経営者、人事担当者、エンジニア、転職エージェントが「理系人材のやりがい」について語る座談会も、いよいよ最終回です。前回の中編では、「理系人材がやりがいを感じられるのは大企業かベンチャー企業か」、「日本企業で活躍する理系人材を増やすために必要な2つのキーワード」などについてお届けしました。そして今回の後編では、「日本で活躍する理系人材を輩出するために、企業や人事部が変わっていかなければいけないこと」を中心に、みなさんに忌憚なく意見を交わしていただきました。企業として、人事として、上司として、エンジニア本人としての今後の課題が浮き彫りになっており、必読です。(全3回)。
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ゲスト

  • 本田 英貴 氏

    本田 英貴 氏

    働く人のやりがいをテクノロジーで支援するベンチャー企業、株式会社KAKEAIのCEO。リクルートで人事部を経験後、上司と部下との関係性向上に課題意識を持ち起業。自社でも、CEOとしてエンジニアが働きやすい職場づくりを行っている。
    株式会社KAKEAI
  • 三好 隼人 氏

    三好 隼人 氏

    おやつのサブスクリプションサービスを提供する、株式会社スナックミーのCTO。自身もエンジニアでありながら、経営サイドでエンジニアのマネジメントを行う。
    株式会社スナックミー
  • 森 麻子 氏

    森 麻子 氏

    人事のプロ。小売店、IT企業、メーカーで、人材開発・人事企画など、幅広い領域を経験している。現在は財閥系大手メーカーの人事部門に在籍。
  • 杉山 英一 氏

    杉山 英一 氏

    BtoB向けのシステム開発を行う、ITエンジニアとして活躍中。自ら会社を経営する。高い専門性を持ちながら、サービスづくりやマーケティングなど、幅広いビジネス分野にもチャレンジしている。
  • Y 氏

    Y 氏

    ITエンジニアの転職事情に詳しいヘッドハンター。主にIT系人材の採用・転職支援を行う。今回は匿名での参加。

ファシリテーター

  • 中野 在人

    中野 在人

    座談会のファシリテーターと執筆を担当。大手上場メーカーの現役人事として培った経験や知見を交えつつ、中立な視点で場を仕切る。

日本企業はビジョンやメッセージを具体化して、理系人材に共有すべき

中野:中編では、「やりがいをもって働く理系人材を増やすにはどうすればいいのか」をテーマにお話ししてきました。私が特に印象に残ったのが次の3つのお話です。1つ目は、理系は専門性を高めながらも、仕事の幅を広げようというお話。2つ目は、理系はコミュニケーション力を磨いてもっと発信力を高めるべきだというお話。3つ目は、理系を増やすにはもっと「ロマン」を持てるようにするべきだというお話でした。

終盤のお題として、みなさんに日本企業とその人事部に対して、提言を行っていただきたいと思います。日本企業で活躍する理系人材を増やしていくために、会社や人事部は率直にどうするべきなのでしょうか?

杉山:重要なのは、会社がエンジニアに対して、もっとビジョンやミッション、目的といった抽象的な内容も話すことだと思います。ITや技術の世界では、どうやってプログラミングするか、どうやって設計するかという「How」の話になりがちです。しかしそうではなく、会社がいまどのようなことを考えていて、なんのためにサービスをつくっていて、そのためにはこの機能やあの機能をつくらなければいけなくて、こうした機能をつくるとユーザーはこんな風に喜ぶんだ、というコミュニケーションをもっとするべきです。そうすることで、エンジニア本人にとってはつまらない開発をしていても、「ユーザーのために頑張ろう」という気持ちが芽生えるはずなんですよね。

ですから、背景や目的、顧客ニーズといった抽象的な話を、実際のサービス開発や、コードを書く、キーボードを打つという具体的なレベルにまで落とし込むことが、会社やマネジメント側の役割だと思います。

