サントリーホールディングスでは、創業以来「人こそが最も重要な経営基盤である」という「人本主義」の考えのもと、中長期的な視点で人財育成の様々な取り組みを進めています。

そこで今回は、労務管理、勤怠管理、給与計算、タレントマネジメントまでをワンストップでサポートする人事労務システム『One人事』を提供するOne人事株式会社・宮原一成氏がサントリーホールディングス株式会社を訪問。人財戦略本部・増田俊樹氏と対談し、同社の人財戦略や具体的な取り組み内容、今後のビジョンなどをお伺いしました。（以下敬称略）

【対談者プロフィール】


  • 増田 俊樹氏

    ■増田 俊樹氏
    サントリーホールディングス株式会社
    人財戦略本部 人財戦略企画部長

    新卒でサントリーに入社。酒類営業・営業企画に従事した後、人事部門に異動し、労務政策・企画業務を担う。その後、自動販売機等に関する事業を営むグループ会社の1つであった旧株式会社ジャパンビバレッジに出向し、グループ内の自動販売機等の事業を再編した新法人・サントリービバレッジソリューション株式会社の設立を人事面から推進。2024年春より現職。

  • 宮原 一成氏

    ■宮原 一成氏
    One人事株式会社
    HRTech事業本部 HRTech SaaS事業部 事業部長

    1998年、マイクロソフト株式会社に入社。営業職に従事し営業本部長等を務める。2011年、ビル・ゲイツが全世界の従業員の中からトップクラスの成績を収めた者に与えるChairman’s Awardを受賞。2016年、株式会社チームスピリットに入社し、営業責任者、ビジネス部門担当の取締役等を務める。その後、外資系企業での日本市場の立ち上げおよび国内スタートアップでのアライアンスの立ち上げを経て、2024年、One人事株式会社に入社。SaaS事業の責任者として活躍。

サントリーホールディングス増田氏、One人事宮原氏

サントリーホールディングスの人本主義、人財戦略においていかに現場を巻き込むか

宮原　「人」こそが経営の重要な基盤であるという1899年の創業から続く「人本主義」の考えのもと、サントリーホールディングス様では社員一人ひとりの成長や活躍ができる環境づくりを進めておられます。そこでまずは御社が注力されている持続的成長に向けた人財戦略の全体像についてお聞かせください。

増田　サントリーグループでは、「人と自然と響きあい、豊かな生活文化を創造し、『人間の生命（いのち）の輝き』をめざす。」をパーパスに掲げています。「人間の生命の輝き」をめざして、失敗を恐れることなく、新しい価値の創造にむけて、あきらめずに挑み続ける「やってみなはれ」と、事業活動で得たものを自社への再投資にとどまらず、お客様へのサービス、社会へと還元する「利益三分主義」の2つの創業精神を、厳しい環境のなかであっても、先人たちが発揮しバトンを繋いできたからこそ、弊社は今年で創業126年を迎えることができています。

私たちは、まさに「人」こそが、これまでの成長を支え、これからの未来を切り拓く原動力であり、最も重要な経営基盤である、と考えています。この「人本主義」の考えは、創業から変わるものではなく、2代目社長の佐治敬三が遺した「人財はウイスキーの原酒と一緒や。短期で決めつけたらあかん。長い目で見てやらなあかん」という言葉にも表れています。社員との関係性を中長期的な視点で捉え、一人ひとりが個性と能力を最大限に発揮する「すべての社員の活躍」をめざすことを人財マネジメントの基本思想の第一に据えて、「多様な経験へのチャレンジ」「イキイキと働ける環境整備」に重点的に取り組んでいます。加えて、さらなる成長にむけて「経営戦略をリードできる人財育成」にも重点的に取り組んでいます。
サントリーホールディングス増田氏
宮原　御社の人的資本経営や人財育成に対する取り組みは、外部からも非常に高い評価を得ていますが、その要因はどこにあるとお考えでしょうか？

