人事10名に聞いた業務で一番大事にしている考え方Vol.1【人事大解剖総集編――人事リレーの輪1人目～10人目】

人事大解剖～他社の人事のリアルを知る～

連載「人事大解剖～他社の人事のリアルを知る～」では、リレーインタビュー形式で、日常の悩みや気になっているHRのキーワード、オススメ書籍などを紐解きながら、人事のリアルに迫っている。その取材時には、人事として一番大事にしている考え方もお伺いしており、今回は総集編として1人目～10人目までの人事哲学を収録した記事をお届けしたい。人事のみなさんは、日々どのようなことを大事にしながら組織や社員と向き合っているのか。ぜひHRの情報収集や日頃のインプットに、本記事をご活用ください！ ※記事内の所属、肩書きは取材当時

【調査レポート】ファーストキャリア調査（成長実感・キャリア志向編）

【調査レポート】ファーストキャリア調査（成長実感・キャリア志向編） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、若手社員に聞いてわかった、「年次が進むと見えてくる変化」 ２、若手社員に聞いてわかった、「支援の有無によるキャリア志向」 ３、若手社員に聞いてわかった、「支援の有無による勤続意向」 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 若手社員の早期離職は多くの企業が抱えている課題ですが、 若手社員が離職に踏み切る背景の1つに、 現在の職場で成長していけるのかという不安や焦りがあるとされています。 また、近年はジョブ型雇用へシフトする企業もあり、 これからは一人ひとりがキャリアデザインに自律的に取り組むことが重要だとされています。 しかし、キャリアをどのように切り開いていくか明確な将来像を持てない若手社員も少なくありません。 若手社員が成長し、キャリアを自律的に築いていくためには、 自身の努力だけでなく、上司や企業からの支援が必要です。 本レポートでは若手社員の成長・キャリア志向、企業・上司からの支援に対する実感をまとめました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【調査レポート】ファーストキャリア調査（主体性と職場文化編）

【調査レポート】ファーストキャリア調査（主体性と職場文化編） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、若手社員に聞いてわかった、「業務外コミュニケーション」が与える影響 ２、若手社員に聞いてわかった、「挑戦を歓迎し、失敗を許容する文化」が与える影響 ３、若手社員に聞いてわかった、「前向きなフィードバック」が与える影響 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 近年、少子高齢化や人材の流動化、働き方の多様化といった社会的な変化を背景に、 企業は社員一人ひとりの力を最大限に引き出す組織づくりを求められています。 特に、社員が自ら考え、行動する「主体性」は、 イノベーションの創出や業務の自律的な推進に不可欠な要素です。 その一方で、当社の調査結果*では、人事担当者にとって、 新人・若手社員の最大の課題が「主体性・積極性」でした。 「主体性」の発揮は、個人の能力や意識だけではなく、 職場の環境や文化、上司や先輩からの関わり方によって引き出され、育まれるものです。 企業が持続的に成長していくためには、 「主体性」の発揮を促進する職場の環境構築が、重要な経営課題の1つといえるでしょう。 では、どのような職場環境であれば、「主体性」を高めることができるのでしょうか。 本レポートでは、「主体性」と「職場文化」の関係に焦点を当て、調査・分析をします。 若手社員の育成に課題を感じている経営層や人事担当者、 そして現場で奮闘する管理職の皆さまに向けて、 若手社員の成長を促すためにはどのような働きかけが有効かを探ります。 *ラーニングイノベーション総合研究所「人事部の意識調査（OJT編）」 https://www.all-different.co.jp/app/uploads/all/news_20250515.pdf ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【調査レポート】社内コミュニケーションに関する若手社員意識調査

【調査レポート】社内コミュニケーションに関する若手社員意識調査 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、若手社員に聞いた、「交流したい社内の相手」 ２、若手社員に聞いた、「社内交流の手段」 ３、若手社員に聞いた、「上司との関係構築と社内交流の関係」 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 日本のビジネス文化では、1年の労をねぎらい、 社員同士の親睦を深める「忘年会」という慣習が大切にされてきました。 社内コミュニケーションは、信頼関係の構築やチームの一体感、 イノベーションの創出にもつながる重要な要素です。 近年は、リモートワークやフレックス制度が普及する一方で、 一部の企業ではオフィス回帰・出社回帰の動きも見られ、 リアルコミュニケーションの重要性が再評価されています。 他方で、「業務外の飲み会」や「職場でのプライベートの共有」に対して 心理的なハードルを感じる若手社員もおり、 多様な価値観やライフスタイルを尊重しながら、 どのように若手社員と交流を促進していくべきか、模索している企業も多いことでしょう。 そこで、当社では、若手社員が社内コミュニケーションに対してどのようなニーズを持っているか調査しました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

