テレワークは“新入社員の活躍”に影響するのか？ 3社に1社が「影響がある」との回答で、「コミュニケーション不足」が課題か

株式会社学情は2023年1月16日、「テレワークによる影響」に関する調査の結果を発表した。調査期間は2022年12月9日～14日で、“入社1年目の社員がテレワークを実施している”企業および団体の人事担当者94名より回答を得た。調査から、テレワークによる新入社員への影響や生じる課題が明らかとなった。

第15回：グーグル“直伝”「優れたマネジャーの『10の条件』と、タフな環境下でもメンバーの生産性を高める方法とは

「経営幹部」育成の教科書

長引くコロナ禍で、行動制限が解除されてだいぶ経つとは言え、未だ環境に気を遣う日々が続いています。そのような中、リモートワークやハイブリッドワークでのもどかしい感覚が、経営幹部・上司各位に共通して蔓延していることを、筆者自身もクライアントの皆さんとの折々のコミュニケーションで感じています。先行きの見えない状況下でも、メンバーの生産性を高めるために、組織のマネジャーはどのようにすればよいのでしょうか。 実際にクライアントの方々からは、「チーム全体に漠然とした停滞感が漂う」、「コロナ拡大初期のような危機意識の醸成が、部下たちに対して効かなくなってきており困っている」といった声が聞かれます。

DXを推進する皆さん必見。変革を実現するチームには何が必要か？～EQ×心理的安全性の活用事例から考える～

2012年にGoogle社のリサーチチームが、「チームのパフォーマンスを向上させるためには心理的安全性 （ハーバード大学エイミー・エドモントン教授提唱）を高めることだ」と発表して以来、大きな注目を集めています。 本資料では、ボトムアップ型チームの実現に向けて新入社員から管理職までの全階層を対象に、 EQ＝心の情動指数を活用したトレーニングを企画推進、伴走支援をしている講師が、 チームの心理的安全性を高める組織変革事例をご紹介。 DX化を推進する過程では避けて通れない現場変革に関わる方向けに、自身の組織変革のヒントにお役立てください。 気になる方は以下よりダウンロードしてご覧ください。 ■本資料はこのような関心をお持ちの方です ・DX推進と組織変革に興味のお持ちの方

HR総研：「若手人材の離職防止」に関するアンケート　結果報告

若手人材の離職による課題に「次世代リーダー育成の停滞」、テレワークとの関係性は？

「新入社員の3人に1人が3年以内で辞める」ともいわれる時代の中、若手人材の早期離職を防止するため人事はどのような対策をして、どのような取組みに効果が出ているのだろうか。 HR総研では、若手人材の早期離職に関する状況や、離職率低下に向けた人事の取組みなどの実態を把握するアンケートを行った。フリーコメントを含めて調査結果を以下に報告する。 ＜概要＞ ●若手人材の離職の課題、「採用・育成コスト」「次世代リーダーの育成」 ●離職率5%を越えると課題感を意識する傾向 ●離職率が低い企業が推進する経営方針とは ●オンボーディング施策に離職リスクの分かれ道が？ ●離職リスクはカジュアルな会話の内容をヒントに ●社内コミュニケーションの活性化が離職防止のカギか