増田　「多様な経験へのチャレンジ」を促すローテーションを通じた人財育成や、社員が自主的に学び挑戦できる機会の整備、健康経営やDEI推進などの「イキイキと働ける職場整備」、「経営戦略をリードできる人財育成」にむけたグローバル共通の育成プログラムの展開等に幅広く取り組んできた点を評価していただいているのではないかと捉えています。外部からの評価は大変ありがたく感じていますが、イメージの部分も少なからずあると思いますので、今後もサントリーらしい人財マネジメントの在り方を実践するとともに、その内容を社内外に発信し、より一層理解・共感していただけるように取り組んでいきます。

宮原　人事施策が効果的に運用できている企業さんというのは、やはりカルチャーを含め、トップがしっかりコミットメントしているという点で共通していますよね。表面的には、「経営戦略と人財戦略を連動させている」とおっしゃっている企業さんも多いのですが、実態が伴っていないケースが散見されます。本当に連動させるためには、サントリーさんのように「人は重要な資本である」ということを経営者自身が考え、発信していくことが必要不可欠です。そのうえで中長期的な視点で社員を育てていく強い意志が重要な要素になるのだと感じます。
One人事宮原氏
増田　おっしゃる通り、現場も含めたトップのコミットメントは非常に大事です。弊社では、人財戦略の立案・実行にむけて、人事部門だけでなく、各事業・機能の経営層・キーパーソンと一緒になって議論、決定することを重視しています。例えば、弊社はローテーションを通じて幅広い経験をし、成長を目指す人財育成を重要視していますが、事業・機能で人財を囲い込まずに、全社で育てることの意味合いについて、各部署と認識を合わせ、KPIを定めて実行しています。

宮原　経営と社員の間に立って人財戦略を推進し、成果を出していくために、人事として意識されていることがございましたらお聞かせください。

増田　先ほどの現場トップのコミットメントに加えて、社内（社員）に対して、人財戦略の背景にある考え方を丁寧に伝え、会社と社員で相互にコミットメントを高めることも大切だと考えています。例えば、「中長期的な視点ですべての社員の活躍をめざす」という内容は、長期雇用をベースにしていますから、ともすれば、社員の皆さんの過度な安心感に繋がりかねません。

そのため、貢献に応じて処遇や活躍機会にメリハリをつけるということだけでなく、社員の皆さんは、自身のキャリアを自ら考え、「キャリアオーナーシップ」を持ちながら実現にむけて努力し続けること、年齢に関わらず、現業での経験や自己のスキルアップを通じて「生涯 イチチャレンジャー」として学び挑戦し続けてもらうこと、会社はそのための支援を最大限に実施していくことが、会社と社員との相互コミットメントだということ、を伝えています。

キャリアオーナーシップを持った社員が、様々な仕事にチャレンジ

宮原　御社の「キャリアオーナーシップ」推進の取り組みの１つとして、中長期を含めたキャリアを申告するキャリアビジョン面談がありますが、「10年後どんな姿になりたいか」を思い描くのって簡単そうで意外と難しいと思います。社員の皆さまが将来のキャリアを考える上で、何かヒントになるような情報や、手助けとなるような仕組みは提供されていらっしゃるのでしょうか？

増田　情報提供としては、グループ内の各社・各部の業務内容や求める人財、実際の社員のキャリアパスなどの情報を「キャリアサイト」に集約し、常時閲覧可能としていることに加え、キャリアビジョン面談の時期に合わせて様々な部署が自部署を売り込む「部署フォーラム BUSHOFO」を開催しており、昨年は延べ6千人以上が参加しました。手上げの機会としては、社内公募や将来的にグローバルなフィールドで活躍するために必要な基礎スキルとマインドセットの習得を目的としたOff-JTプログラム等の機会があります。また、企業内大学「サントリー大学」にグローバルやデジタルを含む幅広いプログラムを用意し、社員一人ひとりがキャリアの実現にむけて主体的に学び努力することを支援しています。

