書籍「なぜ優秀な人材ほど辞めていくのか？」

【なぜ優秀な人材ほど辞めていくのか？】 多くの組織が直面する「優秀な人材ほど辞めていく」という課題。給与や待遇を改善しても離職が止まらない理由は、組織内での「心理的飽和」にあります。 心理的飽和とは、成長機会の欠如や期待のすれ違いによって、優秀な人材が組織に対して無関心になっていく状態です。情報の非対称性やフィードバックの不足が問題を悪化させ、気づいたときには手遅れになっているケースが多く見られます。 【診断と処方のリーダーシップ】 本資料では、ポール・ハーシィが開発した状況対応リーダーシップ®に基づく「診断と処方」のアプローチをご紹介します。 診断と処方のリーダーシップとは、部下一人ひとりの「パフォーマンスレディネス®」（能力と意欲）を正確に診断し、その状態に応じた適切なリーダーシップスタイルを提供する科学的手法です。診断は評価ではなく、成長を促進するためのプロセスです。 【4つのレディネスレベルと対応スタイル】 部下の能力と意欲に応じて、R1〜R4の4つのレディネスレベルを診断し、各レベルに対応するS1〜S4の4つのリーダーシップスタイルを柔軟に使い分けます。 【組織成長モデルと実践方法】 グレイナーの組織成長理論を基に、組織の成長段階と心理的飽和の関係を解説。リモートワーク環境やZ世代への対応、組織文化としての定着方法まで、実践的な手法を網羅しています。 世界1,500万人が実践し、40%の成果向上を実現した実証済みのメソッドです。

第49回：「部下の動機づけ」が意外に難しい理由。インセンティブの“効果的な使い方”と“注意すべき落とし穴”とは

「経営幹部」育成の教科書

部下の動機づけは経営幹部の皆さん共通の関心事であり、普段からさまざま取り組まれていらっしゃることと思います。任せて、認めて、褒めて、評価する。あらゆる手を使って動機づけを試みてみるも、なぜか今ひとつしっくり来ない…部下に効いている気がしない…。「どうしてなんだろう？」とお悩みの方もいらっしゃるかもしれませんが、それには理由があったのです。今回は、部下の動機づけがことのほか難しい理由についてお話しします。

【2026年度 法改正】10月施行確定「カスハラ・就活セクハラ対策義務化」から給与天引きが始まる「子ども・子育て支援金」まで重要項目3選

社労士が解説する人事と労務

2026年も人事労務担当者にとって、実務に影響の大きい改正が続きます。特に注意が必要なポイントは、「カスハラ・就活セクハラ防止措置義務化」、「子ども・子育て支援金の徴収開始」、「健康保険の被扶養者の認定基準の変更」です。以下、それぞれについて解説します。 ※関連情報を記載した資料も公開中 【2026／令和8年度 法改正】就活セクハラ防止／社会保険の適用拡大など人事必読13項目：社労士監修

【無料ＤＬ：研修企画書】価値観を活かし組織に貢献する選択肢を持つ ＜モチベーションマネジメント研修＞

【女性活躍推進を取り巻く環境の変化】 女性活躍推進の取り組みは、この10数年で大きく変化してきました。特に2008年～2018年頃に入社された世代は、その変化を現場で実感してきた世代と言えるでしょう。当時は、女性が活躍するために「環境整備」や「機会の拡充」が重視され、制度や慣習による制約を補うため、意図的な教育機会の提供が不可欠でした。 【従来の女性活躍研修の役割】 その背景から、これまでの女性活躍研修は、リーダーシップ、コミュニケーション、問題解決、部下指導など、管理職登用を見据えたスキル教育を中心に設計されてきました。当時においては、こうした取り組みは非常に重要であり、女性の活躍推進に大きく寄与してきたと考えられます。 【2026年現在の状況認識】 一方、女性活躍推進法の制定・改正から約10年が経過した現在、多くの企業で制度整備や職場環境の改善が進み、教育機会における男女差は大きく是正されています。性別ではなく個人の能力や特性が評価される時代となり、「なぜ女性だけ別の研修を受けるのか」という疑問や違和感が生まれるのは自然な流れです。 【いま求められる女性活躍研修の再定義】 だからこそ、いま女性活躍研修を実施するのであれば、従来の延長線上ではなく、「何のために行うのか」「どのような価値を提供するのか」を明確にした再定義が求められます。本提案の「モチベーションマネジメント研修」は、本来は性別を問わず、すべての人に必要な内容を基盤としています。 【研修で目指す変化】 本研修では、自己理解を起点に、固定化されがちな管理職像を再定義します。また、モチベーションは個人の内面だけで完結するものではなく、周囲との関係性の中で育まれるものであるという理解を深め、自身のモチベーションマネジメントを、周囲のメンバーの活力向上へとつなげていきます。 【本研修の位置づけ】 本研修は、従来の「管理職養成」を目的とした女性活躍研修ではありません。次世代リーダー育成を見据えた、新しい位置づけの女性活躍研修である点が、これまでの取り組みとの本質的な違いです。

