デザイン」。これは一人ひとりがワクワクするチャレンジ目標を設定し、互いに鼓舞し続けることで、熱狂的にフローで働ける状態を作るというものです。またテクノロジーを徹底活用し、業務効率を向上し続けます。そして6つ目は、「組織構造・配置」。縦割りを排し、シンプルな組織を構築していきます。

こうした6つの原則をグループ全体で共有して、組織カルチャーのデザインに取り組んでいるわけですが、それぞれの組織に応じたデザイン案があるはずなので、マネージャーが100人いるとしたら、100通りのデザインが出来上がっていいんですよ。「うちのチームは特にここが弱いな」「ここを変えてしまうとメンバーの生産性が落ちてしまうんじゃないか」など、組織ごとにレバレッジポイントがあると思うので、全部やろうとしないで、必要なところを重点的に変えていってほしいと思っています。最終的に「うちは変わったな」と思えるような組織カルチャーを組織の長がメンバーたちと一緒になって作っていく。それが理想的な形ですね。

未来から逆算したタレントマネジメントが不可欠に

宮原　自社の人材データを一元的に集約し、活用するタレントマネジメントは、人的資本経営の推進において欠かせない手法と言えますが、御社ではどのように取り組まれているのでしょうか。またタレントマネジメントを進めるうえで、課題感などがございましたらお聞かせください。

木下　私がパナソニックグループに入社して素晴らしいなと感じた一つが、タレントマネジメントの取り組みです。「物をつくる前に、人をつくる」と宣言している会社だけあり、例えば人材登用に関して客観的かつ透明性を持ってオープンに議論・検討するタレントマネジメントコミッティを設置するなど、特に幹部候補者のキャリア開発には力を入れています。一方で、課題があるのも事実です。今年1月にグループCEOの楠見が、AIを活用したハードウェア・ソフトウェア事業とソリューション事業の規模を2035年までにグループ売上高全体の30％に拡大させると発表しました。10年後にそれを実現するのであれば、当然そのために必要な人材を今から揃えなければなりません。

しかし残念ながら、その準備はまだ不十分です。つまりそれは未来から逆算したタレントマネジメントができていないということ。AI事業をリードできる経営人材や技術者をいかに育てるか、もしくは外部から獲得するのか。いずれにせよ、10年後を見据えた人材ポートフォリオから逆算して、タレントマネジメントを進めていく必要があると考えています。
パナソニック ホールディングス木下氏
宮原　おっしゃる通り、逆算という観点で人を育てていくことは非常に大事ですね。また逆算して考えるなら、タレントマネジメントという箱の中に登録されている既存社員だけに限定せず、外部から戦略的に人材を獲得することも重要だと感じます。パナソニック様ではタレントマネジメントシステムも導入されていると思いますが、利用状況はいかがでしょうか。

木下　少なくとも私は毎日使っています。社員一人ひとりの経歴や、保有しているスキル・資格、本人のキャリアの志向など、検索すれば簡単にパッと見ることができるので、人の可視化と情報の整理という意味では、非常に役立っています。グループ全体で人材を育成しようと思ったら、特に私のような外からやって来た役員や各事業会社の経営層・マネジメント層の皆さんにとっては、自分たちの知っている範囲だけでは限界がありますから、普段は接点のない人材が可視化されているというのは非常に意味のあることだと思いますね。

ただこちらも課題はあって、例えば新しい領域に挑戦したいときに、その領域の技術なり経験を持っている人を探そうとしても、スキルベースで詳細にマッチングさせるのはなかなか難しいなと感じています。社員一人ひとりが少しでもスキルが上がったと思ったら、その都度入力してくれればよいのですが、皆さんお忙しいですし、しかもグループ全体で何万人もいるとなると、やはり細かな更新を徹底させるのは簡単ではありません。

宮原　タレントマネジメントシステムにおいては、せっかく箱は作ったものの、データの鮮度や正確性を保持するのに苦労されている企業様が少なくありません。弊社がご提供しているサービスは、タレントマネジメントのみならず勤怠管理・給与計算・労務管理などをワンストップで導入いただけます。例えば、勤怠管理は始業の際など全従業員が毎日サービスにアクセスしています。そのため「勤怠管理のついでに他情報も更新する」といったお客様は、非常に多いですね。特にパナソニック様のように従業員規模が大きい場合、アクセスしたついでに更新できる仕組みを構築しておくことは非常に有効かと思います。

木下　なるほど、それはいいですね。参考にさせていただきます。

まず人事自体がUNLOCKされる

宮原　人的資本経営を進めるにあたり、これからの人事には、経営とのパートナーシップ、そして事業とのパートナーシップの双方を構築していく必要があると思います。そのためには、経営と対等にコミュニケーションを取り、事業についてより深く理解することが必須となるのは言うまでもありません。これまでの人事の役割というと、労務管理や人事管理といった管理業務の比率が高いお客様が多いですが、人的資本経営時代の本格的な到来を迎え、人事は経営と事業という2つの軸をいかにして結びつけられるかが問われるようになるでしょう。

木下様はまさにそのようなお立場で、今後も御社の人的資本経営をけん引されていかれるかと思います。そこで最後に、これからの人事のあるべき姿やビジョンについてどのようなお考えをお持ちか、お聞かせください。
One人事宮原氏
木下　人や組織のポテンシャルをUNLOCKするためには、まずは人事自体がUNLOCKされている状態でありたいと思うのです。そうした中、やはり未来起点で逆算して、人事として今何をすべきなのかを決めていくことが重要だと思います。さらに、組織カルチャーをデザインするうえでも、人事は大事な役割を果たさなければなりません。従来のいわゆるオペレーションを回す人事からいち早く脱却し、経営のパートナーになる組織デザイナーとして、未来を創る変革型人事へと進化していく必要があるでしょう。そうすることで、人や組織のポテンシャルのUNLOCKは間違いなく実現できると信じています。

宮原　UNLOCKという表現の仕方は、社員の皆様にとっても非常にインパクトのある言葉だと思います。どんなに良いメッセージを発しても、それが残らなければ、そして行動に変化が起こらなければ、宝の持ち腐れになってしまいますが、パナソニック様ではそれが現場に浸透するような工夫をされていて素晴らしいなと感じました。本日は貴重なお話をお聞かせいただき誠にありがとうございました。

協力：One人事株式会社
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