「労働環境の整備」が働きがい向上に。従業員の“働きがい”を引き出すための3つのポイントを整理

社労士が解説する人事と労務

従業員の働きがいを引き出す「労働環境整備」へのアプローチはさまざまです。就業規則などの労務に関する取り組みを整備する、清潔感のあるオフィスにする、ワークライフバランスを尊重するなどが考えられますが、どのような方法が効率的かつ効果的なのかを見通すことが求められます。今回は、厚生労働省資料から「労働環境整備」のポイントを解説します。ぜひ会社の実情に合った方法を見つけていきましょう。

JSHRM×HR総研 共同調査：「個人の人的資本」と「組織の人的資源活用能力」に関するアンケート調査　結果報告

自社の人的資本を生かし、経営成果に結びつけるにはどうすればよいか

昨今、企業経営において人的資本に対する重要度が高まっているが、個々の社員の人的資本が蓄積されても、組織にそれを活用する能力がないかぎり経営成果にはつながらない。そこで、企業における「個人の人的資本」と「組織の人的資本活用能力」の実態を把握し、経営成果との関係性を明らかにすることを目的に、日本人材マネジメント協会（JSHRM）とHR 総研との共同で調査を実施した。その調査の結果を以下に報告する。 ＜概要＞ ● 組織における「個人の人的資本」は、ハードスキルやソフトスキルに比べて、基本スキルが高めである。 ● 組織が「個人の人的資本」を活用する能力を指す「組織の人的資本活用能力」は、環境構築力や動機づけ力が高く、仕事提供力、能力開発力は相対的に低い。 ● 「個人の人的資本」は情報通信業で高く、「組織の人的資本活用能力」は建設業で低いといった特徴がある ●大手企業ほど、また労働組合がある企業で「個人の人的資本」「組織の人的資本活用能力」ともに高い傾向にある。 ● 企業における「個人の人的資本」の高さと「組織の人的資本活用能力」の高さは概ね比例している。 ● 企業の成長や経営成果の向上には、「個人の人的資本」や「組織の人的資本活用能力」が関係している。 ● 経営成果を上げるためには、「個人の人的資本」と「組織の人的資本活用能力」の両者を高めることが重要である。経営成果のうち、収益性には「組織の人的資本活用能力」の高さが、組織力の強化には「個人の人的資本」の高さがより関係している。

一社一工場、90年の歴史を持つ技術集団メーカーが取り組んできた 「挑戦」を起点とした組織開発とは？

＜概要＞ 東洋鋼鈑は創業90周年を迎え、未来に向けた挑戦を続けています。この挑戦を支えるのが、組織文化の変革です。 同社は「真面目で誠実」という伝統的な企業文化を大切にしつつ、新たな価値創造やイノベーションのために「挑戦」の要素を加えています。この背景には、既存事業の安定性だけでは激しい変化に対応できないという危機感がありました。 その危機感より、ミドルマネージャーを起点とした組織開発に着手。カナダの経営学者ミンツバーグが提唱する「リフレクションラウンドテーブル®」というプログラムを導入しました。この研修を通じて、社員は自分自身の経験を深く振り返り（内省）、お互いの価値観や想いを共有する（対話）ことで、部門や階層の壁を越えた深いコミュニケーションが生まれるようになりました。 その結果、単なる業務連絡に留まらない、本質的な対話が活発化しました。上司と部下がキャリアについて深く話し合う中で、社員の新しい挑戦が生まれ、顧客から高い評価を得る事例も出ています。また、他部署のマネージャー同士が交流することで、社内の風通しが良くなり、組織全体の一体感も高まっています。 上記の事例についてまとめた資料は、下記よりダウンロードください。

