10年の間に変化したインドネシアの“人事”事情

稲垣：最初に戸矢崎さんの簡単なプロフィールを教えていただいてもよろしいでしょうか。

戸矢崎：パソナに入社したのが2006年で、日本ではソリューション営業を担当しておりました。それから6年後の2012年にインドネシアに来ました。「PT. Pasona HR Indonesia」の設立が、インドネシア赴任の経緯です。インドネシアでは、グループ会社の「PT. Dutagriya Sarana」という会社もマネジメントしております。

稲垣：「PT. Pasona HR Indonesia」と「PT. Dutagriya Sarana」の事業内容を教えていただけますか。？

戸矢崎：2社では、労務コンサル、BPO（ビジネスプロセスアウトソーシング）、人材紹介、人事制度設計、研修などを行っております。

稲垣：インドネシアに来られて10年ということですが、その間にインドネシアの“人事”事情はかなり変化していると思いますが、。実際にどんなことが起きていますでしょうか。

戸矢崎：まず避けて通れないのは「給与高騰」です。インドネシアは、最低賃金が出されるタイミングで毎年給与が上昇しています。実際に、私が着任した2012年のジャカルタ特別州の最低賃金は「152万9,150ルピア（※約12,520円）」でしたが、2022年は「464万1,854ルピア（※約38,007円）」で、3倍以上になっています。日本の新卒の初任給は、数十年間、「22万円」からほとんど変わっていませんが、インドネシアでは10年間で「60万円以上」になるような変化が起こっているのです。「最低賃金が上がらない」という日本の課題もあるのですが、給与が高騰しているインドネシアの企業側の課題に向き合いますと、雇用するメンバーは給与が上がってきているのにも関わらず、その上昇率と比較して労働生産性が上がっているわけではありません。その点で苦労していらっしゃる日系企業が多いように思います。これは国の課題にもなっていますね。

※2022年3月11日のレートで計算

稲垣：昔、日本企業は安い人件費を求め、中国に進出して、世界の工場を作りました。しかし、どんどん人件費が高騰して、「チャイナプラスワン」を求め東南アジアに流れてきました。これと同じことがまた起きますよね。このままだと、日系企業はインドネシアから出ていってしまうのではないでしょうか。

戸矢崎：「人件費」ということだけを考えれば、ここ数年の間に「ただ安い人件費を目当てにする」というところから、「インドネシアを消費者マーケットとして見ていく」ところへの変化が訪れています。

稲垣：確かに、インドネシアは人口が2億7千万人おり、生産年齢人口（15歳以上65歳未満）がその他の人口の2倍以上ある、「人口ボーナス期」が2030年まで続くといわれています。日本はすでに1995年に終了しました。インドネシア国内の内需はまだまだ成長しますね。この10年間で進出企業も変化しているのでしょうか。

戸矢崎：2012年ごろは日系企業が1,300社弱あり、車、バイクに関わる部品や、機械、金属などの「製造関連」が多かったですね。しかし、2014年～2015年からは、「生活産業」「プラスチック」の業態が徐々に多くなりました。消費市場としてのインドネシアを魅力ととらえて、一般消費財の分野でも製造業の投資が加速した背景がありましたね。さらにこの時期大きく伸びていたのが、「不動産・建設業界」。そして、この3～5年で様々なIT関連、eコマースが発展、配達需要の背景もありロジスティックも急増しました。

稲垣：日本が、戦後から令和にまで何十年かかってかけて成し遂げてきたものことを、インドネシアはこの10年間でやってきた感じですね。

戸矢崎：そうですね。ITデジタル技術も、今コロナ禍の状況も相まってだいぶ発展したなと思います。ただ、ITデジタル関連人材の不足は大きな課題となっていますし、技術進歩のスピードと比較して、国民のITリテラシーがまだ追いついてないので、“人材が技術を追いかけている”ような感じがしますね。