主体性がない原因は何？ チェックリスト＆原因別の対策方法

この資料は、「言われたことしかしない」「自分から動かない」と感じる社員の行動を、本人の資質だけで判断しないための視点を提供しています。 前半では、指示が多すぎる関わり方や、上司の正解に合わせる評価など、組織側が無意識につくっている“主体性が出にくい環境”を整理。 続くチェックリストでは、12の質問を通じて、原因が「本人側」にあるのか、「組織・上司側」にあるのかを見極められる構成になっています。 そのうえで、原因別に実施すべき対策を紹介。本人に対する関わり方の工夫だけでなく、安心して挑戦できる環境づくり、依頼時の伝え方、フィードバックの姿勢など、現場で少しずつ変えられるポイントが示されています。 後半には、主体性が低かった新入社員が約9ヶ月で変化した事例も掲載されており、「関わり方次第で行動は変わる」という具体的なイメージを持てる内容です。 「注意や指導を増やす前に、まず何を点検すべきか」を考えるヒントが得られる一冊です。

マネジャーの認知と関係性から考えるハラスメント予防　なぜ“正しい指導”が組織を黙らせるのか

ハラスメント対策が求められる一方で、「何をどこまで伝えてよいのか分からない」「注意や指導がしづらくなった」と戸惑うマネジャーは少なくありません。 こうした状況の背景には、個人の資質や意識の問題だけでなく、マネジャーの認知のクセ、関係性の築き方、そして組織に広がる“沈黙の空気”といった構造的な要因が存在しています。 本特集では、ハラスメントを単なる禁止事項として捉えるのではなく、「善意の指導がすれ違う理由」「声を上げづらい職場が生まれる仕組み」「信頼を土台にした関わり方とは何か」といった視点から、マネジメントのあり方を見直します。マネジャー一人ひとりの関わりが、職場の安心感や対話の質をどのように形づくるのか。人事としてマネジャー支援を考えるうえでの示唆を、5つのコラムを通じて整理しました。

管理職が辞めたくなる会社の 「3つの危険な特徴」と、離職を防ぐ具体策

この資料は、「優秀な管理職ほど辞めていく」「突然の退職が続いている」といった悩みを抱える企業向けに、管理職が辞めたくなる背景を“会社の特徴”という視点から整理したものです。 取り上げているのは、 ・管理職を意思決定に関われない“歯車”として扱ってしまっている ・管理職になった後の成長やキャリアに関心が向いていない ・重い責任や板挟み状態に対する精神的な支援が不足している という、見過ごされがちな3つのポイントです。 それぞれについて、なぜ離職につながるのかを事例とともに解説しながら、 「どんな関わり方に変えればよいのか」「どんな仕組みがあると防げるのか」 といった具体策を提示しています。 管理職本人を変えようとするのではなく、組織の姿勢や環境を見直すヒントが得られる内容で、 「辞められてから慌てる前に、何を点検すべきか」を考えるきっかけになる資料です。

【フォーマット付き】オンボーディングがスムーズに進む5つのプロセス

この資料は、新入社員のオンボーディングを「なんとなくの受け入れ」で終わらせず、スムーズに進めるための全体像を5つのプロセスで整理したガイドです。 ポイントは、人事だけ・現場だけで進めるのではなく、両者が連携しながら進める設計になっている点です。 まず、企業文化への適応と業務スキル習得の両面から目標を設定し、1年後から逆算した育成計画表を作成します。その後、人事と現場ですり合わせを行い、実行フェーズでは全社的にフォロー。最後に、定期的な見直しと振り返りを通じて、計画を柔軟にアップデートしていく流れが示されています。 資料内には、Excel形式で使える育成計画表のサンプルも紹介されており、「何から手をつければいいか分からない」という状態から、一歩踏み出すための具体的なヒントが得られる内容です。 オンボーディングを仕組みとして整えたい人事担当者にとって、全体設計の参考になる資料です。