一社一工場、90年の歴史を持つ技術集団メーカーが取り組んできた 「挑戦」を起点とした組織開発とは？

＜概要＞ 東洋鋼鈑は創業90周年を迎え、未来に向けた挑戦を続けています。この挑戦を支えるのが、組織文化の変革です。 同社は「真面目で誠実」という伝統的な企業文化を大切にしつつ、新たな価値創造やイノベーションのために「挑戦」の要素を加えています。この背景には、既存事業の安定性だけでは激しい変化に対応できないという危機感がありました。 その危機感より、ミドルマネージャーを起点とした組織開発に着手。カナダの経営学者ミンツバーグが提唱する「リフレクションラウンドテーブル®」というプログラムを導入しました。この研修を通じて、社員は自分自身の経験を深く振り返り（内省）、お互いの価値観や想いを共有する（対話）ことで、部門や階層の壁を越えた深いコミュニケーションが生まれるようになりました。 その結果、単なる業務連絡に留まらない、本質的な対話が活発化しました。上司と部下がキャリアについて深く話し合う中で、社員の新しい挑戦が生まれ、顧客から高い評価を得る事例も出ています。また、他部署のマネージャー同士が交流することで、社内の風通しが良くなり、組織全体の一体感も高まっています。上記事例を詳しくまとめたものをご紹介します。

心理的安全性の作り方＜管理職と部下それぞれが担うスキルと役割＞

“組織の中で意見や考えを安心して発言できる状態”を指す心理的安全性。その言葉を本質を理解せず、何の取り組みも行わないままだと、組織の成長にブレーキがかかってしまいます。本セミナーでは、本当の心理的安全性とは何か？心理的安全性を高める方法とは？をお伝えします。

HR総研：「データドリブンな人事と人的資本経営・開示の現状」に関するアンケート（2025年版）　結果報告（第2報）

大企業の8割超が推進継続意向、中小企業との格差が鮮明に。効果的な施策実施には定量的検証が鍵

今後も続くであろうVUCAの時代を生き残るため、必要な意思決定とアクションをとれるデータドリブンな人事が不可欠となっており、企業が持続的な成長を果たすために「人的資本経営」の推進が重要となっている。 HR総研では、第1報に続き、人的資本経営における具体的な取り組み効果や企業規模別の推進状況の違い、そして今後の展望について詳細に分析した結果を第2報として報告する。

「人事異動」とは？ 目的・種類・手順・注意点をわかりやすく解説

HRの注目ワード徹底解説

採用難の昨今、企業が持続的に成長をしていくためには、既存の人的リソースを最大限に活用していかなければいけない。そのために重要なのが「人事異動」だ。適切な人材配置によって組織に新たな活力をもたらすことができる。しかし、人事異動が上手くいかければ、従業員のモチベーションや生産性の低下を招くリスクもある。両面を理解した上で、行っていく必要があるのだ。そこで本稿では、「人事異動」について、その意味や目的、種類、実施手順、注意点などを分かりやすく解説していきたい。 【知っておきたい関連情報】 ■HRプロでは「人員配置」に関するお役立ち資料を多数掲載中

“現状分析”から“全社アクション”へ――組織全体で実現する従業員エンゲージメント変革のヒント【U-ZERO DAY 2025】

HRプロ編集部　特別取材記事

株式会社U-ZEROは5月22日、東京・中央区にて従業員エンゲージメントをテーマにしたイベント「U-ZERO DAY 2025」を開催した。同イベントは、先進企業の取り組み事例の紹介や、経営者や人事責任者による基調講演の内容から、従業員エンゲージメントの変革を実現するためのヒントを提供するイベントだ。現状分析で終わらず、実行にスムーズにシフトするためのヒントが各公演に散りばめられていた。本稿では、その模様と、特に注目すべき4つの講演内容をお伝えする。

エンゲージメント向上の先進企業が示した「経営指標への位置づけ」と「腹落ち・視界一致」の重要性【ベストモチベーションカンパニーアワード2025】

HRプロ編集部　特別取材記事

株式会社リンクアンドモチベーションは3月12日、東京・港区にて「ベストモチベーションカンパニーアワード2025」を開催した 。同アワードは、企業と従業員の相互理解・相思相愛度合いを偏差値化した「エンゲージメントスコア」が高い企業を表彰するイベント。 2024年に同社の従業員エンゲージメント調査を実施した企業の中から、企業規模別の5部門ごとに“働きがいのある企業”が選ばれた。また、イベント内ではエンゲージメントをテーマとした3つのトークセッションも実施された。本記事では、華やかなイベントの内容をお伝えしながら、従業員エンゲージメント向上や人的資本経営の推進ポイントを受賞企業の例やトークセッションの話を基に紹介していこう。