先進企業2社の実践事例から学ぶ、エンゲージメント向上を軸にした「人的資本経営と開示」の取り組みとは

■本資料の概要 人材の多様性やESG投資への関心が高まる中、世界的に注目を集めているのが、「人的資本経営とその開示」である。日本国内でも多くの企業がその重要性を認識し、着実に取り組みが広がりつつある。なかでも第7回HRテクノロジー大賞で「人的資本経営部門優秀賞」を授賞した日本電気株式会社と、「特別賞（人的資本開示賞）」授賞した株式会社リンクアンドモチベーションは、いずれもエンゲージメント向上を最重要テーマに置き、いち早く人的資本経営の実現に取り組んできた。本講演では、2社の取り組み事例を紹介しながら、後半は経済産業省 経済産業政策局 産業人材課長／未来人材室長の島津 裕紀氏とProFuture株式会社 代表取締役社長／HR総研 所長 寺澤康介も交え、人的資本経営の実践についてトークセッションも行った。 ■出演者 日本電気株式会社 人事総務部 主任 海老沼 貴明氏 株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 川村 宜主氏 経済産業省 経済産業政策局 産業人材課長／未来人材室長 島津 裕紀氏 ProFuture株式会社 代表取締役社長／HR総研 所長 寺澤康介 ■本資料の目次 【講演】パーパス実現につながるエンゲージメントスコア向上への取り組み 日本電気株式会社 人事総務部 主任 海老沼 貴明氏 ●勝てる組織の実現に向けて、「エンゲージメントスコア50％」を目指す ●「共感発信力」が部下の「心理的安全性」を高め、「個人裁量権」につながる 【講演】ISO 30414取得のプロセスとこれからの人的資本開示 株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 川村 宜主氏 ●「ISO 30414」取得プロセスにおける2つの難所 ●「営業利益率」や「労働生産性」の向上に寄与する従業員エンゲージメント ●「人的資本経営」を実現させる3つのステップ 【トークセッション】「経営戦略」と「人材戦略」の連動にどのように取り組むべきか 日本電気株式会社 人事総務部 主任 海老沼 貴明氏 株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 川村 宜主氏 経済産業省 経済産業政策局 産業人材課長／未来人材室長 島津 裕紀氏 ProFuture株式会社 代表取締役社長／HR総研 所長 寺澤康介（ファシリテーター） ●自社にとって重要な施策を「ISO30414」の項目に紐付ける ●人事データの整理から始めることが重要

先進企業2社の実践事例から学ぶ、エンゲージメント向上を軸にした「人的資本経営と開示」の取り組みとは

第7回 HRテクノロジー大賞（2022年実施） 授賞企業講演録＆インタビュー

人材の多様性やESG投資への関心が高まる中、世界的に注目を集めているのが、「人的資本経営とその開示」である。日本国内でも多くの企業がその重要性を認識し、着実に取り組みが広がりつつある。なかでも第7回HRテクノロジー大賞で「人的資本経営部門優秀賞」を授賞した日本電気株式会社と、「特別賞（人的資本開示賞）」授賞した株式会社リンクアンドモチベーションは、いずれもエンゲージメント向上を最重要テーマに置き、いち早く人的資本経営の実現に取り組んできた。本講演では、2社の取り組み事例を紹介しながら、後半は経済産業省 経済産業政策局 産業人材課長／未来人材室長の島津 裕紀氏とProFuture株式会社 代表取締役社長／HR総研 所長 寺澤康介も交え、人的資本経営の実践についてトークセッションも行った。 第7回 HRテクノロジー大賞『人的資本経営部門優秀賞』日本電気株式会社パーパス実現につながるエンゲージメントスコア向上への取り組み ～因果分析による「チームを変えるナレッジ」の獲得と社内展開～ 現場マネージャーから出された「エンゲージメント向上のための具体的な行動を知りたい」という要望から、自社のエンゲージメントに関する因果関係を分析するソリューション『Causal Analysis』を活用。 因子間の「方向性」と「強さ」を可視化し、その結果をマネジメント研修プログラムの内容に反映。これにより2021年度のエンゲージメント割合は25%から35%へと大幅な向上が見られるなど、人的資本経営に向けた取り組みに大きな成果を上げていることが高く評価されました。 第7回 HRテクノロジー大賞『特別賞（人的資本開示賞）』株式会社リンクアンドモチベーション『エンゲージメントを基軸にした人的資本経営20年の実践』 ～結果としてのアジア初ISO30414取得～ リンクアンドモチベーショングループの人的資本経営の実践において、事業戦略と組織戦略の最適解を創り出すために、生産性（人的資本ROI）向上を目的とし「従業員エンゲージメントの向上」を最重要テーマに置き、エンゲージメントスコアをランク化した「エンゲージメント・レーティング」をモニタリング。グループでは、11社中9社が最高ランクのAAAを獲得。また、人的資本の開示に関する国際規格：ISO 30414の認証をアジアの企業として初めて取得するなど、人的資本経営の実現に向けた先進的な取り組みを行っていることが高く評価されました。 プロフィール海老沼 貴明 氏日本電気株式会社人事総務部 主任2011年に中央大学を卒業後、医科大学や大手メーカーにおいて人事労務やHRIS、People Analyticsを担当。2020年に日本電気株式会社入社。同社人事部門においてHRテック、People Analyticsの機能を社内に立ち上げる。採用、人材育成、組織開発等におけるデータ分析プロジェクトや、データドリブンHR実現支援などに従事。 川村 宜主 氏株式会社リンクアンドモチベーション執行役員2000年リンクアンドモチベーション入社。 企業向けの組織人事コンサルティングに従事した後、 2010年に新規事業として株式会社モチベーションアカデミアを設立。 2014年にはコーポレート部門に異動し、以来広報・人事領域を中心に管轄。 現在は、執行役員（リレーションデザイン室管轄、現任）として、「ISO 30414」認証取得プロジェクト等の責任者を務める。 島津 裕紀 氏経済産業省経済産業政策局 産業人材課長／未来人材室長2004年 経済産業省入省。航空機産業政策、新エネルギー政策、原子力政策などの担当の後、 大臣官房総務課政策企画委員を経て、2021年より現職。経産省の人材政策の責任者。 人的資本経営の推進、多様な働き方の環境整備、リスキル政策などを担当。 寺澤康介ProFuture株式会社代表取締役社長／HR総研 所長1986年慶應義塾大学文学部卒業。同年文化放送ブレーン入社。2001年文化放送キャリアパートナーズを共同設立。常務取締役等を経て、07年採用プロドットコム株式会社（10年にHRプロ株式会社、2015年4月ProFuture株式会社に社名変更）設立、代表取締役社長に就任。8万人以上の会員を持つ日本最大級の人事ポータルサイト「HRプロ」、約1万5千人が参加する日本最大級の人事フォーラム「HRサミット」を運営する。