内定者フォローのポイントは？ 内定者が抱えがちな不安や施策を解説

HRの注目ワード徹底解説

優秀な学生が複数の企業から内定を得るのは当たり前になり、内定後の辞退は採用活動における企業の深刻な課題の一つとなっている。長い時間とコストをかけて見極めた人材が辞退してしまえば、採用計画の見直しや追加募集など、企業へのダメージは計り知れない。貴重な内定者をどうつなぎ止めていけばよいのだろうか。本稿では、内定者フォローの目的や重要性、取り組み事例や実践のポイントなどを解説していく。

『総報酬サーベイ』のデータ活用で人と組織に幸せをもたらす ～三井化学が労使交渉の現場でデータを活用する意義と意味～

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

現在、日本で約1,600企業・組織が参加し、多くの企業から支持を得ているマーサージャパン株式会社の報酬調査『総報酬サーベイ』。この『総報酬サーベイ』のデータを、報酬制度の改定のほか、ベースアップの労使交渉にも活用しているのが三井化学株式会社だ。 今回は、同社人事部の古村達也氏、門田智充氏をお招きし、マーサージャパンの増渕匡平氏、浜田伸樹氏との対談を実施。『総報酬サーベイ』のデータを活用する意義やメリットについて詳しくお話いただいた（以下敬称略）。 【対談者プロフィール】 ■古村 達也氏 三井化学株式会社 人事部 報酬・就業グループ サブグループリーダー1992年、三井化学株式会社に入社し、本社人事部で採用・研修業務を担当。1996年から米国統括会社に駐在し、1998年以降は研究所・工場で人事労制業務を経験。2002年より本社人事部にて、事業統合プロジェクトや管理職人事制度、再雇用制度の企画、統合人事データベースの刷新などに携わる。2011年からは報酬制度や海外制度の企画・運営、報酬実務全般の管理（BPO含む）と効率化推進を担う。2023年4月の新人事給与システムの本番稼働をPJリーダーとして主導。 ■門田 智充氏 三井化学株式会社 人事部 報酬・就業グループ報酬チームリーダー2016年、三井化学株式会社に中途入社。前職では工場の人事・労務業務に従事、中国上海での海外駐在も経験。三井化学入社後は、研究所の人事・労務や採用・研修に従事。2018年に本社人事部に異動し、役員・管理職・一般職の報酬制度企画、海外制度企画、労働組合窓口、事業統合プロジェクト参画などに携わる。2025年4月から報酬制度の企画と管理・運用の部署が統合し、現職。 ■増渕 匡平氏 マーサージャパン株式会社 プロダクト・ソリューションズ部門 代表日系証券会社の営業部門および人事部門を経て、2010年にマーサージャパン入社。総報酬サーベイに関する、既存顧客の運用支援や新規顧客の導入支援に従事。2021年にプロダクト・ソリューションズ部門の責任者に就任。日本で3,500社を超える同部門のクライアントに対して、組織人事領域における典型的なイシューを特定し、標準化されたソリューション（プロダクト）を通じて支援している。 ■浜田 伸樹氏 マーサージャパン株式会社 プロダクト・ソリューションズ部門 カスタマーサクセス シニアマネージャー新卒で日系大手印刷会社に入社し、営業として活躍。その後、日系SaaSベンダーに転職し、カスタマーサクセスを2年経験した後、2022年2月マーサージャパンに入社。総報酬サーベイを中心とした報酬・福利厚生関連プロダクトのカスタマーサクセスとして、契約されたクライアントの活用および継続支援をメインに担当。

2027年「育成就労」開始で“特定技能”の外国人材が即戦力に。教育コストを抑えるメリットと、デメリットの解消ポイント

社労士が解説する人事と労務

「人が採れない」、「育たない」、「定着しない」。これは多くの企業が抱える共通の悩みです。人材不足は、もはや特定の業界だけの問題ではなくなりました。その中で、特定技能人材を活用する企業は年々増えています。特定技能は技能実習とは異なり、最初から現場の戦力になるからです。今回は、この特定技能人材を受け入れるメリット・デメリットや、受け入れ成功のポイントを解説します。2027年に始まる、外国人材のキャリア形成制度「育成就労」についても見ておきましょう。