創業106年老舗メーカーがチャレンジする組織開発の数々――アップデートし続けるからこそお客様との出会いにも活きてくる

正解がない中で模索する人・組織づくり

時代が大きく変わりゆく中、多くの企業は組織変革・組織開発の重要性を認識している。だが、腰が重い企業もあれば、「色々試してみたが、結局組織は変われなかった」「やるだけ無駄だ」と諦めている企業もある。そうした中、リーマンショックを機に組織変革の舵を思いっきり切り、今なお組織開発をアップデートし続ける会社がある。それが、自動車用検査整備機器の製造販売を主軸に事業を展開する創業106年の安全自動車株式会社だ。今回、老舗メーカーがチャレンジした組織開発の取り組み「キャリアヒアリング」「より良くフォーラム」を中心に、取り組みのきっかけや具体的な内容のほか、社員の変化や組織面での成果などを、同社 取締役副社長 管理本部長 中谷 象平氏と人事グループ 主任 佐藤 理子氏に伺った。 プロフィール中谷 象平 氏安全自動車株式会社取締役副社長 管理本部長1993年大学卒業後、安全自動車入社。営業、経理を担当し、1999年取締役、2001年管理本部長に就任。当時社内には無かった採用プロセスを構築。その他、各種研修プログラムの企画運営、人事制度改革を担当。2年に一度、全国の拠点を巡り全社員へインタビューを行う「キャリアヒアリング」を実施するなど、社員との対話を重視した組織づくりに取り組んでいる。2018年より現職。 佐藤 理子 氏安全自動車株式会社人事グループ 主任大学卒業後、株式会社りそな銀行に入行。銀行員として働く中で、働く人のメンタルヘルスに興味を持ち、大正大学大学院に入学。臨床心理学を学ぶ中で、予防的な観点から働く人の健康に貢献したいと感じるようになり、2018年より安全自動車株式会社にて、人事（採用・研修・組織開発）としてのキャリアをスタート。現在はキャリアヒアリングやより良くフォーラムadvancedプログラム、より良くフォーラムラーニングジャーニーなどの運営を行っている。

第164回 25卒でも根強い“終身雇用志向”。将来就きたいポジションは「事業部長・部長」が最多に

採用担当者のための最新情報＆実務チェックポイント

ProFuture代表の寺澤です。 10月21日、厚生労働省の労働政策審議会（以下、審議会）において、就活中の学生に対するセクシュアルハラスメント（以下、セクハラ）について、企業に対策を講じることを義務化する方向性が労使で大筋合意に至りました。男女雇用機会均等法は、労働者へのセクハラを防止するために、事業主に対して相談窓口の設置や加害者への厳正な対処といった職場における対策を義務づけていますが、求職者は同保護の対象になっていません（※）。数年前には大手企業社員による、OB・OG訪問サイトを悪用するなどした女子学生へのセクハラ事件が明るみになりましたが、就活生へのセクハラを防止する法律が依然未整備のままになっていることに、いまさらながら気づかされました。 ※いわゆるセクハラ指針により、“求職者・インターンシップを行っている者等に対する言動について必要な注意を払うよう配慮する／努めることが望ましい”とされています。