中野:たしかに「エンジニアなんだから、とりあえず製品をつくれ」といった話はありそうですよね。

杉山:例えばメルカリなどの成長しているベンチャー企業では、「こういう世界観つくろう」というビジョンを、実際のサービスに落とし込めているんじゃないかと思います。そういった共感できる「抽象的なこと」を、「具体的に」説明できれば、採用にしてもマネジメントにしても、非常にいいですよね。

中野:いまのお話をお聞きして、採用の時、人事として理系学生や応募者にそこまで具体的なお話ができてないことに危機感をおぼえました。CTOである三好さんは、抽象的なことを具体化にすることについて、普段から何か取り組まれていますか?

三好:会社として何か新たにやるべき方向性があるなら、社員に対しては事前に、経営陣として具体的にやることを伝えるようにしています。予め伝えておくことで、いざ動くとなった場合、目標値に対してどうギャップを埋められるかを早く判断できるようになります。サービス開発の場面では、経営陣は「1」つくればいいと考えていたことに対して、実は「100」作らなければならなかった、ということがよくあります。そのため経営陣と社員に対して、「会社が目指す目標」と「現実のギャップ」を埋められるようにすることが、CTOの役割なのかなと思います。

中野:本田さんは、つくりたいものや売上目標をエンジニアの方に理解してもらうことに対して、経営者として難しさを感じることはありますか?

本田:わからないことに対して、逃げないようにすることが経営者として大事な姿勢だと考えています。経営側として、わからないから考えるのをやめる、というのは最も避けたいことですね。わからないけどうまくいっている。でも何がうまくいっているのかわからない。こうした「わからない」ことを排除していけば、どこを変えられるかがわかってきます。エンジニアが話していることも、実は技術のことではなく、単純に簡単な話で解決することもよくあります。まずは理解する姿勢を持つことが、会社として工夫するポイントだと思います。

中野:ひょっとすると文系出身の経営者は、技術のことがわからないからエンジニアの方とコミュニケーションをとれず、抽象的な内容を具体化することができずに悩んでいるのかもしれませんね。

本田:先ほど杉山さんから目的(抽象的なこと)を手段(具体的なレベル)に落とし込むという話がありましたよね。私は、手段だけではなく目的から任せることも、働く人のやりがいにつながると考えています。目的を一緒に考えることで、ビジネスをどうつくるか、ということも自然と考えられるようになります。そうすると、目的を通じて経営者と理系社員の会話ができるようになっていくはずです。

実は手段のレベルは、経営者もよく分かっていないことが度々あるんですよね。だから、思い切って目的から考えさせてみる。エンジニアだからどうせ分からないでしょ、ではなく、まず任せてみる。大企業のように余裕がある会社であればあるほど、任せることはできるはずです。

私は企業のやりがいづくりを支援する会社の経営者として、様々な企業を見てきました。理系人材が活躍している会社は、やはり思い切ってエンジニアにいろいろと任せています。そして、経営者も管理職も、任せる側のマネジメントがすごくうまくいっているな、と感じますね。

森:すごく重要なお話ですね。日本の大企業がなかなかできていない部分だなと思いつつ、私が以前在籍していた大手IT企業では、エンジニアにキャリアの選択肢を与えていたことを思い出しました。

その会社では、事業によってステージが違うんです。立ち上げフェーズの事業もあれば、成熟した事業もあります。前編で三好さんがおっしゃっていた「理系のやりがい」のお話にも通じますが、事業によって、求められるものも0→1なのか1→100なのかが変わってきますよね。ですから社員が、自分自身が何に向いているかを判断したうえで、公募制で選べる仕組みを採用していました。

理系人材は文系人材と比べると、やりたいことが明確な人が多いんですよね。具体的にこんなスキルを身に着けたい、こんなことを学びたいといったように、キャリア志向がはっきりしています。ですから人事としては、その志向をしっかりと聞き、公募などにチャレンジするチャンスもあげていました。こんなふうに、最近のIT企業であれば、単に会社に所属するのではなく、会社を働く「場」として提供するための様々な工夫を行っていると思います。