研修の成果を”数字で比較” ～対面VSオンライン、効果測定と定着支援の方法～

「研修の効果が見えない」という悩み ”研修の形式”と”研修後のつなげ方”を変えるだけで成果の計測が可能になります。 本ホワイトペーパーでは、対面×宿泊研修を起点に、行動KPIをどう設計し、効果測定につなげるかを整理します。 例えば『研修は実施しているが、成果を説明できない』『経営層に納得してもらえる指標が欲しい』と感じている方に向けて、実務で使える考え方をご紹介します。

経営者の“器”によって組織は変わる 【成功事例2選】

この資料は、「制度を変えても現場が変わらない」「指示しても組織が動かない」といった悩みの背景に、経営者自身の“ものの見方・考え方”が影響しているという視点から、組織変革を整理したホワイトペーパーです。 前半では、人の思考や行動を無意識に左右している「メンタルモデル（心のメガネ）」について解説し、経営者の認知が変わることで、関わり方や意思決定、心理的安全性がどのように変化していくのかを示しています。 中盤では、自分のメンタルモデルに気づくためのチェックリストや、内省の方法、専門的サポートの活用など、具体的な取り組み方が紹介されています。 後半では、実際に経営者の意識変化をきっかけに、組織が自律的に動き出した2つの事例を掲載。 「なぜ任せられなかったのか」「なぜ決断できなかったのか」といった内面の変化と、組織の変化が結びつけて描かれています。 組織を変える前に、「まず自分の在り方を見直したい」と考える経営者・人事にとって、気づきのきっかけになる一冊です。

東京エレクトロンによるAIを活用した「キャリア設計」と「スキル獲得」の連動施策――社員の主体的キャリア形成につなげる自社プラットフォーム「Seeker」の全貌に迫る