1on1のコミュニケーションを定量化・可視化し、マネージャーのスキル向上や行動変容に繋げる「NAONA 1on1」

第11回 日本HRチャレンジ大賞（2022年実施） 授賞企業講演録＆インタビュー

コロナ禍で職場のコミュニケーション不全に悩む企業が増えている中、村田製作所が開発した新たなツール「NAONA 1on1」。高度なセンシング技術を活かして、1on1における発言の長さ、割合、相槌の回数といった非言語情報を定量化・可視化するという画期的なソリューションを提供している。これにより上司は自らの現状を把握し、行動変容や面談に必要なスキルの定着へと繋げていく。1on1の改善だけでなく、上司と部下の信頼関係や強い組織を構築するうえでも有効なツールと言えるだろう。そこで今回は、開発を指揮した同社の笹野 晋平氏に、「NAONA 1on1」の特徴や強み、開発に至る経緯、具体的な利用方法を中心にお話を伺った。 第11回 日本HRチャレンジ大賞『イノベーション賞』株式会社村田製作所「マネジメントｘデータ」による1on1のDX化『NAONA 1on1』 ～上司の対話力向上を支援し、不確実な時代に強い現場を創る～ 『NAONA 1on1』は、1on1をメンバーの成⾧だけでなくマネージャーの成⾧の場とするため、1on1において重要とされる承認力、傾聴力、質問力の3つのスキルを定量化し、即座に可視化＆履歴を表示することで、1on1でのマネージャーの行動変革を促すシステムを備えていることが革新的なサービスであると、高く評価されました。プロフィール笹野 晋平 氏株式会社村田製作所IoT事業推進部 データソリューション企画開発課 シニアマネージャー2005年 村田製作所入社。マーケティング部門在籍時よりIoTに関連した新規ビジネス創造に携わり、企画部門、開発部門を経て、現在はNAONAプロジェクトの企画開発販推業務に従事。NAONAではこれまで可視化、定量化が難しかった人のコミュニケーションに関わる領域、特に、現時点では1on1での課題解決に向けてNAONAの導入支援を積極的に行っている。