「データでわかる！360度フィードバック導入状況2024」調査結果発表

・企業の6割強が導入し、人材開発・組織開発・人事制度運用面と幅広く役立てている。 全体の6割強が360度フィードバック（多面評価）を導入しており、大手企業ほど導入率が高まる傾向にあります。 ・主な活用目的は「人材開発」次いで「組織開発」「人事評価・目標管理」で、意図する活用範囲の幅広さが見られる。「自社社員向け調査連動」や「タイバーシティ活用」といった、特定テーマ・施策への展開も進んでいる傾向。 人事施策として意図する活用範囲の幅広さが見られました。また、「自社社員向け調査連動」や「ダイバーシティ活用」といった、特定テーマ・施策への展開も進んできています。 ・360度評価の人事満足度は6割強。大手企業での満足割合が高く、500名未満企業は試行錯誤中か、やや低めである。 具体的な満足点は、人材開発・組織開発面では「気づきの機会」「ハラスメント抑制」「マネジメント層の能力開発」「組織の風通し効果」、人事制度運用面では「人事評価・目標管理活用」「昇降格での活用」が多く挙がりました。 ・従業員の約半分が”360度フィードバックの実施意義”を感じている。フォロー施策、特にアクションプラン継続フォローがあると、従業員の実施意義への実感が高まる傾向にある。さらに、”360度フィードバックの効果実感”においても、フォロー施策、特にアクションプラン継続フォローがあるとより高まる傾向がわかった。 実施意義実感割合は、回答者全体の約５割、対象者全体の４割強だが、運用方法別で見ると、フィードバックやフォローがある層は6〜8割にのぼり、それらがない層は3割未満と著しく低くなることがわかりました。中でも、アクションプラン継続へのフォローがある層は意義実感割合が非常に高くなっています。 360度評価での気づきや課題を職場での実行に移す機会があることによって、強みや改善点に意識的になって理解も深まるものと考えられます。よって、今後においては360度の定期実施は前提として、より実施目的に照らして組織的な効果を高めるために、気づきや行動化の促進、さらには習慣化を促していくための施策をしっかりと組み込んでいくことが必要となるでしょう。

「360度評価」とは？ メリットや評価項目・運用の流れを解説

HRの注目ワード徹底解説

「360度評価」とは、一人の従業員に対してさまざまな関係者が評価を行う方法を指す。上司や人事担当者だけでなく、同僚も評価を行うのが特徴だ。従業員本人に関わるすべての関係者が評価を行うことで、人材育成の観点から大きなメリットを得られるのはもちろんのこと、従業員本人のモチベーションやエンゲージメントの向上が期待できる。近年、多くの企業が取り入れている「360度評価」について本記事では、その目的などの概要やメリット・デメリット、評価項目の例、運用の流れ、実際の評価方法、導入事例など詳しく解説する。

アサーティブ・コミュニケーション ～ 離職防止のヒント ～

アサーティブ・コミュニケーションとは、相手の立場や意見を尊重しつつ、自分の主張を正確に伝える表現方法です。アサーティブ・コミュニケーションを実践することで、コミュニケーションの活性化や良好な上下関係の構築につながります。それは、離職理由の上位を占める人間関係（特に上司との関係）の改善や組織への帰属意識を高めることにもなります。離職防止のヒントとしてぜひご活用ください！

「属人化」の意味やデメリットとは？ 解消のメリットやポイントも解説

HRの注目ワード徹底解説

「属人化」とは、業務の仕方や進め方、そして現在の進捗状況について、特定の従業員のみが把握している状況を指す言葉だ。特定の従業員しかその業務の仕方やかかる時間を把握していないため、その人物が休職した時や退職した時に業務がストップするという問題が起きる。属人化は、業務効率化や生産性向上を目指す企業の大きな障壁となるだろう。本記事では、属人化の意味や原因、リスクとデメリット、解消するメリットとそのためにはどうすればいいのかを解説していく。

「化学物質の自律的管理」が本格始動。あなたの事業所では化学物質管理者を選任していますか？

社労士が解説する人事と労務

2024年4月1日より「化学物質の自律的管理」が本格的に始まりました。一見、普通のオフィスでは化学物質など使っていないように思えます。しかしコピー機の業務用トナーのような意外な製品が有害な化学物質を含んでいます。このため、人数・業種に関係なくほとんどの事業場で「化学物質管理者」の選任が必要となるなど様変わりしています。今回は本格始動した化学物質の自律的管理について、やり方の全体像を解説します。