中野:IT企業は働き方がすごく進んでいて、取り組みも大変参考になります。会社を単なる職場にするのではなく、働く人それぞれの自己実現ができる「場」として開放しているんですね。

森:はい。そして、そうした機会の提供だけでなく、例えば会社に所属しながら、無償でベンチャー企業のCTOをやっています、という人も在籍していました。やりがいを会社には求められなくても、安定的な収入を得ながら外に確保する、というやり方もできるんです。

中野:やりがいは外に求める、斬新な発想ですね。逆説的ですが、会社としては離職を防ぐ手段にもなりそうです。森さんはメーカーの人事経験もお持ちですが、いわゆるものづくり系の古き良き日本企業で、理系人材がやりがいをもって働くにはどうすればいいと思いますか?

森:日本的なものづくり系メーカーには、IT企業のように理系人材のキャリア志向を叶える仕組みは少ないように思います。私もこうしたメーカーで、IT企業のように思い切ってエンジニアに任せることができるのかは疑問です。ものづくりの現場には、そういった柔軟性を持たせられない現実もありますから。

そのような状況の中、副業や嘱託社員のような形式でエンジニアを共有していくことが、人材不足を埋めつつ本人のやりがいも実現できる一つの方法なのかな、とは思います。これまでの終身雇用制とは異なる、出入り自由な人事制度に組み換えていくことは、伝統的なメーカーでもできるのではないでしょうか。

中野:IT企業と比べると、日本企業のメーカーはかなり遅れている印象ですよね。そもそもメーカーではIT化が進んでおらず、新しい考え方を受け入れる姿勢がまだまだ十分ではない、と私も感じます。メーカーでも、新しい働き方を制度化していきたいですよね。

世界基準のジョブ型評価制度に追いつかないと、外資系企業に勝ち目はない

中野:Yさんは転職支援の観点から、理系人材がやりがいを持つために、日本企業や人事部はどうするべきだと思いますか?

Y:私は、根本的に評価制度が問題だと考えています。外資系はいわゆる「ジョブ型」雇用のため、予め決められたKPIを達成するかどうかによって年収が上下し、成績次第ではリストラ対象になることもあります。残酷ですが、ある意味わかりやすい仕組みです。あなたはこういう実績を残せば、こうしたキャリアが待っています、という結果がはっきりしているんです。社内のどのジョブに応募するのか、このまま留まるのかも出入り自由ですしね。サバイバルが必要な一方で、公明正大な評価制度に対して報酬もついてくる。日本企業も同じような仕組みを採用し、活躍するために成長する、成長しなければ切り捨てられる、という世界標準に追いつくことが必要だと考えています。

なぜなら、現状のままだと日本でいくら理系人材を輩出しても、報酬面で全部外資にとられてしまうからです。最近はLINEや楽天、ZOZOなどの先進的な会社で、新卒でも年収1,000万円という理系のスペシャリスト採用枠を打ち出してきています。そういった流れがもっと広まれば、日本企業でも理系人材が活躍できるようになるはずですよね。

杉山:求人を紹介する立場から、報酬以外ではどんな制度や仕組みがあれば、もっと理系人材に求人に興味を持ってもらえそうですか?

Y:ここまでお話に出てきた社内公募制度や、最近の流行りであるフルフレックス、リモートワークなどの自由度はもちろん重要な要素です。でも、本当に重要なことは他にもあります。求職者に求人を紹介して意思決定に至るのは、実はその会社に理系の人が惚れ込む技術があるか、惚れ込むビジョンがあるのか、惚れ込むジョブがあるのか、といった要素です。制度は重要ですが、十分条件にしかすぎません。

日系企業の求人票の問題点は、「ジョブディスクリプション」が明確な外資系と比べて、記述があいまいなことです。含みを持たせるのではなく、もっと割り切って大胆に仕事内容を伝えていく方が、求人紹介する我々としても伝えやすいですし、求職者にも理解されやすいと思います。

