【離職者の声からひも解く】26卒の早期離職を防ぐために「入社前の今」やるべきこと

【この資料からわかること】 ・早期離職の防止が、より重要になっている理由 ・入社から早期離職に至る心理変化はなぜ起こる？離職者インタビュー ・入社前・入社後に講じることができる防止策を、それぞれ4つご紹介

人事が取り組むべきカスタマーハラスメント対策

カスタマーハラスメント（カスハラ）は従業員の安全と働きやすさに影響を及ぼす重要な課題です。本資料では、カスハラに関する法改正の流れ、対応策をご紹介します。

内定を保留する学生に効果的！内定承諾を引き出す「アクション7選」

【この資料でわかること】 ・志望度を高めながら、学生の本音を引き出すヒアリング方法とは ・内定承諾を保留する学生に対して「今すぐできる」アクション7選 ・内定承諾を引き出すためには、〇〇を伝えることが最も大事

学生の心は動かせる！内定承諾率を向上させる「コミュニケーションの5原則」

【この資料でわかること】 ・最初が肝心！初回面談で学生と深い信頼関係を築くポイント ・学生の価値観を深堀り、将来のビジョンを再構築する3ステップ ・⾃社でなければビジョンの達成ができないと思わせる方法 ・最後の意思決定の後押しにおける注意点「何があっても〇〇」

【離職者の声からひも解く】26卒の早期離職を防ぐために「入社前の今」やるべきこと

【この資料からわかること】 ・早期離職の防止が、より重要になっている理由 ・入社から早期離職に至る心理変化はなぜ起こる？離職者インタビュー ・入社前・入社後に講じることができる防止策を、それぞれ4つご紹介

IBM流「マネージャー起点」の人材育成・活躍支援――キーワードは「自律」と「デジタル」

正解がない中で模索する人・組織づくり

日本アイ・ビー・エム株式会社は、パーパスやビジョンの実現に向けて、マネージャー起点の人材育成・活躍支援に力を入れている。その取り組みにおけるキーワードは「自律とデジタル」。マネージャーとの対話やコミュニケーションをベースとしながらも、主役はあくまで社員であり、一人ひとりの自律的な学びや挑戦を重視している。また、そこにIBMの最新のテクノロジーも組み合わせ、取り組みの効率化やスピードアップも実現させている。そこで今回、同社執行役員 人事担当 中村拓氏に、具体的にどのような取り組みなのか、どのような成果が得られたのかなどお話を伺った。 プロフィール中村 拓 氏日本アイ・ビー・エム株式会社執行役員 人事担当 一橋大学卒業後、日系IT企業にて人事を担当。本社および英国と米国拠点の人事戦略企画と実行に従事した後、2019年に日本アイ・ビー・エム株式会社に入社。コンサルティング事業部門の人材採用の加速、スキル変革、社員のキャリア向上、人事制度変革等を主導。2024年9月より現職。

「人材育成」とは？ 企業が押さえるべき重要事項・育成手法・成功事例を解説

HRの注目ワード徹底解説

経営戦略やビジネスモデルがどれだけ優れていても、それを体現する人材がいなければ意味がない。そのため、優秀な人材を一人でも多く確保・育成しておかなければならない。しかし、「どうすれば優秀な人材が育つのか」、「育ってきたと思った頃に社員が転職してしまう」、「そもそもどんな取り組みをすれば良いのか」など、多くの課題もある。そこで、本稿では企業に求められる「人材育成」の考え方を整理し、その目的や、社員のスキルアップや定着につながる方法や課題の解決策を解説していく。

キャリア自律時代の人財育成　“メンバーの「育つ力」を育てる” 共育型OJTの進め方

急速に変化する環境下で求められる人財育成の新しいアプローチ「共育型OJT」プログラムのご紹介です。従来のOJTやキャリア研修では、社員の不安や無関心を解消できず、マネジャーも多様な役割負担で疲弊しています。そこで必要とされるのが、社員が主体的に学び成長する「育つ力」を高め、上司や仲間と共に磨いていく仕組みです。 「育つ力」とは、将来を描く力、今の仕事に意味を見出す力、挑戦し続ける力などを指します。これを育むために、共育型OJTでは5つのステップを提示しています。(1)目標より目的を語り心理的安全性を育む、(2)強みと弱みを含めた「持ち味」を生かし自己肯定感を高める、(3)与えられた仕事を価値観と重ね合わせる「内面化動機」を引き出す、(4)成功志向ではなく成長志向を育み失敗からも学ぶ、(5)キャリアの可能性を広げ多様な目標を持つ、です。 本プログラムの特徴は、実践を通じて体得する構成、マネジャーとメンバーのペア参加、ピアサポートによる相互刺激、そしてキャリア自律を組織に定着させる点にあります。これにより、個人の成長と組織の活力が両立し、持続的発展を促進します。 キャリア自律を単に個人に委ねるのではなく、「育つ力」を共に育むことで、社員のエンゲージメントと組織の成長を実現できるプログラムです。