【人事評価】新卒VS中途『評価がフラットな日系大手企業ランキング』。評価制度・基準の特徴は“実力主義”か

オープンワーク株式会社は2024年2月26日、「新卒入社vs中途入社・評価がフラットな日系大手企業ランキング」の結果を発表した。本調査では、設立50年以上で従業員1,000人以上、かつ総合評価が3.0点以上の日系大手企業を対象に新卒入社者と中途入社者による総合評価スコアをそれぞれ集計し、差異が小さい企業をランキング化した。

JSHRM・HR総研共同：人事の生産性に関するアンケート調査　結果報告

人事部門はどのようなKPIを設定することで価値創造を行っているのか

人事部門にとって「人事の生産性」は経営から問われる重要な課題となっている。そのような中、各社の人事部門は人事活動の成果として、どのような領域・項目を重視または観測しているのか。さらに企業ごとの特徴・属性や、経営成果とどのような関係にあるのか。これらを探ることを目的に、日本人材マネジメント協会（JSHRM）とHR 総研との共同で調査を実施した。その調査の結果を以下に報告する。 ＜概要＞ ● 人事の成果をみるために企業が重要と考える項目は、「採用」に関わるものが多い ● 人事の成果をみる上で企業が観測している項目は、「社内の状況」と「採用」に関わるものが多い ● 「採用人数（新卒）」以外は、重要と考える企業の割合を観測している企業の割合が上回る ● 従業員数が多い企業ほど、より多くの項目を重要と考え、観測する傾向にある ● 金融・保険、不動産業はより多くの項目を重要と考える傾向に、卸売、小売、飲食、宿泊業はより多くの項目を観測する傾向にある ● 売上高が増加傾向にある企業ほど、やや多くの項目を観測する傾向がある ● 従業員数が増加傾向にある企業ほど、多くの項目を重要と考え、観測する傾向にある ● より多くの項目を重要と考える企業は、同業種・同規模の他社よりも「風通し（職場風土）」と「ワーク・エンゲイジメント」が良い ● より多くの項目を観測している企業は、同業種・同規模の他社よりも「収益性」、「定着率」、「イノベーションへの積極性」、「風通し（職場風土）」が悪い ⇒ KPIの項目は、「観測すること」よりも「重視すること」が経営成果への鍵。ただ多くの項目を観測するだけでは、組織に対して逆にマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

人事施策の効果測定において成長企業は「KPI」で何を重視し、何を観測しているのか

HRサミット2023 ONLINE 講演録

人事の活動においては、その成果を“見える化”し、経営層などステークホルダーへの説明や施策のPDCAに活用することが大切である。では、どのような項目・指標を重視し、実際に観測すべきか。ここでは日本人材マネジメント協会とHR総研が共同で実施した「人事の生産性に関するアンケート調査」の結果から、各社が重視・観測している領域や指標と、企業の成長との関係を分析し解説していく。

インフォーマル組織（グループ）

「インフォーマル組織」とは、好意的な感情や関心などによって自然発生的に形成される集団のことです。社内クラブやサークル活動、食事会などがこれに当たり、部署や部門などの企業内で公式に定められた集団「フォーマル組織」と対比して用いられます。 インフォーマル組織によって社員間でのコミュニケーションが活発化することで、社員のストレスケア、人脈形成、仲間意識・帰属意識の醸成につながり、業務の効率にも好影響がもたらされるとされています。1924年から1932年まで行われたホーソン実験の結果でも、インフォーマル組織内での人間関係が労働意欲に大きく作用することが指摘されました。 新型コロナウイルスの影響で社内でのコミュニケーション不足が叫ばれる近年では、連帯意識や帰属意識を高めるインフォーマル組織の重要度が再認識されてきています。 ただし、愚痴を言い合うだけだったり、上下関係が厳しく風通しの悪かったりするコミュニティは、社員のストレスの原因になり得ます。うまく機能しないインフォーマル組織は、従業員のモチベーション低下を引き起こし、会社の業績に悪影響を及ぼしてしまう可能性があることに注意が必要です。