第14回 日本HRチャレンジ大賞（2025年実施） 授賞企業インタビュー

近年、企業には社員が主体的にキャリアを形成できる環境づくりが求められている。しかし、具体的なロールモデルが提示されることは多くない。社員が理想の未来を描き、意欲的に将来の目標を語るケースは稀と言えるだろう。こうした現状に対し、東京エレクトロン株式会社はAIと社内データを駆使したアプローチで解決策を示した。同社は、社内の職務情報や多様なキャリアパスを体系化し、「ありたい姿」から逆算して必要なスキルや学習を特定できるプラットフォーム「Seeker」を開発。社員が自らキャリアパスを描くことを可能にし、学習意欲の喚起やエンゲージメント向上に貢献した。この取り組みは高く評価され、第14回 日本HRチャレンジ大賞で大賞を受賞するに至った。本記事では、プロジェクトを主導した同社人事本部 人材開発グループ シニアスペシャリスト 嶋谷康太郎氏と同 グループリーダーの持田裕貴氏にお話を伺い、取り組みのキーとなる「Seeker」の具体的内容や開発背景のほか、現場へ周知するうえでのポイントや取り組みを浸透させるうえでの工夫など、その全容に迫った。 第14回 日本HRチャレンジ大賞『大賞』東京エレクトロン株式会社／東京エレクトロンFE株式会社 Seeker：AIを駆使しチャレンジ意欲を喚起。スキル獲得促進でビジネスに貢献！ 各組織の職務内容や活躍に必要なスキル、多様なキャリアパスのパターンなどの体系的なキャリア情報の整理とAI活用により、社員が将来実現したい姿からバックキャストしてキャリアパスを描くことを可能にした革新的な取り組み。自社のキャリア情報と学習コンテンツ情報をAIに読み込ませることで、各社員の「実現したい姿」に応じて、必要なスキルとそのスキルを獲得するための学習コンテンツを回答。システムを活用している社員は、組織サーベイの「学習機会」「キャリア機会」に関するスコアが大幅に改善するなど、エンゲージメント向上にも寄与する総合的に優れた取り組みであると高く評価されました。 プロフィール嶋谷 康太郎 氏東京エレクトロン株式会社人事本部 人材開発グループ　シニアスペシャリスト家電メーカーにて、セールス・マーケティングや海外（ロシア）での新規開拓業務を経験。その後、人事に転向し、人材開発や人事基幹システムの機能ローンチ業務に従事。2023年に入社。マーケティングや現場で培った知見を活かして、キャリアやスキルに関する施策の企画立案・実行、および関連システムの企画を担当している。持田 裕貴 氏東京エレクトロン株式会社人事本部 人材開発グループ グループリーダー事業会社・コンサルティングファームにて、M&Aや企業再編、経営支援を主としたクロスボーダー案件に従事。2020年に入社後、人事実務のほか、コーポレート領域における複数の横断プロジェクトをリード。2024年より現職にて、エンゲージメント向上と人・組織のパフォーマンス最大化を推進。次世代リーダーおよびDX人材の育成、TEL Value等の企業理念の浸透、ならびにスキル・キャリア形成支援に注力している。

【風通しの良い組織、どう作る？】情報の透明性の高め方

「情報の透明性」とは、情報が一部の層や部門に偏ることなく、誰にとっても公平かつオープンに、必要なタイミングで共有されている状態を指します。 情報の透明性が担保されていない職場では、「なぜこの判断が下されたのかわからない」「他部署の動きが見えない」といった不満や不信感が蓄積されやすく、やがては従業員のモチベーションやエンゲージメントの低下につながる可能性があります。 そうした「情報の透明性」を高めるために知っておきたい取り組みや、よくある失敗パターンを資料にまとめました。 ▼こんなことがわかります！▼ ✅「情報の透明性」を理解するために重要な3つの観点 ✅ 情報の透明性が高い組織の特徴 ✅ 情報の透明性に取り組むうえで知っておきたい失敗パターン ✅ 4つの推進ステップ 本資料を手に取り、健全で強い組織をつくるためのヒントとして、ぜひご活用ください。

職場の親睦機会、若手社員が最も魅力的に感じるのは「夜の飲み会」。若年層が求めるのは“ほどよい距離感”か

株式会社ジェイックは2026年1月6日、「職場の親睦を深める機会」に関するアンケート調査の結果を発表した。調査期間は2025年12月2日～6日で、18歳～30代の正社員118人から回答を得ている。調査結果から、若手正社員が望む職場の親睦の理想などが明らかになった。 HRプロ会員なら、会員限定の記事や『HR総研』調査報告／そのほか多数のコンテンツが無料で利用可能！ ＜＜メールアドレスだけの無料会員登録をする＞＞