【離職者の声からひも解く】26卒の早期離職を防ぐために「入社前の今」やるべきこと

【この資料からわかること】 ・早期離職の防止が、より重要になっている理由 ・入社から早期離職に至る心理変化はなぜ起こる？離職者インタビュー ・入社前・入社後に講じることができる防止策を、それぞれ4つご紹介

内定を保留する学生に効果的！内定承諾を引き出す「アクション7選」

【この資料でわかること】 ・志望度を高めながら、学生の本音を引き出すヒアリング方法とは ・内定承諾を保留する学生に対して「今すぐできる」アクション7選 ・内定承諾を引き出すためには、〇〇を伝えることが最も大事

ウェルビーイング人財育成プログラム

「個」の幸せが「チーム」を変える！職場のウェルビーイング改革

“Being × Doing”の統合設計で定着まで面倒を見る、単発研修で終わらせない構造です

エンゲージメントを高めるウェルビーイング人財育成プログラム™離職ゼロを実現したリーダー育成術

【生産性を上げ、離職ゼロに挑む、エンゲージメント起点の人財育成プログラム™】 ・現場での実装・定着にこだわる講師が、設計から効果検証まで伴走。 ウェルビーイング・アワード2025 GOLD の知見を体系化し、「単発で終わらない」育成を提供します。 ■なぜ今、ウェルビーイング投資なのか 健康＝身体・心理・社会の充足。 “働きがい”を高めることは、健康投資の中心です。 Q：貴社では「心理・社会」の観点を指標化できていますか？ A：国の方針（厚労省・経産省）とも整合する“健康・ウェルビーイング”への投資は、人事企画・予算稟議を後押しします。 Q：働きやすさ × やりがいの両輪が回る職場は、売上成長・生産性向上が顕著です。いまの打ち手は“やりがい”まで届いていますか？ A：研究が示す通り、効率化だけでは限界。挑戦志向とエンゲージメントの醸成が鍵です。 ■効果の方向性（国内外の研究に基づく傾向） 生産性：+31% 離職：▲43% 欠勤：▲81% 事故：▲64% これらの指標に沿って、貴社のKPIへ具体的に落とし込みます。 ■こんな“現場あるある”をまとめて解消します。 採用が難しい／定着しない 指示待ちが多く、自主性が育たない 部署間連携が弱く、品質・安全に揺らぎがある ■プログラムの全体像（学び → 行動 → 振り返りのループ） 1.心理的安全性 2.強みの理解と活用 3.価値観の言語化 4.目的・意味（パーパス） 5.ジョブクラフティング（仕事の再設計） 6.対人スキル（傾聴・ポジティブコミュニケーション・コーチング） 7.レジリエンス（折れない心とチーム） 8.最幸の自分（Being × Doing の統合） 単発で終わらない設計：各回でアクションを設定し、実践→振り返り→再設計のループで定着を生みます。 ■書籍化で、社内展開もラクに プログラムのエッセンスを書籍として体系化（2025年9月30日発売）。 研修後の社内共有・内製化にそのまま活用いただけます。 ■資料請求／ご相談：お気軽にお問い合わせください。 ■書籍情報（2025年9月30日発売）：社内展開用の副読本として最適です。 離職ゼロに挑むなら、エンゲージメントから。 現場で“行動が変わる”育成をご一緒に。

エイミー・C・エドモンドソン教授が提唱する 心理的安全性を高める３つのポイント

激動の時代に人材を最大限に生かすためには、 組織が従業員一人一人の創造性、専門知識、情熱を十分に引き出す必要があります しかし、残念ながらほとんどの組織には、馴れ合いや事なかれ主義が蔓延しています そのような環境では、重要な情報が共有されず、 アイデアが潰され、ミスが繰り返され、失敗から学ぶこともできません。 本セミナーでは、エイミー・C・エドモンドソン教授の著書 『 恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』をベースに 心理的安全性をつくるポイントをご紹介します。

