日本企業は変革が必要だ、新しい価値を生み出すためにイノベーションを起こさねばならない――。ここ数年、掛け声のように言われてきたが、必ずしも取り組みが進んでいる企業ばかりではなかった。ところが、2019年末頃から世界中で感染が拡大した新型コロナウイルスの影響で状況が一変。組織の変革が待ったなしになった。急速な変化を迫られている中で、組織の何をどう変えていけばいいのか迷っている人事担当者は多いはずだ。そこで、『世界標準の経営理論』などの著書を持つ、早稲田大学 大学院経営管理研究科の入山 章栄教授(経営戦略、グローバル経営)と、クラウドによるアンケート調査プラットフォームを提供するクアルトリクス合同会社(本社米国ユタ州プロボ)の市川 幹人氏による対談を実施。経営学の最前線と組織や従業員データ分析の最前線、両者の見地から組織変革について議論いただいた。入山氏と市川氏はかつて株式会社三菱総合研究所で同僚だったそうで、気心知れた間柄。そのためか、冒頭から核心を突く話が展開された。

対談ゲスト


  • 入山 章栄 氏

    入山 章栄 氏

    早稲田大学大学院経営管理研究科 早稲田大学ビジネススクール 教授

    慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で、主に自動車メーカー・国内外政府機関 への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008 年 に米ピッツバーグ大学経営大学院より Ph.D.(博士号)を取得。 同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授。 2013 年より早稲田大学大学院 早稲田大学ビジネススクール准教授。 2019 年より現職。専門は経営学。
    「Strategic Management Journal」など国際的な主要経営学術誌に論文を多数発表。著書は「世界標準の経営理論」(ダイヤモンド社)、「世界の経営学者はいま何を考えているのか」(英治出版)「ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学」(日経 BP 社) 他。 テレビ東京「ワールドビジネスサテライト」のレギュラーコメンテーターを務めるなど、メディアでも活発な情報発信を行っている。

  • 香川 憲昭氏

    市川 幹人 氏

    クアルトリクス合同会社 EXソリューションストラテジー ディレクター

    シンガポール国立大学経営大学院修了。住友銀行(現三井住友銀行)、三菱総合研究所を経て、ヘイ コンサルティンググループ(現コーン・フェリー・ジャパン)およびウイリス・タワーズワトソンにおいて、従業員意識調査チームの統轄責任者を歴任。様々な業界のリーディング企業に対し、プロジェクト全体の企画から、調査設計、実査準備・運営、集計分析、結果報告、アクションプラン策定のためのワークショップ運営まで、豊富な経験を有する。クアルトリクスでは、従業員エクスペリエンス分野推進のディレクターを務める。

イノベーションを起こすには、人事を変えなければならない

クアルトリクス合同会社 EXソリューションストラテジー ディレクター 市川 幹人 氏
市川氏 当社は、従業員の声を集めて課題を分析し、経営の変革に活かすための調査プラットフォームをお客様に提供しています。各社で特定される課題は様々ですが、人事に関連した経営学上の理論も参考にして、よりよいアプローチの示唆を得たいと思っています。まず、入山さんは経営学者として、現在の日本企業の課題はどこにあると考えていますか。世界標準で見た場合、大きく遅れている領域があれば教えてください。

入山氏 全方位で遅れていると言わざるを得ないのですが、あえて部門や機能に分類して言うとOB(Organizational Behavior)& HRM(Human Resource Management)、つまり人事です。「変革すべき一丁目一番地」と言っても過言ではありません。

市川氏 それはなぜでしょう。

入山氏 会社は「人」で成り立っているからです。どんなことを行うにしても、人を介して実現します。ところが、日本の場合は、新しいことを始めようとしても人と組織がついてきません。今のような変化の激しい時代では、イノベーションを起こす必要があります。企業が取るべき戦略はイノベーションそのものだと言っていいはずなのに、そこに注力できる仕組みがまったく整っていない。イノベーションを起こせる人事体系になっていないのです。人事の担当者は、経営者と同じ目線に立ち、時には物申すくらいのことが求められます。しかし、日本の場合はどちらかというとルーティンワークに終始していることが多いのが現状でしょう。

市川氏 うなずける点が多々あります。日本企業はこぞって革新的な商品やサービスを生み出そうとしていますが、グローバル市場における成功例はごくわずかです。組織間の連携不足、限定的な権限や裁量、新しい試みに対する評価などの面かからも、変革を起こしにくい状態に陥っていると考えられます。
早稲田大学大学院経営管理研究科 早稲田大学ビジネススクール 入山 章栄 教授
入山氏 その通りです。イノベーションは、知と知の組み合わせで創出されるため、多様性が求められます。硬直化された組織の中で、イノベーションのみを起こそうとしても起こせるはずがありません。また、短期の結果だけを見て単純に成功か失敗かを判断する、旧態依然とした評価制度では、失敗を恐れて挑戦をしなくなります。既存の事業の改善は行えても、リスクを取ってでも新しいことを模索して実行するイノベーション、経営学の言葉に言い換えるなら「知の探索」ができないのです。


この後は、次のような内容が続きます。続きはダウンロードしてご覧ください。

●日本企業に重要な「センスメイキング理論」とは
●「センスメイキング理論」とエンゲージメントの関係性
●日本企業が目指すべき姿 など

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