なぜセガサミーホールディングスは「企業内大学」を始めたのか――仕掛け人の笠井氏が語る「主体的な学びの本質」と「学び合いとカルチャー醸成の関係」

正解がない中で模索する人・組織づくり

「エンタテインメントコンテンツ」、「遊技機」、「ゲーミング」の3セグメントを軸に幅広いエンタテインメント事業を手掛けるセガサミーグループでは、「Human Capital Development Goals」という人事戦略のもと、グループ全体で人と組織の成長を推し進めている。そしてその育成体系の中心にあるのが、企業内大学『セガサミーカレッジ』である。2018年の開校以来、延べ6万人以上の社員が受講し、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチャルスキル等を学んでいる。そこで今回は、企業内大学の具体的な仕組みや設立背景のほか、直面した課題や社員の自分事化に向けたポイントなど、本取り組みの仕掛け人であるセガサミーホールディングス株式会社 人財開発本部 本部長 笠井敬博氏にお話を伺った。 プロフィール笠井 敬博 氏セガサミーホールディングス株式会社人財開発本部 本部長 2003年サミー株式会社に新卒入社し法務部に配属。2004年にはセガサミーホールディングス株式会社設立メンバーとして同社に出向。以降、グループ内の法務・秘書・総務・人事などを経験。現在はグループ全体の人事戦略・文化醸成を担うと共に、セガサミービジネスサポート株式会社の代表取締役社長を兼務している。趣味はゴルフ。

管理職の部署間・部門間連携の 【成功事例3選】

この資料は、部署間・部門間の連携不足によって起きていた「対立」「停滞」「意思決定の遅れ」などの問題を、どのように解消してきたのかを3つの事例で紹介しています。 1つ目の事例では、敵対関係にあった部署同士が、本音での対話や共通目標づくりを通して関係を立て直したプロセスが紹介されています。 2つ目では、関係性は悪くないものの挑戦が生まれなかった組織が、部門横断プロジェクトを通じて変化していった様子がまとめられています。 3つ目では、M&A後の対立や不満を乗り越え、共創関係へ転換した取り組みが示されています。 共通しているのは、「仲良くさせる」ことが目的ではなく、共通の目的・対話・仕組みづくりを通して、連携が自然に生まれる状態をつくっている点です。 部署間連携を“気合や根性”に頼らず、設計で改善したい企業にとって、実践イメージを持ちやすい資料になっています。

★賃上げシミュレーションツール★　無償提供開始！

賃上げが継続する環境下で生じやすい「賃金カーブのゆがみ」や世代間バランスの課題に対応するため、賃上げ原資の配分を等級別に検討できる、Excel形式のツールです。 等級別賃上げ率（見え方）と全体の人件費インパクト（原資）を同時に試算し、労使協議・経営会議に向けた複数案比較にも活用できます。 ●例えばこんな使い方が出来ます！● ‐若年層（下位等級）に魅力的な水準と、中堅以上の社員のモチベーションをバランスさせる昇給率の探索 ‐「昇格運用」「残業時間（残業代）」「月給比率」の変更が、等級別の昇給と人件費総額に与える影響を比較 ‐労使協議・経営会議向けの説明材料（複数案の比較）づくり ●詳細＆お申し込みはこちら● https://www.creia.jp/news/26755/

管理職の残業が多い！ 5つの原因と残業時間削減の対策

この資料は、「管理職が忙しすぎる」「残業が減らない」といった課題を、 個人の働き方ではなく、組織構造や役割設計の問題として整理しています。 役割や責任の多さ、部下の人数、意思決定プロセス、仕事の巻き取り、労働時間の未管理など、管理職の残業を生みやすい5つの原因を切り分け、それぞれに対する考え方と対策の方向性を提示しています。 特徴的なのは、「管理職が頑張れば解決する」という前提を置いていない点です。 業務配分、権限移譲、会議や承認フローの見直しなど、組織として手を入れるべきポイントが整理されており、 残業削減と同時に、管理職のパフォーマンスや持続性を考えるヒントが得られる内容になっています。