【調査レポート】ファーストキャリア調査（従業員エンゲージメント編）

【調査レポート】ファーストキャリア調査（従業員エンゲージメント編） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、若手社員に聞いてわかった、勤務先への「誇り」と「勤続意向」 ２、若手社員に聞いてわかった、「誇り」と「主体性」のつながり ３、若手社員に聞いてわかった、「誇り」と「知識・スキル強化」の関係 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 近年、働き方やビジネス環境の変化を背景に、多くの企業が「人材の成長・活躍」を重視しています。 特に、従業員の働きがいや企業への愛着を高める取り組みに力を入れる企業が増えており、 エンゲージメント向上は、企業の持続的な成長に直結する重要な課題となっています。 中でも注目されているのが若手社員の企業に対するエンゲージメントです。 企業の将来を担う存在である彼らが、ビジョン・方針に自己実現を重ね合わせ、 企業への貢献意欲を持ち続けられるかどうかは、企業全体の活力や生産性に大きく影響します。 しかし実際には、若手社員が職場に適応する過程で、様々な壁に直面し、 企業への貢献意欲の低下や離職意向の高まりにつながることもあります。 そこで本調査では、若手社員が企業に対して感じる貢献意欲や愛着、 すなわち「従業員エンゲージメント」に着目し、エンゲージメントの構成要素の1つである 「会社で働くことに対する誇り」の実態を、様々な観点から明らかにします。 若手社員の育成に課題を感じている経営層や人事担当者、 そして現場で奮闘する管理職の皆さまに向けて、 若手社員の成長を促すためにどのような働きかけが有効かを探ります。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【2026年最新版】女性リーダー活躍推進～VUCA時代における女性管理職の重要性～

＼お役立ち資料公開しました ／ 女性リーダー活躍推進～VUCA時代における女性管理職の重要性～ 現代はVUCAの時代と呼ばれ、ビジネス環境が急速に変化し、 先行きが不透明な状況が続いています。 このような状況から、企業や組織に対して多様な視点や柔軟な対応力が求められ、 イノベーションの促進やリスク管理の強化、組織の活性化につながる点から、 女性管理職の活躍についても注目されています。 企業が女性管理職を登用し活躍を促すことは、 ジェンダー平等の実現だけでなく、企業の成長や競争力の向上にも直結します。 本資料では、企業が女性活躍推進に取り組む必要性やメリット、 女性が働きやすい職場づくりにつながる取り組みついてご紹介。 また、当社ALL DIFFERENTが提供する 女性活躍推進を支援する研修サービスについてもご案内します。 ―――――――――――――――――――――――――――――――――――― このような課題や要望をお持ちの企業におすすめの資料です！ ・女性活躍支援、女性管理職登用を推進しているが、期待通りの成果があがっていない ・女性社員の定着と活躍を実現させるための効果的な施策や企業事例を探している ・従業員エンゲージメントや社員の生産性を高める効果的な施策や企業事例を探している ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝​ 本資料が、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、​ さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、少しでも有益な情報となれば幸いです。​

『トリニティ組織 ――人が幸せになり、生産性が上がる三角形の法則』 矢野和男、平岡さつき （著）（草思社）

書籍・本　紹介／レビュー

「人事異動で、拠点の中のごく一部の人が変わっただけで、拠点全体の業績が数ヶ月で大幅に向上することがある。一体何が起きているのか」 本書は、この問いにデータ科学で挑んだ。著者・矢野和男氏は、日立製作所で長年ピープル・アナリティクスを牽引してきた人事・組織分野の第一人者であり、21年にわたり膨大な職場データを解析し、「三角形が多い集団は幸せで生産的になりやすい」という驚くべき法則を導き出した。「三角形」とは、自分の知り合い同士もつながっている3者関係のこと。これが多い職場では、信頼関係と情報共有が自然に深まり、メンバーのアイデアやモチベーションが高まる。逆に、関係が断たれた「V字」型では、分断や不調和が生まれやすく、生産性も幸福度も低下するという。個々の能力だけでなく、人と人のつながりの形こそが組織を動かす。幸福と成果を同時に叶える新しい組織デザインの視点を提示する一冊だ。 【こんな人におすすめ】 ○ 経営者・経営企画 ～組織変革や業績向上を「勘と根性」でなく、データと科学的な再現性で進めたい人 ○人事・HRBP・組織開発担当 ～エンゲージメント施策や配置・人事異動の効果を、ネットワーク構造や幸福度などの指標で捉えて実務に落とし込みたい人 ○働き方・ウェルビーイングに関心のあるビジネスパーソン ～「幸せだから生産性が上がる」という直感を、腰の据わった研究と事例で確認したい人 【書籍基本情報】 書籍名：トリニティ組織――人が幸せになり、生産性が上がる「三角形の法則」 著者：矢野 和男／平岡さつき 協力 出版社：草思社 書籍発売日：2025年7月8日