やりがい・働きがい向上を経営に取り入れる『モチベーションを高める動機づけの最先端』が無料ダウンロード

EQIQ株式会社（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：ウォール・ケーシー・ジェームズ）は、【モチベーションを高める動機づけの最先端】を公開しました。『Motivation：モチベーションを高める動機づけの最前線】を読めば、学術研究で明らかになった、やりがいや働きがい向上を経営に取り入れるコンセプトを理解できます。 資料ダウンロード：https://bit.ly/3UA2QMl 経営戦略の実現に向けて、社員が能⼒を⼗分に発揮するためには、社員がやりがいや働きがいを感じ、主体的に業務に取り組むことができる環境の整備が重要ーこれは、「人材版伊藤レポート2.0」として知られる、経済産業省が発表した『人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書』の一節です。 人材のスキルを高めたり社外から能力のある人材を採用しても、実際に職場でパフォーマンスを発揮するためにはやりがいや働きがいを感じる環境づくりの取り組みが欠かせません。 では、やりがいや働きがいを感じる環境とはどのようなものなのでしょうか？ 本書では、日々のやりがいや働きがいにつながるモチベーションの価値観（内発的動機づけ）についての心理学研究を要約し、最新の知見をまとめてご覧いただけます。 生産性の向上をはじめ、やりがいや働きがいの向上に取り組むためのコンセプトについて知りたい方は、本書を今すぐダウンロードしてください。 【無料ダウンロードURL】 https://www.hrpro.co.jp/download_detail.php?ccd=01089&pno=26 【目次】 1 外的動機づけ：「アメとムチ」は本当に効果的なのか? 2 内発的動機づけ: それは個人の内側から湧き出るもの /役割を超えたパフォーマンス 3 組織とフィットすることの重要性 4 モチベーションを理解することが重要な理由 5 Covid-19の影響 6 マインドフルネスとモチベーション 7 まとめ：動機づけの最適解 【代表　ケイシー・ウォール　メッセージ】 人的資本開示などの社会的な要請への対応、離職率の抑制などを目的に、従業員エンゲージメントを計測する企業も増えていますが、人事や経営層からは「全体的なエンゲージメントを測っても一人ひとりの活躍につなげにくい」といった声をよく耳にします。 一方で、現場のマネージャーからも、さまざまな声をいただいています。「目の前の部下や上司とのコミュニケーションがとりにくい」「意見が出づらく、若手が辞めていく」「歳上の部下とコミュニケーションが難しい」など。 このような経営課題・人事課題に対し、シンプルなアプローチで解決に導くことがAttunedが目指す組織コミュニケーション改革です。本来目に見えないモチベーションの価値観を可視化し、相手のモチベーションに対応した行動のアドバイスが得られます。簡単なステップでやりがい・働きがいの向上に取り組むことができます。 本書を読んでいただければ、心理学・行動科学に基づいた画期的なアプローチの手法について知っていただくことができます。 【Attunedについて】 心理学者や行動経済学者と共同で開発した『Attuned』は、人の能力や行動、性格に比べて見えにくい【内発的動機づけ】への要求度と【組織文化】を可視化するアセスメントと分析ツール、人材育成サービスです。 モチベーション アップの1on1ミーティングや心理的安全性の向上、チームの関係性向上、自律人材・支援型リーダー育成、離職防止、ジョブ・クラフティング、ダイバーシティ＆インクルージョン、業務への行動科学の応用など、組織課題に応じた活用をご支援しています。 2021年には、HRテクノロジーアワード優秀賞とHRアワード優秀賞を受賞しました。 法人限定で30日間の無料トライアルができます【機能制限なし】 https://www.attuned.ai/jp/free-trial 【 EQIQ 株式会社について】 EQIQ株式会社は、東京渋谷に本社を構え、20カ国籍以上のメンバーが働くユニークな企業です。 弊社のミッションは、HRの課題に対応し、特に採用とエンゲージメント、そしてリテンションを解決すること。テクノロジー業界のバイリンガル人材紹介サービスWahl+Caseと、モチベーション・アセスメントとエンゲージメントサーベイを中心としたAttunedによって、採用からリテンションまでのフェーズを網羅的にサポートすることを目指しています。 社名にある「EQ」は、人間味あふれる感情知性、「IQ」は デジタル事業におけるテクノロジーとデータの統合を象徴しています。人間らしい気持ちを大切にしながらデータドリブンな文化をブレンドし、サステイナブルな人と企業との環境を 意識が高く摩擦のない職場環境を作り出すという私たちのミッションを表します。 EQIQ株式会社：　https://www.eqiq-group.com Attuned：　https://www.attuned.ai Wahl+Case：　https://www.wahlandcase.com