「キャリアマネジメントが存在しない組織のリアル」

ビジネス・デザイン・コンサルティング株式会社 松木　剛 　タレントマネジメントを機能させるための「具体的な設計（人材要件やキャリア構造）」を行なうに当たっては、日本企業の人事と社員の双方に直視しなければならない「現実」があることを指摘しなければなりません。それは個人の「キャリア」についてどう考えるべきかという問題です。ひとことで言えば「キャリアマネジメント」という概念が欠けていることです。 　私が就職活動をしていた昭和の時代ですが、ある就職雑誌のインタビューで「20年後、あなたはどうなっていると思いますか？」と尋ねられたことがあります。質問者はおそらく、「部長になっている」「管理職で活躍している」などの“社内キャリア”を想定していたのかもしれません。私の答えはこうでした。 「20年後、その会社にいるかどうかはわかりません。独立しているかもしれないし、転職しているかもしれない。」 　私の生まれ育った家は個人商店の家系で、サラリーマンという存在が身近にいたわけでもなく、就職とは“生き方の手段の一つ”に過ぎない、という感覚を自然に持っていたのだと思います。けれど一方で、当時の就活市場では「安定した会社」「福利厚生の充実した大手企業」に人気が集中していました。そして企業の側も、素直で従順な“おとなしい羊”を歓迎していた──それが昭和型のサラリーマン社会のリアルだったように思います。 　昭和から平成にかけての日本企業では、キャリアとは本人が設計するものではなく、会社が与えてくれるものでした。配属・異動・昇進といった道筋が暗黙のうちに示され、本人が特別に意思表示をしなくても、年齢や年次に応じて然るべきポジションに昇っていく──いわば、キャリアの“自動運転”が機能していた時代です。これは当時の「メンバーシップ型雇用」とも密接に結びついており、キャリアとは“期待に応えていれば自然と構築されるもの”だったとも言えます。 　しかし、時代は変わりました。バブル崩壊、構造改革、成果主義の導入──組織と個人の関係は大きく変容し、かつてのような“黙っていれば報われる”キャリアモデルは、実質的に解体されました。会社のいわれるままに転勤や出向を繰り返していた企業戦士が、ある日突然リストラに直面し、「約束が違う」と会社を去る。そんな姿があちこちで見られるようになりました。 　近年、「キャリアは自律的に設計すべきだ」という言葉がよく聞かれます。これは一つの理想であり、個人の可能性を引き出す力にもなり得る考え方です。 　しかし現実には、企業がその支援環境を整えることなく、「自律しろ」とだけ突き放すような姿勢も目立ちます。キャリア形成が“委ねられない時代”になった一方で、その“責任”だけが個人に押し付けられている──そんな構図が広がっているのです。何の支援も設計図も示されず、「好きに考えてください」と言われても、それは“自律”ではなく、単なる“放任”に過ぎません。社員が海図もコンパスも持たずに、大海原に放り出されているようなものです。 本来、キャリアとは「本人の意志と偶然の環境交差点で形成される、経験の戦略的な積層」です。人の人生はすべてが計画どおりに進むわけではありません。しかし、偶然に出会った機会を活かすかどうかは、自分の意志と選択に委ねられています。どのような経験を、どんな順序で、どんな意味づけをもって積み上げていくのか。そこには「やってきた偶然」をただ受け入れるのではなく、それを“意図的に意味づけていく”姿勢が求められます。そして、その選択や歩みを支援し、道筋を示すことこそが、企業における「キャリアマネジメント」の本質的な役割なのです。 　にもかかわらず、多くの企業では職務定義が曖昧で、人材要件や成長の方向性も言語化されていません。属人的なOJTや現場任せの指導だけでは、再現性も継承性もありません。結果として「せっかく採用した人材が早期に離職する」「優秀な人材ほど外に流出する」「残った人も惰性で働く」──こうした代償を企業はすでに支払っています。さらに長期的には、人材ポートフォリオの歪み、組織の持続性の低下、ひいては競争力そのものを失う危険すらあるのです。 　ここであらためて「戦略的」という言葉の意味を考えてみたいと思います。我々がコンサルティングの現場で重視しているのが「戦略マップ」です。これは、企業が掲げるビジョンを実現するための“成功の因果仮説”を可視化するツールです。財務・顧客・業務プロセス・人材と学習──いわゆるバランスト・スコアカードの四視点を基盤に、「この取り組みがこの成果をもたらす」というつながりを矢印で描き出していくものです。 　戦略マップを描くとき、多くの経営者が重視するのは財務成果や顧客価値の部分です。しかし実際には、その下支えとなる人材育成のストラテジーが機能しなければ、どれほど立派な矢印を描いても空論に終わってしまいます。さらに難しいのは、この「人材育成ストラテジー」と、社員一人ひとりのキャリアマネジメントとをどう調和させるか、という問題です。企業が「こういう人材像を育てたい」と考えても、社員本人には本人なりのキャリアの志向やライフイベントがあり、その交差点をどう設計するかが戦略的マネジメントの核心となります。 　言い換えれば、組織のビジョンと個人のキャリアが“重なり合うポイント”を見出すことができなければ、戦略マップは単なる経営企画の図表に終わり、人材施策も掛け声倒れになってしまうのです。これこそが「戦略的人材育成」の難しさであり、また避けて通れない課題でもあります。 　キャリアマネジメントとは、単なるキャリアパス図や人事制度のことではありません。それは、企業がどのような人材を、どのような軸で育てたいのかという設計思想そのものです。この設計思想がないまま、「人が育たない」「定着しない」「モチベーションが低い」と嘆いても、順序が逆です。企業が向かうべき方向性と、社員が成長していく道筋がつながっていなければ、戦略的人材育成は絵に描いた餅になってしまいます。 　だからこそ、今日の企業に求められるのは、このキャリアマネジメントを「仕組み」として運用できる力です。属人的な判断や一過性の施策に委ねるのではなく、社員一人ひとりの経験や能力を可視化し、戦略マップ上の人材育成ストラテジーと接続させる枠組み──すなわちタレントマネジメントシステム（TMS）です。これは人事部門の管理ツールにとどまらず、組織の戦略実行力を支える“人的資本の基本システム”として機能することが期待されます。 　次回は、この「キャリアマネジメント」をどう設計していくか──そしてそれをシステムとしてどのように実装し、実効性のあるキャリア支援につなげていくのか。その構造やアプローチについて考察していきます。 了