マネジャーのための「正しい厳しさ」実装ガイド

「褒める」「寄り添う」「心理的安全性」が重視される一方で、現場ではこんな声が増えています。 「どこまで厳しく言っていいのかわからない」 「必要な指摘まで避けてしまい、成果が出ない」 「ハラスメントと誤解されるのが怖い」 この“指導の迷い”は、部下の成長を妨げ、チームのパフォーマンス低下や離職リスクを招きます。では、どうすれば「信頼を損なわず、成果を引き出す厳しさ」を実現できるのでしょうか？ 本資料では、まず厚生労働省のパワハラ防止指針に基づき、「優越的関係」「業務上必要かつ相当な範囲を超える」「就業環境を害する」という3要素を整理し、法的境界を提示しています。 次に、現場での実践に不可欠なフィードバック手法「SBI（Situation・Behavior・Impact）」を解説。抽象的な評価語を事実と影響に置き換える言い換えフレーズ集を掲載し、「雑だ」「遅い」などの曖昧な表現を、具体的な状況・行動・影響に変換する方法を示します。さらに、1on1や日常の声かけ、会議後のフォロー、OJTなど、SBIを活用しやすい場面を整理しました。 加えて、90日間で習慣化するためのステップを提示。導入期はポジティブSBIから始め、定着期には週1回の1on1で必ずSBIを取り入れ、応用期には会議後の即時フィードバックやピアフィードバックを実施する流れを提案しています。 本資料は、人事制度や評価設計には踏み込まず、現場でのコミュニケーション改善に特化。マネジャーが「信頼関係を損なわず、成果を引き出す厳しさ」を発揮するための具体的な方法を提供します。明日から使える実践ガイドとして、管理職研修やマネジメントスキル強化に最適です。

95%満足度達成！介護両立サポート

介護もキャリアも、あきらめない社会へ

メンタルヘルスに強い専門家が、従業員の不安に寄り添う

離職率低減！実績豊富なハラスメント対策支援

ハラスメントゼロの職場づくりを支援

実態把握から教育・制度設計までを、メンタルヘルスのプロが＜企業に合わせたオリジナル形式＞で一括支援

「管理職研修」とは？ 種類や内容から実施の流れまで解説

HRの注目ワード徹底解説

管理職の育成は企業が成長し続けていくためには不可欠。係長・課長・部長などさまざまな階層に応じて求められる役割やスキルは異なり、従業員には「管理職研修」を通じてしっかりと習得してもらうことが重要だ。ただ、自社に合う「管理職研修」を企画するのは簡単ではなく、「管理職研修」が実際に現場での実践に結びつけるための工夫も必要となる。そこで本稿では「管理職研修」の種類や内容から、実施の流れ、実施する上でのポイントまでを詳細に説明していこう。 【関連記事】「管理職」の定義や役割とは？ 求められる能力や向き不向きを解説

新人・若手研修の新たなアプローチ│OJT×OJL型スキル開発トレーニング「コントレ」をリリース

「コントレ」は、新人・若手社員の自律的な成長を強力に支援する実践行動型トレーニングプログラムです。従来の画一的な新人教育を刷新し、変化の激しい時代に求められる「自律型学習実践者」の育成を目指します。 -------------------------------------------------------------------------- 「コントレ」開発の背景：変革期における新人・若手育成の問題 -------------------------------------------------------------------------- 現代の企業を取り巻く環境は急速に変化し、同時に新人・若手社員の価値観や学習スタイルも多様化しています。これに伴い、従来の新人教育手法においては、以下のような問題が顕在化しています。 1. 一斉研修の限界 業務との関連性が見えにくく、受講者のエンゲージメント低下を招きやすい。 2. OJTの属人化 指導者のスキルや時間的制約により、教育の質にばらつきが生じ、均質な成長機会を提供しにくい。 3. 新人・若手が受け身な1on1 新人・若手社員の主体性不足により、効果的な対話が困難となるケースが増加。 こうした問題は、若手社員の早期離職、成長実感の欠如、さらには企業全体の生産性低下に直結する喫緊の経営課題となっています。 -------------------------------------------------------------------------- 株式会社リアセックの専門的知見が凝縮された「コントレ」の独自性 -------------------------------------------------------------------------- 弊社リアセックは、長年にわたり大学領域において、社会で通用する「ジェネリックスキル」の測定・育成ツール「PROG」を提供し、累計200万名を超える学生の能力開発とキャリア形成を支援してまいりました。この大学教育における深い知見と実績こそが、「コントレ」開発の礎となっています。 「コントレ」は、主に企業入社1～5年目の新人・若手社員を対象とした、6週間の実践行動型トレーニングプログラムです。その特徴は以下の通りです。 特徴１：「経験学習モデル」に基づく自律学習能力の涵養 日常業務における具体的な経験を題材とし、「省察（振り返り）」と「試行（実践）」のサイクルを繰り返すことで、受講者自らが学び方を習得し、継続的な成長を可能にします。 特徴２：PROG診断を活用した高度なパーソナライズ 事前に行うPROGの診断結果に基づき、受講者個々人のコンピテンシー特性や開発状況に応じて、全66種類の中からトレーニング候補を提示。受講者自身が選択することで、学習意欲と主体性を最大限に引き出します。 特徴３：「ピアセッション」による相互学習と内省の深化 週に一度のペースで、同期や近いキャリア段階の仲間（ピア）と、コーチングの手法を取り入れた振り返りセッションを実施します。心理的安全性の高い環境下で客観的なフィードバックや問いかけを受けることで、自己認識を深め、具体的な行動変容を促進します。 特徴４：OJTにOJL（On the Job Learning）の考え方をハイブリットしたアプローチ 従来のOJTの効果を最大化するために、現場での「訓練」と「学び」を融合させ、短期的な業務遂行能力の向上と、中長期的な問題解決能力・適応力の獲得を目指します。 -------------------------------------------------------------------------- 「コントレ」がもたらす企業と個人の未来 -------------------------------------------------------------------------- 「コントレ」は、個人のコンピテンシー強化を通じたパフォーマンスとワークエンゲージメントの向上、早期離職率の低減に寄与します。「強みの発揮」からスタートする学習アプローチにより、受講者は主体的にプログラムに取り組むことができます。また、日常業務で学びを実感することにより、スキル開発に不可欠な行動と自信を持つことに繋がります。 株式会社リアセックは、「コントレ」を通じて企業理念である「自信を持つ自由。」を体現し、企業の新人・若手育成の効果を高めます。そして、変化の激しい時代を切り拓く、自律的に学び続ける人材の育成に貢献してまいります。