日系企業がインドネシアで成功するカギは「ムシャワラ（話し合い）」と「トップダウン」の共存

稲垣：次は「人と組織に関する変化」に触れていきたいと思います。貴社にご相談に来られるお客様の変化は、ここ10年間でありますか。

戸矢崎：インドネシアは2013年に派遣請負規制が適用されました。5職種（クリーニング、ケータリング、警備、鉱業・石油業の補助業務、ドライバー）以外は派遣ができない、さらにアウトソーシングは、請負う業務が、委託側のコア業務でないこと、という決まりになっていました。しかし、人件費の高騰に伴い、「いかに外部人材を活用してうまく会社を経営するか」という考え方が、数年前から少しずつ出てきております。ただ製造業の日系企業の中には、長い歴史のある企業も多いため、昔からの労働組合との折衝もあり、外部人材の活用がなかなかスムーズには進んでいない現状があります。更には労働者擁護の観点も強く解雇リスクは避けられません。そのため、「自然退職や定年退職などから正社員比率を少しずつ減らしていこう」という考えをもとに、ご相談をいただくことが多くなってきました。さらに、2021年2月「オムニバス雇用創出法」の制定をうけ、本業（コア業務）であっても他社へ委託することができることになりましたので、日系企業からもアウトソーシング、いわゆるBPOの運用においてのご相談が増えてきております。

稲垣：労働条件や働き方、また産業など、あらゆる点で急激に変化しているインドネシアですが、日本からインドネシアに進出してくる日系企業で、成功パターンや失敗パターンみたいなものがあれば教えていただけますか。

戸矢崎：成功パターンがあるとすると、「経営のビジョン・ミッション・バリューが明確であること」、「スタッフそれぞれのやるべきことが明確になっていて、ロイヤリティが高められていること」ですね。インドネシア人の方々と接する際には心の距離が大切です。

稲垣：なるほど。心の距離感ですね。

戸矢崎：私もセミナーなどでは、「日本人が見ているインドネシア人」と「インドネシア人から見ている日本人」という両方の視点からお話をさせて頂くことが多いのですが、最もよく出てくるのは“コミュニケーションの壁”です。例えば日本人からすると、「きちんと報連相をする」という、いわゆる「“日本流のやり方”ができなくて困る」といった話があるかと思います。稟議を回したり、根回しをしたりという文化ですね。

一方で、「インドネシア人から見た日本人」というのは、大事な事柄ほど日本人の中で解決しようとして、何を考えているのかが見えない。恐らく日本人の方は明確に指示をしているつもりだと思うのですが、インドネシア人はそう思っていない。その“違い”が、インドネシア人と日本人の間に立ってサーベイを実施すると、よく出てくるんですね。そこで、日本人がインドネシアで実践したほうがいいと思うことは、「ムシャワラ（話し合い）の文化」ですね。インドネシア人／日本人の区分けなしに、大事なことほどみんなで協議する。こういう姿勢が、「結果や行動だけではなく、価値観の部分で自分に共有をしてくれてるんだ」であったり、「インドネシアのことをよく分かってくれてるな」といった印象を与え、会話がさらにスムーズになったり、深い話ができたりします。結局、日本人だけでは決められないことが結果的には多いと思うので、アイデアをもらう意味でも、まずは“話す環境作り”が大切です。もちろん言えないこともあると思いますが、言えないことを言えないままにしていることで、インドネシア人との信頼関係を思うように築けず、「マネジメントがうまくいかない」と感じている企業が多いのではないかと思います。

稲垣：なるほど。「ムシャワラの文化」って、インドネシアの肝であり本質ですよね。ムシャワラをする上で大切なことは何ですか？

戸矢崎：ムシャワラの文化と相反するように聞こえるかもしれませんが、インドネシア人の国民性として、「本音を言わない文化」の方々が多いです。そのため、形式的なムシャワラをしても、恐らく本当に考えていることはわからない。本音が出てこないというのは、例えば製造業の場合は、「何か問題を隠している」、「ヒヤリハットが収まらない」などですね。何か軽微なトラブルがあった時でも、本来は包み隠さず報告をしてほしいところですよね。ところが本音を言わない文化の方々なので、日本人からするとそういう会を設けたことで分かり合えた気になるのですが、実は本音を聞けていないことが多いです。