HR総研：ウェルビーイングとAI時代の働き方に関するアンケート　結果レポート【AI時代の働き方編】

「人事分野」へのAI等活用によるウェルビーイング社内浸透。重要なタスク最適化とは？

企業を取り巻く経営環境の変化により、従業員一人ひとりが自分らしく幸福度高く働き、持続的にパフォーマンスを発揮できる状態を指す「ウェルビーイング」が注目を集めている。人材獲得競争の激化や働き方の多様化が進む中、従業員の健康・心理的安全性・働きがい、さらには幸福感の向上を組織戦略にどのように組み込むかは、多くの企業にとって重要なテーマとなりつつある。 今回、HR総研では企業におけるウェルビーイング推進の実施状況、浸透度、推進体制、施策の特徴、AI・HRテック導入の効果実感などについて調査を行った。前回の「ウェルビーイング編」に続き、本稿では、そのうち「ウェルビーイング浸透とAI時代の働き方」に関する結果を以下に報告する。

アフラック生命はなぜ「企業内大学」を始めたのか――仕掛け人の伊藤氏が語る「リーダーシップ開発の本質」や「受講生の自分事化」

正解がない中で模索する人・組織づくり

アフラック生命保険株式会社は、次世代リーダーの育成に特化した企業内大学「アフラック・リーダーシップ・アカデミー」を2024年末に開校。2025年1月から約1年間にわたって、公募で選抜された約70名の社員に対し、アカデミックな理論とアクションラーニング的な実践を通じて、リーダーシップ開発を進めてきた。果たしてこの取り組みによって、どのような成果が組織や社員にもたらされたのか。今回は仕掛け人である同社・常務執行役員（役職は取材当時） 伊藤 道博氏に、取り組みの内容や開校のきっかけのほか、運営面での仕掛けや受講生の変化などを伺った。 プロフィール伊藤 道博 氏アフラック生命保険株式会社常務執行役員 1995年大卒後、アフラックに入社。人事部門に加え、支払査定、営業支社長など幅広い職務を経験。2019年アジャイル推進室の初代室長として全社変革をリード、2020年人事部長として人財マネジメント制度改革を実行。現在は人的資本戦略に加え、経営戦略等を担当。また、特例子会社のアフラック・ハートフル・サービス株式会社の代表取締役社長も兼務（役職・プロフィールは取材当時）