ここで一つ注意したいのが、仕事の面白さは会社が提供するものではない、ということです。会社は単なる枠でしかありません。会社という「場」をどう活かすかは、本人次第の部分も大きいですよね。なので、企業側としては「こんな仕事がありますよ」、「うちの会社はこんな『場』ですよ」、というのを定義づけして発信していくことが重要なのではないでしょうか。

森:自戒を込めての発言になりますが、自社がどんな会社なのかを定義せずに発信している会社は意外と多いですよね。

Y:発信していくときに必要なのが、他社に比べてわが社は何が強いのか、何ができるのか、という「コアコンピタンス」が会社として定義されていることです。それが定義されていれば、入社する理由付けになったり、働き続けることへのモチベーションになったりしますよね。自社のコアコンピタンスを明文化する、時代に合わせて見直し発信している、そういった企業は本当に強いです。「この会社といえばこれ」というメッセージがあったうえで、そのメッセージが技術にまで反映されていることは、採用にも雇用の維持にもとても重要だと思います。

中野:発信するという観点は、中編で三好さんもお話していましたよね。エンジニアを束ねるCTOの立場から、発信についてどう思いますか?

三好:理系人材がもっと、どんどん前に出ていくことが必要でしょう。これからの時代は、会社を見て入社するのではなく、会社にいる人や面接官を見て入社するケースが増えてくると思われます。理系で活躍する有名人が増えてくると、その人のもとで働きたいという気持ちも生まれるはずです。ですから、活躍する理系人材が発信し、表現していくことの重要性が、これから間違いなく高まるでしょう。また、理系人材も、会社に頼らず自分を大きく見せていくことが必要です。逆説的ですが、強い「個」が会社の枠を超えて発信することを、会社が支援していく必要があります。そうしなければ、これからの時代は事業継続が難しくなってくると考えています。まずは社内Meetupやライトニングトークなどの場を、会社が設定していってもいいと思います。

中野:会社としても、個人の活動を支援していくべきということですね。経営側が伝えるメッセージや理系人材からの発信など、会社としての発信力が総合的に高まれば、採用も雇用維持もうまくいきそうですね。

奇抜な人ほど優秀? 真のスペシャリストを見極めるために重要なこと

中野:そろそろ座談会も終わりですが、最後に「コレは言っておきたい!」という方がいらっしゃればお願いします。

Y:日本はもっと「理系らしい理系」を育てるべきだと思います。発信力が高いことも重要ですが、反対にしゃべれなくてもいいので「これだけは強い」、「この技術はこの人にしかできない」という理系人材がいてもいいはずです。大学院でそれができる環境があれば、海外のように「あなたの技術力に対してこれだけの報酬を払います」というオファーにつながるのではないかと思います。

森:私も教育は大事だと思います。日本には「なんでも平均点」という文化がありますが、とことん好きなことを究めて、「それだけができればOK」という興味関心を伸ばす教育をしていかないと、スペシャリストはなかなか育たないですよね。

三好:スペシャリストを育てるために、簡単に卒業できる日本の大学の仕組みを変える方法はアリだと思います。日本の大学は入学が難しくて卒業が簡単なので、大学に入ったら遊んじゃう。もっと卒業を厳しくして、自分が何をすべきかを学生に考えさせる仕組みは必要なんじゃないでしょうか。

中野:教育制度を変えていくためには、ひょっとすると企業側から働きかけていかないといけないのかもしれません。例えばインターンシップをどんどん提供して、学生を育てていくことも必要でしょう。

本田:そうですよね。私も経営者として、企業は大学生のうちから授業への協力やインターンシップなどを通じて、理系人材を育てていくべきだと思います。

杉山:一般的に、日本はスペシャリスト育てるのが苦手ですよね。私自身もエンジニアとして本当に優秀な人を採用したいと思う一方で、優秀な人材かどうかを判断するのは本当に難しい。遅刻する、返信がこない、ビジネスマナーがなっていない人が、実は優秀である場合もあります。本人が本当に将来、秀でたスペシャリストになれるかどうかの判断は、かなり難しいです。