“仕事で成長”の楽しさを。実践行動型トレーニングプログラム　コントレ

経験学習から“自律型学習実践者”を育てる！

新人・若手社員（主に１～５年目）に対して、仕事の中で能力開発を行う ６週間の実践行動型トレーニングプログラムをご提供します。

全管理職1,900名を巻き込んだキヤノンの職場改革――エンゲージメント向上と職場風土改善を促進する「キヤノンアクティブマネジメントプログラム」

第14回 日本HRチャレンジ大賞（2025年実施） 授賞企業インタビュー

従業員エンゲージメントの向上は、近年多くの企業にとって重要性が増している。だが、現場での改善行動につなげるための研修が、一過性に終わり、形骸化してしまうケースも少なくない。こうした中、キヤノン株式会社では、全ライン管理職1,900名が参加する「キヤノンアクティブマネジメントプログラム」を通じて、個別情報をデータで裏付けし、新たな人材開発の実践に挑戦している。人的資本経営の文脈においても意義のある本プログラムの特徴や成果のほか、進める上で直面した課題、管理職の巻き込み方などについて、キヤノン株式会社 人事本部 人事統括センター 人事部長 橋本大介氏、人事本部 課長代理 山岸英大氏、健康支援室 課長代理 髙橋瞳氏にお話を伺った。 第14回 日本HRチャレンジ大賞『人材マネジメント部門優秀賞』キヤノン株式会社エンゲージメントを可視化し、1,900名の全管理職が参画する「キヤノンアクティブマネジメントプログラム」 「Think Engagement」をテーマに、全ライン管理職1,900名が参画する大規模かつ体系的な職場改革プログラムを構築。従業員意識調査データの多面的分析と最新HRセオリーを融合させ、各職場単位での具体的な行動計画策定を実現。研修開催にとどまらず、好事例集配布やeラーニング展開、大規模イベント実施など多角的アプローチにより、管理職主導で部下のエンゲージメント向上と組織風土改善を促進する優れた取り組みであると高く評価されました。 プロフィール橋本 大介 氏キヤノン株式会社人事本部 人事統括センター 人事部長 2000年キヤノン株式会社に新卒入社。複合機事業の開発・生産拠点における総務業務を経て、2003年人事部に異動し人事制度企画、労政関連業務に従事。2011年オランダの物流統括拠点へ出向、2013年イギリスのヨーロッパ販売統括会社へ異動し、職務評価手法の変更や企業風土改革および域内出向政策等の業務を主導。2018年より採用課長、2021年人事第一課長を経て2025年1月より人事部長に就任。人事制度の運用および企画や労使協議の統括に加え、全社研修や若手支援プロジェクトなど複数の人事本部横断プロジェクトをリードしている。 山岸 英大 氏キヤノン株式会社人事本部 取手人事部 取手人事課 課長代理 2012年キヤノン株式会社に技術者として入社し、次世代レーザービームプリンタの開発に従事。2014年よりキヤノン労働組合の執行委員として活動し、コロナ禍には事務局長として様々な労使協議や人事制度改革を牽引。2023年9月に人事本部へ異動し、組織風土改革プロジェクトや最適な要員体制の構築を主導。 髙橋 瞳 氏キヤノン株式会社安全衛生部　健康支援室 課長代理（保健師／公認心理師） 2010年キヤノン株式会社に入社し、研究開発事業所に配属。2014年下丸子本社に異動し2024年より現職。キヤノングループの健康経営推進企画を担当し、主にメンタルヘルス傷病者対応および海外健康支援等に従事している。