もう迷わない、フィードバックの基本ガイドライン　―部下の成長とエンゲージメントを高める対話の仕組み―

多くの管理職が、 「フィードバックの重要性は理解しているが、自信を持って伝えられない」 「相手を傷つけず、前向きに受け取ってもらうにはどうすればいいか」 という共通の悩みを抱えています。 面談直前の準備ではフィードバックの目的が曖昧になり、伝え方も場当たり的になりがちです。 その結果、貴重な対話の機会が部下の行動変容や成長に結びつかないという事態が、多くの現場で起きています。 本資料は、多忙な管理職の方でもすぐに実践できるよう、従業員のエンゲージメントと組織の生産性を向上させる「効果的なフィードバック」の要点を凝縮しました。 自信を持ってフィードバックに臨めるよう、準備・伝え方・対話の進め方を体系的に整理し、具体的なノウハウをまとめています。 「どう伝えれば、相手の成長につながるのか？」 「モチベーションを下げずに、改善を促すには？」 その答えを、この一冊でお届けします。

ネオキャリア新卒社員の本音調査　～現状と育成のアップデート～

〇現代の若手が抱く「違和感」と背景 SNSの普及により他社の華やかな情報が容易に手に入る今、自社の泥臭い現場とのギャップを感じやすい環境にあります。表面上は従順に見えても、内面では誰にも相談できずに「孤立」を深め、ある日突然離職を決意するケースも少なくありません。彼らは「ここで働く意味」や「自分自身の市場価値」に対して非常に敏感であり、常に焦りや不安を抱えています。 〇離職を防ぐ鍵は「根性」ではなく「関係性」 新卒社員が壁にぶつかった際に踏ん張れるかどうかは、本人の忍耐力ではなく、周囲との「関係の質」に依存します。 具体的な業務のアドバイスよりも、まずは一人の人間として気にかける声かけが、彼らの安心感に繋がります。 また、目の前のタスクが将来のキャリアにどう繋がるかという「意味づけ」を提示し続けることが、モチベーションを維持する上で不可欠です。 〇「感覚」で捉えるコミュニケーションの重要性🗣️ 若手社員は、言葉の内容そのもの以上に、非言語の温度感から相手を判断しています。チャットの文末表現や、無意識の動作、声の大きさなどから「拒絶」や「恐怖」を感じ取ることがあります。昭和・平成時代の「当たり前」の振る舞いが、現代では心理的心理的安全性を損なう要因になり得ることを、指導側は自覚する必要があります。 〇成長を支えるためのアプローチ 彼らの自信を育むためには、能力の向上を待つのではなく、周囲の関わり方を変えることが近道です。 ・初期: 失敗を恐れない環境を作り、些細な変化を見逃さず言葉で返す。 ・停滞期: 否定せずに感情を吐き出させる場を作り、半年後の未来を共有する。 ・発展期: 結果だけでなくプロセスに光を当て、期待を言葉にして役割を広げる。 🤝新卒社員が抱く「辞めたい気持ち」を否定せず、まずは言葉にできる場をつくること。 　感情と事実を整理し、伴走する姿勢を見せることが、令和の時代における育成の最適解といえます。