「年上部下」や「社歴の浅い上司」は当たり前となった現代。経営陣・マネジメント層の人材への関わり方

人事が持つべき経営視点――「人的資本経営」の実践に向けて【連載】

人材の流動化が進むなかで、経営陣・マネジメント層の人材への関わり方も大きな転換期を迎えています。 「終身雇用制度」や「年功序列制度」などの雇用慣行が当たり前の時代であれば、マネジメント方針は「年上かつ社歴のある上司が、年下かつ社歴のない部下を指導する」という一択で十分機能していました。社歴の長い上司ほど、その会社で長く研鑽を積み、自社の製品・サービスを熟視し、さまざまなアクシデントを乗り越えた知恵や経験も豊富です。つまり、組織や人材のマネジメントは、「上司、先輩の言うことを聞いていればうまくいく」という構図が出来上がっていました。 【人事が持つべき経営視点】第1回から読む▶なぜ今、人事が「経営視点」を持たなければならないのか

8割弱の経営者が「1on1ミーティングの内容を評価に反映」と回答。本来の目的と異なる運用実態が明らかに

株式会社ロジック・ブレインは2022年10月7日、「企業の1on1と職場の心理的安全性」に関する実態調査の結果を発表した。調査期間は2022年8月29日～9月1日で、1on1ミーティングを導入するサービス業の経営者515名と製造業の経営者508名の計1,023名から回答を得た。同社は2022年7月にも、従業員を対象にした「1on1」に関する調査を実施している。同社の発表を元に、経営者と従業員の認識の違いについて、過去の調査結果とも比較しながら紹介する。

HR総研：若手社員の育成に関するアンケート　結果報告

～若手社員の能力開発の方向性「社員が主導で決定」は2割にとどまる～

企業の将来を担う若手社員の育成は、組織全体の活性化にもつながる企業成長の大きな鍵であり、多くの企業にとって重要な取り組み課題であると言える。 一つの企業に定年まで勤めるというキャリアがかつてよりも描きづらくなった昨今において、会社と自身のキャリアとの距離感に対する若手社員の意識も大きく変化している。そのような中で、優秀な若手社員を育成し社内にとどまってもらうためには、仕事のスキル向上だけでなく、個々人の仕事に対するモチベーションの状態をこまめに把握することや、一人ひとりのキャリア観に沿ったキャリア支援を行うといったきめ細やかな取り組みが重要性を増している。 HR総研は、研修やキャリア支援等、各企業の若手社員育成への取り組み実態と課題について最新動向を調査した。調査結果をフリーコメントも含めて以下に報告する。 ＜概要＞ ●若手社員の育成計画の期間、中小企業では「1年未満」が5割 ●若手社員が優れているスキル「デジタルリテラシー・スキル」が最多で4割 ●若手社員向け研修「オンライン形式で実施しているものはない」が4割以上 ●若手社員の離職防止の施策「定期サーベイの実施」が最多で4割以上 ●若手社員育成の課題「育成効果の見える化」が最多で5割 ●若手社員の育成の方向性、「社員が主導で決定」は2割にとどまる ●若手社員の育成に関する自由意見

“はたらく歓び”の実現に向け、リコーと慶應大が共同研究を開始。社員が創造的に仕事をするための指標開発を目指す

株式会社リコーは2022年10月19日、慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科（以下、慶應SDM）の白坂成功教授と、「“はたらく”に歓びを」との同社ビジョン実現に向けた共同研究を始めたと発表した。本研究では、「はたらく歓び」を捉える指標および、「組織のアジリティ」として組織におけるアジャイルの浸透度合いを評価する指標の開発などを構想しているという。

リコー、「新たな働き方」実現に向け慶應大と共同研究を開始。「働きがい」や「働く歓び」を体系化し組織運営への反映を目指す

株式会社リコーは2022年10月19日、同社がビジョンとして掲げる「“はたらく”に歓びを」の実現に向け、慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科（以下、慶應SDM）との共同研究を開始したと発表した。同社は本取り組みを通じ、慶應SDMが保有する学術的知見と同社の有する知見を組み合わせ、「はたらく歓び」を捉える指標や、組織アジリティを評価する指標の開発および、実践的方法論の体系化を進めていきたいとしている。