【課題意識別】 研修からはじめる 組織改革・変革 成功の秘訣と顧客事例

この資料は、「組織を変えたいが、どこから手をつければいいか分からない」という企業向けに、研修を起点とした組織改革・変革の進め方をまとめたホワイトペーパーです。 特徴は、組織課題を抽象的に語るのではなく、「今、何に困っているのか」という課題意識別に整理している点です。 スキル不足、経営理念の形骸化、事業やプロジェクトの停滞、企業文化の課題、エンゲージメント低下など、よくある悩みに対して、「研修をどう設計し、どう現場につなげるか」という考え方を紹介しています。 各テーマごとに、成功の秘訣や進め方のポイント、顧客事例が示されているため、「自社ならどこから始めるか」をイメージしやすい構成です。 また後半では、研修で組織改革を行うメリット・デメリットにも触れており、過度な期待や失敗を防ぐ視点も提供しています。 大規模な組織開発に踏み切る前に、「まず研修から、小さく始めたい」と考える人事・経営層にとって、全体像を整理する一冊です。

エンゲージメントとは？ ビジネスにおける意味や目的、向上施策について徹底解説

HRの注目ワード徹底解説

シチュエーションによって多くの意味をもつ「エンゲージメント」は、人事に関する場合は一般的に「従業員エンゲージメント」、つまり企業と従業員の相互的な信頼関係を意味する場合が多い。従業員エンゲージメント向上は、人材の定着、離職率低下を図るために欠かせないものとして、人事領域では特に高い注目を集めている。人材確保が難しい昨今、優秀な従業員が所属している企業に対する愛着（愛社精神）や帰属意識を高めて企業とともに成長していきたいと思える環境を作ることが重要なのだ。そこで、押さえておきたい「エンゲージメント」の意味や、企業・従業員それぞれのメリット、具体的な高め方（施策）、指標・測定方法などを徹底解説する。

従業員エンゲージメントを高めるには？ 10の施策と向上のポイントを解説

HRの注目ワード徹底解説

価値観の多様化やリモートワークの普及などによって、働く環境が大きく変化している中で、従業員エンゲージメントの重要度がますます高まっている。「どうしたら従業員エンゲージメントを向上させられるのか」と、悩む人事担当者やマネージャーは多い。そこで本稿では、従業員エンゲージメントを高めるための10の施策と、向上のポイントなどを詳細に解説していく。

マネジメントに悩むリーダーへ。行動科学が教える「部下が自発的に動き出す」ための10の格言集

「部下が思うように動いてくれない」「チームの空気が停滞している」……。 こうした悩みに直面したとき、多くのマネジャーやリーダーは「自分のカリスマ性が足りないのではないか」「指導者としての性格に問題があるのではないか」と、自分を責めてしまいがちです 。 しかし、行動科学マネジメント®の視点では、マネジメントの成否は「性格」や「人間性」で決まるものではありません 。大切なのは、部下の心を無理に変えようとする「人格者」を目指すことではなく、誰もが自然に動ける「仕組み」を整える「環境デザイナー」になることです 。 本資料は、行動科学の知見に基づき、マネジメントの「立ち返る軸」となる10個の格言を凝縮した特別冊子です。 ■ 精神論を排除し、科学でマネジメントを楽にする 「やる気」という目に見えないものを追いかけるのは今日で終わりにしましょう 。 「やる気」は行動の後からついてくる：最小のタスクから始めさせ、達成感という報酬を与える設計 。 過剰な称賛は不要：必要なのは評価ではなく、できていることを認める「事実の承認」です 。 教えるストレスを激減させる：抽象的な指示を「具体的な行動手順」に変えるだけで、部下は迷わず動き出します 。 ■ あなた自身を「管理の苦しさ」から解放するために マネジャーが業務のすべてを背負う必要はありません 。部下を「教育対象」としてだけでなく、チームを共に回す「味方」として育てることで、あなた自身の負担も軽減されます 。 「明日から何をすればいいかわからない」という不安を、「この仕組みを変えてみよう」というワクワクに変える。 完璧なリーダーを目指す必要はありません 。本書を通じて、今日から実践できる「ほんの少しの仕組みづくり」を学び、あなたとチームの未来を、もっと軽やかで自由なものに変えていきませんか？