そうなると、多少のビジネスマナーには目をつむって、インターンシップのうちから「スペシャリストになれる人材かどうか」を見極める取り組みが特に重要になってきます。このような取り組みを、ITやメーカーを問わずにやっていかないと、本当に優秀なスペシャリストを採用する流れにはなっていかないと思います。

情報があふれる現代では、ビジネスマナーを守るような「良い子」のふりをするのは簡単です。ですから、見かけではなく本当に優秀な人材を見つけ出してきちんと評価して、会社の利益につなげることは、これからの時代にとても重要な取り組みですよね。でもそれは本当に難しいことなので、現在は誰もできていないんじゃないかと思います。

中野:面接では、第一印象がいいとか、ビジネスマナーがきちんとしているという部分が大きく評価されますよね。大企業だと、印象が悪ければ落としてしまうことがよくあります。本当に能力があるかどうかを見極めていくのは大事ですよね。Yさんはいつも様々な求職者とお会いすると思いますが、本当に優秀な人を見極めるにはどうしたらいいでしょうか?

Y:IT業界は、わりとわかりやすいですよね。エンジニアの方が使える技術、関わってきたサービスや会社のフェーズによって、だいぶ分かる部分があります。たとえ本人はコミュニケーションが得意ではなくても、そういった実績で判断できることはよくあります。逆にメーカーは難しいです。どうやって見極めているのかを聞いてみたいです。

森:メーカーでは院卒を採用する場合、例えば指導教授の評価などでしか能力を判断できないですよね。「能力をどう見極めるか」という問題の背景には、社員を辞めさせることができない日本企業の難しさがあると思います。外資系だと1年間インターンシップをして実力を見極めてから採用するパターンもありますし、パフォーマンスが出せなければ「会社を辞めてください」と言うこともできますよね。でも日本企業は辞めてくださいとは言えないので、いきなり「年収1,000万円あげます!」という思い切った施策もしづらいのが本音ではないでしょうか。

「社会常識はないけれど専門性の高い奇抜な人」を雇いづらいのも、何か問題があった時に人事として「辞めてください」とは言えないからですよね。そうなると、どうしても安全圏で無難な人を採用してしまいます。IT企業では多少、社会常識がなくてもパフォーマンスが出ていればOKな雰囲気がありますが、メーカーでは就業規則厳守の会社が多いから、異質な人を扱うことができない。だから採用の中で異質な人は落とされてしまい、最終的に内定が出るのは無難な人、という結果になっている気がします。

中野:このお話、すごく本質的ですよね。辞めさせることができないから、結局無難な人しか採用できないというのは、日本企業ならではのジレンマなのかもしれません。

今日は普段はなかなか聞くことができない現場視点でのお話を、みなさんにお伺いすることができました。本当に様々なキーワードが出ましたね。ITとメーカー、日本企業と外資系企業では大きな隔たりや違いがあることがよくわかりました。逆に、大企業とベンチャーの境目がだんだんとなくなってきていて、時代の流れを感じます。

IT系企業と比べると、メーカーはかなり遅れていることも判明しました。日本の伝統的なメーカーは、こうしたIT企業や外資系企業を見習っていかないと、これからどんどん理系人材を確保することが難しくなりそうです。日本企業は、副業やジョブ型、成果に連動した報酬制度、出入り自由な雇用制度といった新たな人事制度を構築しつつ、理系人材を学生のうちから育てていくべきでしょう。理系人材を確実に確保するためにも、われわれ人事部は、こうした人事制度改革や新しい働き方の導入に本気で取り組んでいかなければなりませんね。大変勉強になりました。本日はみなさん、どうもありがとうございました。
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