パーソルキャリアが「育休ウェルカムバック制度」を運用開始。“心理的安全性”や“職場復帰支援”のため育休中の就労機会提供へ

パーソルキャリア株式会社は2022年10月12日、育休中に就労を希望する社員に対し、一時的な就労機会を提供する新制度「育休ウェルカムバック制度」の創設および運用開始を発表した。同社は新制度を運用し、育休中の社員の心理的安全性の確保や、スムーズな職場復帰を支援していく方針だ。

第1回：社員がシニアになっても“活き活きワクワク”働き続ける制度設計とは

人生100年時代におけるシニア社員の活躍支援【全3回】

人生100年時代の私自身の折り返し地点を迎えた数年前から、「もっと活き活きワクワク働き続けるため」にどうしたらよいかを考え、その実現に向けた仕組みづくりを探求して来ました。今回、実践してきたことを振り返って、企業人事として「シニア社員の活躍を支援する」ということについて、制度設計や組織風土づくりのポイントをお話しできればと考えています。よく話題になる「働かないオジサン」の活躍支援ではなく、「もっと世の中に貢献したい」という熱い気持ちをもった“（もっと）働きたい”シニア社員（※）を支援する仕組みづくりです。 第1回目は、シニア社員(※)の今後を見据えた「転職支援」、「リスキリング支援」、「副業支援」という３つの手法を制度化した場合に、会社と働く個々人にもたらされる影響を比較検討してみます。 ※本シリーズにおける「シニア社員」とは、主に40歳代後半～50歳代前半（役職定年前）を想定しています。

6割の産業医が「コロナ禍で相談が増えた」と実感。メンタルヘルスケアの組織的な体制作りの重要性を唱える意見も

株式会社メンタルヘルステクノロジーズは2022年8月23日、産業医を対象に行なった、「新型コロナウイルス流行前後の変化」に関する調査の結果を発表した。調査期間は2022年7月12日～13日で、産業医106名から回答を得ている。これにより、コロナ禍前と比較した相談件数や内容の変化、産業医として感じている課題などが明らかとなった。

「ウェルビーイングな生き方」を叶えるために、他者との人間関係がもたらす“幸せ”の哲学とは

社労士が解説する人事と労務

最近、「他人の言動によって自分はとても嫌な思いをしている」と感じている人が目立って増えているように感じる。そうした人たちの共通点として「他人の事は見えても、自分の事になると盲目的になる」、「自分を客観視することができない」、あるいは「自分を客観視できているように思い込んでいる」といった特徴が垣間見える。今回の論考では、最近の不確実な社会の中にあって、経営者・就業者ともに等しく身に付けておきたい「幸せを哲学することの大切さ」を考えてみたい。

看護でも用いられる「ポジティブフィードバック」の意味や効果とは？ 「ネガティブフィードバック」との違いと例文も紹介

HRの注目ワード徹底解説

人材育成に欠かせない「フィードバック」。なかでも、被評価者のモチベーションを向上させ、自発的成長を促す効果が期待されるのが「ポジティブフィードバック」である。「ポジティブフィードバック」は批評価者の行動・言動の良い面に着目し、肯定的かつ前向きな表現を用いて行うもので、ビジネスだけでなく看護や医療の現場でも活用されている。職場の「心理的安全性」を高め、メンバーのパフォーマンス向上につなげるためにも有効な手法だ。本稿では、「ポジティブフィードバック」の効果や具体的な方法、また反対に悪い面や改善してほしい点を指摘する「ネガティブフィードバック」との違いなどについて詳しく解説する。

コロナ禍で“産業医への相談”は増加傾向。産業医の4割は「テレワーク環境でのメンタルヘルスケア体制」に課題を持つ

株式会社メンタルヘルステクノロジーズは2022年8月23日、「産業医のコロナ前後の変化」を探った調査結果を発表した。本調査は2022年7月12日～13日に実施され、産業医106名から回答を得たもの。調査結果から、コロナ禍以降に産業医が受けた相談の実態と、現時点で産業医が感じている課題についてフリーコメントを交えて紹介する。

第26回：“心理的安全性”を阻害する部下への「ネガティブレスポンス」に注意

“人が動く”コミュニケーション術

部下から声を掛けられたリーダーが、「最初にどのような反応を示すか」は非常に重要である。リーダーの最初の反応次第で、その後のコミュニケーションが円滑に進むこともあれば、有効なコミュニケーションが取れなくなってしまうこともあるためだ。それは一体、どのような仕組みなのだろうか。