稲垣：そこがポイントですよね。インドネシア人の方は本音を言わない。それはなぜなのでしょうか。

戸矢崎：理由は様々ありますが、一つは「話した時に怒られるのは嫌だな」という気持ちが日本人よりも強いということですね。そしてもう一つ、インドネシアは「トップダウンの国民性」でもあるんですね。ボトムアップよりもトップダウンなので、「上司に何か言うことは失礼だ」という考え方があるため、反論や進言などは、なるべく表立ったところではしません。そういう2つの側面があるため、本音を言わないんです。

稲垣：どれだけ聞いても不満は出てこないけど、実は内面にはすごくあって、ある時に急に辞めてしまう。理解が難しいのは、話し合いの「ムシャワラ」と「トップダウン」が共存していることですね。話はしたいが、上に決めてほしい。これはどうやって理解すればいいのでしょうか。

戸矢崎：インドネシア人の方って、上の方針が明確にないとついていかないんですよね。ところが「自分の想い」もくみ取ってもらえる場がほしい。そのため、ミーティングなどの“話す機会”を定期的に作り、「自分達はこう考えてるよ。でもあなたの意見は否定しないよ」という、“お互いに理解し合う場”、“自分の意見が通らなくても話せる場”を定期的に設けられている企業の方が、成功していることが多いのではないかと思います。

稲垣：労働組合も同じですか。

戸矢崎：同じ部分はあるかもしれませんね。労働組合との付き合いが上手い会社は、関係性づくりのために何度も何度も労働組合とコミュニケーションをとったり、食事をしたりするんですね。「あなたのことは分かっているけど、今はなんとか理解してほしい」といった言い分で、結果的に方針を貫かせてもらう。そのためにも、信頼関係がなければ全く話し合いにならないんですよ。では、信頼関係のきっかけをどう作るのか。ただ食事したり、その人の話を聞く時間を設けたり、みんなでスポーツしたりといったところから取り組んでいる企業が多いのではないかなと思います。「自分達のことを見てくれている」という感覚が、インドネシア人にとっては大事なんじゃないかなと。

マネジメントにおいても、結局のところ、「協力をしてもらう」ということが大事ですね。セミナーなどでお話をさせて頂く際に、「ムシャワラをすることによって、協力を軸にした仕組み作り」ですとか、「上司から常に見てもらっていることを実感できる環境作り」あとは「職場をとにかくポジティブな雰囲気」を心がけて頂ければといった内容をお伝えさせて頂いています。“上司”になる駐在員の方というのは、最初は多少言語がわからなくても解決方法はいくらでもあるので重大な問題ではないのです。ただ、もしそこに「インドネシア語を勉強してくれている」というような価値観に刺さるところで寄り添ってくださると、一気に雰囲気がポジティブに変わる瞬間があるんですよね。そういう部分で自らコミュニケーションの取り方、関わり方を工夫できると良いですね。

対談を終えて

今回の戸矢崎さんとの対談で、私が長年抱えていたモヤモヤを整理できた気がした。インドネシアでは、「話をすることが大切」とされながら、上が意思決定をする「トップダウン」がうまくいく。「ムシャワラ＝ボトムアップ」だったら分かるのだが、「ムシャワラ」と「トップダウン」を共存するこの“文化の違和感”が、ようやく整理ができたように思う。これは、コーチングでいう「共感と同調の違い」ということだと思う。ムシャワラ（共感）は大事、しかしボトムアップ（同調）とは違う。しっかり話を聞き、意見交換をして、最終的にはトップが決める。これが理想的なインドネシアでのマネジメントなのかもしれない。

取材協力：戸矢崎瑞穂（とやざきみずほ）氏
PT. Pasona HR Indonesia/President Director、PT. Dutagriya Sarana /Marketing Director
パソナ入社後、千代田区エリアで総合人材サービスのソリューション営業を担当。幅広い業界・業種の採用・人材育成支援に携わる。その後、同社営業施策立案・管理、新規プロジェクト企画に従事。2012年、大阪府「中小企業のためのグローバル人材育成事業」運営がきっかけで、パソナインドネシア（PT. Pasona HR Indonesia）に赴任。人事労務に関わるHRコンサルティングサービスの提供を経て、現在、PT. Pasona HR Indonesia（コンサルティング）、PT.Dutagriya Sarana（アウトソーシング、教育研修）Directorとしてマネジメントに従事。