宮原　「10年3仕事」は素晴らしい取り組みだと思うのですが、そもそもどのような狙いがあるのでしょうか？また、その他にも力を入れられている施策がございましたら、ご紹介ください。

増田　「10年3仕事」とは入社10年目で3仕事目の経験を積んでいる状態を言い、2回の仕事の変更のうちの1つは「スタッフから営業」「健康食品から酒類」のように部門を跨ぐ大きな職務変化を伴う形にしています。その理由は、弊社には多様な事業とフルバリューチェーンにおける幅広い活躍フィールドがありますので、キャリア形成初期における、現業での幅広い経験や環境変化に伴う様々な苦労を乗り越える経験が、その人の飛躍的な成長に繋がると考えているからです。

10年3仕事の経験を通じて複数の視点を持つことは、将来のキャリアの選択肢の広がりにも繋がり、人生100年時代において「生涯 イチチャレンジャー」として活躍し続ける意味でも、有益だと考えています。また、組織の観点では、10年3仕事を含むローテーションにより、多様な経験を持つ人が同じ部署に集まることで、組織の活性化に繋がるとも考えています。

また、育成施策の1つとして、「育成会議」を年に１回実施しています。育成会議には、各部署の管理職と人事部門の担当者が参加し、社員一人ひとりの強みや弱み、キャリアの方向性、昨年1年間の育成の取り組みを踏まえたうえで、今後の育成計画について議論します。「〇〇さんのさらなる成長のために、こういう経験をしてもらった方がいいのではないか」「今後のキャリアの方向性として、こういう道も考えられるのではないか」など、複数のマネジャー視点を取り入ながら話し合い、今後の日々の育成や、異動、研修へのアサインに繋げています。弊社には、もともと全社で寄ってたかって個を育てる文化があるのですが、まさにそれを体現した会議体であり、ここでの議論内容も踏まえながら、個人や組織の成長を加速させる適材配置を目指しています。

宮原　私が日頃タレントマネジメントに取り組んでいるお客さまと接していて感じるのは、どちらかというと社員全体を管理したいという風に考えている企業さんが多いんですね。ところがサントリーさんの場合、個人の成長を支援したいという風に考えて「全社員型タレントマネジメント」に取り組まれていらっしゃる。その点が他社さんとの大きな違いだと感じます。

人財情報を一元管理し、人財戦略のPDCAを。「成長ノート」などデータの活用法とは

宮原　「全社員型タレントマネジメント」を推進するためには人財データの活用が欠かせないと思いますが、サントリーさんではタレントマネジメントシステムをどのように活用しておられますか？

増田　一人ひとりの育成や適材適所の配置の質を高めていくためにも、データ蓄積・活用は必要不可欠です。弊社では、一昨年から人に関するあらゆるデータを一元管理し、社員本人、上司、現場責任者、人事部門がそれぞれの権限に応じて必要なデータを検索・閲覧・登録できる「成長ノート」という仕組みを展開しています。これにより、人財情報の把握・検索の質があがったことは勿論、例えば、社員本人が研修でもらったフィードバック資料等を登録する、上司は部下との面談記録を登録する等、成長記録としても活用できるようになっています。
また、直近では、組織に在籍する人財の情報をダッシュボードで俯瞰し、マネジメントに活用する「組織ダッシュボード」もリリースしました。例えば、先程の「10年3仕事」の達成を組織全体・個人別に確認したり、組織内メンバーの異動希望時期と現部署の滞留年数をクロスで可視化したりすることにより、各現場で人財戦略の実行状況を確認しながら、今後の検討に活かせるようになっています。