第177回 終盤に向かう26卒採用。内定保有者の「就活継続状況」や「内定承諾の理由」、「内定企業への印象」とは

採用担当者のための最新情報＆実務チェックポイント

ProFuture代表の寺澤です。 2025年11月19日、株式会社リンクアンドモチベーションがゆとり世代（2013年～2018年入社）とZ世代（2019年～2024年入社）の就職活動の傾向を比較し、マネジメントのポイントを明らかにした調査結果を発表しました。対象は、同社が提供する適性検査「BRIDGE」（ポータブルスキルとモチベーションタイプを診断）を受検した57万8000人です。 ゆとり世代とZ世代で共通していたのは、「豊かな発想で臨機応変に進める」「辛抱強く継続する」「周囲に耳を傾け支援する」「理念や会社の事業・仕事、組織・人を重視する」「個人成果よりも組織成果を重視する」という傾ｚ向です。一方で、Z世代はゆとり世代と比較して、「進化よりも深耕」「挑戦よりも調整」「対峙よりも対話」を重視しており、「理想よりも現実」「競争よりも協調」「賞賛よりも承認」を求める傾向が見られるとしています。 同社は考察の中で、Z世代は、挑戦や競争を避けているのではなく、行動に移す前の「納得感と整合性」を求めているとし、「まず動く」よりも「理解してから動く」ことを重視し、勢いではなく、背景や意義を理解した上で行動する傾向があると分析しています。その結果、「進化・挑戦を重視する人材」を求める企業が多い中で、Z世代には「納得感と整合性を重視する傾向」があるため、経営あるいはマネジメント上のすれ違いが生じやすくなっていると指摘しています。こうした点を踏まえたZ世代のマネジメントをする際のポイントとして、「意義の共有」「プロセスにおける承認」「心理的安全性の確保」の三つを挙げています。

管理職のための【全員発揮のリーダーシップ研修】

管理職ひとりで抱えない、全員で成果を出すチームへ

指示命令型から脱却し、メンバー一人ひとりの強みと主体性を引き出す「全員発揮のリーダーシップ」を実践的に学びます。

【新プログラム】フィードバック研修 〜人を育て、行動変容を促す〜

■研修特長 勘や経験に頼るのではなく、体系的な知識とプロセスに基づいたフィードバックスキルを習得し、相手の成長とモチベーション向上を支援します。 ロールプレイング形式のビジネスゲームを通して、フィードバックにおける双方の立場や心理を体感します。自己のフィードバックの傾向を振り返るとともに、伝え方のバリエーションを増やし、職場などで活かせる実践力を身につけます。

【動画講座】業務の標準化・業務フローを手軽に整理しマニュアル化。「業務の整理と可視化」実践講座

「業務の整理と可視化」実践講座の内容や特徴についてのパンフレットと、 実際にお申込みいただく場合の手順についての資料です。 ─────────────────────────────── 「業務の整理と可視化」実践講座は、「業務分析フォーマット」というExcelのツールを使って、業務の流れを整理する実践的なノウハウを、豊富な図解と事例で学べる動画講座です。「業務分析フォーマット」はダウンロードして実務にも活用できます。 動画視聴時間230分、90日間視聴可能（ただしご本人様のみ）。テンプレートやサンプル、学習ノートもダウンロード可。さらに演習課題に取り組むことで、業務情報を構造的に整理する方法や、分岐する処理のとらえ方も深く修得できます。 本講座で使用する「業務分析フォーマット」は、ナビゲート社が長年、業務マニュアルの受託開発を行う中で実際に活用しながら改良を重ね、汎用化したExcelのスプレッドシートです。 フローチャートを描く手間なく、業務フローを整理し、誰もが見える状態を実現します。 なお「業務分析フォーマット」は、簡易な業務フロー図や簡易な業務マニュアルとしても活用できます。また、Excelなので職場で共有でき、業務変更後の更新も手間なく行えます。 教える人、教わる人、段取りを立てる人、そして誰かと業務を共有する必要のあるすべての人を対象とした講座です。 
■対象となる方 ・新たな業務を担当する人（新人、異動者など） ・職場の業務を見える状態にしたい人（新任管理者など） ・新人などへの指導担当者（OJTリーダー、引継ぎ担当者など） ・指導を受ける人、業務を誰かにヒアリングする人 ・仕事の段取りを立てる手軽なツールがほしい人 ・業務の標準化や改善のプロジェクトメンバー　 ・その他、誰かと業務を共有する必要のあるすべての人 
※専門用語を使わずに、平易な表現と豊富な図解で、実務経験の少ない方でも理解できる展開になっています。