一方で、こうした仕組みを作っても、きちんと活用してもらえなければ意味がありません。全社的な浸透や、成長ノートへの能動的なデータ登録には、まだまだ課題があり、さらなる活用に向けて、より一層工夫していく必要があると考えております。
One人事増田氏
宮原　データは大事と言いながらも、いざデータを収集する際には、経歴やスキルなどの情報を閉じたままにしている企業さんも少なくありません。その点、サントリーさんでは人に関するあらゆるデータを集めて活用されているのが本当に素晴らしいと感じています。我々もお客さまにアドバイスさせていただく際は、「例えば残業の情報や遅刻の情報など、その人のあらゆるデータが1カ所に集まっていないと、正しい判断や支援はできませんよ」とお伝えしているのですが、いざそれを実践しようとなると必ずしも簡単ではありませんから。そういう意味では、タレントマネジメントシステムの理想的な活用例だと思います。

先ほど社員の皆さまに能動的にデータを登録・更新してもらうのが課題だとおっしゃられましたが、もう一方でお伺いしたいのは、データを扱う側、つまりマネジメントラインの皆さまのデータ分析やデータ活用スキルについてです。データを貯めることが目的でないのは言うまでもなく、いかに活用してもらうかが重要なわけですが、現場の上司や上長の方々がデータを活用しやすくするために何か工夫などはされているのでしょうか？

増田　まさに先ほどご紹介した「組織ダッシュボード」は、10年3仕事をはじめ、女性管理職比率、男性社員育休取得率などの指標の進捗および個人別の状況を、現場の組織長や人事担当窓口が俯瞰して見られる仕組みとしており、重要な指標をタイムリーに確認できるようにしています。こうした重要な指標をデフォルトで確認できるようにするとともに、任意の切り口でクロス分析できる機能も用意しておくことで、高度なデータ活用スキルがなくても、人財戦略の実行やPDCAにつなげられると考えています。

宮原　マネジメントの皆さまも特段意識することなくダッシュボード上でPDCAが自然と回るような仕組み、仕掛けを作っていらっしゃるということですね。重要なのはあくまでも活用することですので、ダッシュボードを1つの手段として、データを活用する方々が適切な分析や意思決定をできるようにしておくことは非常に重要だと思います。

人事としての事業マインドと人財戦略を現場に正しく伝える対話力は必要不可欠

宮原　人財戦略を推進していくうえで人事が果たすべき役割とは何だと思われますか？　また、人的資本の価値最大化が求められる時代になった今、人事にはどのようなスキルや経験が必要になるとお考えでしょうか？

増田　あくまでも弊社の考え方ですが、「人本主義」のもと、会社と社員との関係性を「中長期的な視点」で捉えていることは、世の中において不確実性がますます高まるなかで、社員の皆さんが雇用を含めて不安を感じず、新しいことにチャレンジし続けられる安心感にも繋がっていると考えています。貢献に応じたメリハリある処遇などにより、緊張感を生み出すバランスは大切ですが、意欲高く前向きに仕事をしていれば、長期的な雇用がベースになるというメッセージは、会社と社員の信頼関係の根本になると思いますし、その信頼関係のなかで、会社と社員が相互にコミットメントし続ける状態をどう醸成していくかが、人事の果たすべき役割だと考えています。

宮原　おっしゃる通り、色々な意味でのコミットメントというのが人事に求められる重要な役割でしょうね。また、もう一つ加えるなら、社員と会社、経営と事業をつなぐ架け橋、ハブとなって、それぞれが円滑に回るような支援をしていく役割もあると思います。
One人事宮原氏
増田　今後も「すべての社員の活躍」をめざして、社員の皆さん一人ひとりが「キャリアオーナーシップ」を持ちながら、「生涯 イチチャレンジャー」として成長・挑戦し続けられるように、会社も最大限の支援しながら、環境を整備し続けていきたいと考えています。そうすることが、社会やお客さまに新しい価値をお届けし続けることに繋がり、会社のさらなる成長、そして社員の皆さんのエンゲージメント向上、さらには多様な人財の確保などにも繋がってくると考えています。冒頭に触れた弊社のパーパスを実現するためにも、こうした正のサイクルをしっかりと回し続けていきます。

宮原　色々なお話をお聞かせいただき、私自身あらゆる視点で勉強や参考になりました。本日は誠にありがとうございました。


協力：One人事株式会社
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