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ワークスアプリケーションズが主催する日本最大級のビジネスカンファレンス 『COMPANY Forum 2017』 講演録

知の探策が日本を変える 〜「イノベーションを生めない日本企業」から脱するために〜

早稲田大学ビジネススクール 早稲田大学大学院経営管理研究科 准教授 入山 章栄
2018/01/30

いま、自社からイノベーションが生まれないことに危機感を感じる日本企業が増えている。しかしそもそもイノベーションの本質はどこにあるのか。それを阻んでいる日本の企業文化や体質とはどういったものなのか。そしてその中で個人はどのように動き、価値を発揮すればよいのか。ベストセラーとなった『世界の経営学者はいま何を考えているのか』の出版以降、ハーバード・ビジネス・レビュー、NewsPicks、Forbes Japanなどで連載を持つ注目の経営学者 入山章栄氏が、世界最先端のイノベーション理論を語った。

企業のイノベーションとは人間の認知科学を突き詰めたもの

圧倒的に変化と競争が激しい時代に入りました。人工知能やIoT、量子コンピュータなど、新しいテクノロジーもどんどん出てきています。これまで平穏だった業界が、いきなりなくなってしまうことも起こりえる時代。何もしないでぼーっとしていると、会社はなくなってしまいます。だからこそこれからの企業には、新しいこと=イノベーションが必要になりました。

まず、本日お話しするイノベーションについてですが、これはグーグルやアップルがやっているような大きなイノベーションのことではありません。新規事業や新規プロジェクトの企画、実行から、日々の細かい業務まで含め、会社を少しでも改善し、前に進めることをまとめて、イノベーションと考えて、お話を進めていきます。

新しいアイデアとは「既存の知」×「既存の知」

イノベーションの第一歩は、当然ながら新しいアイデア、新しい知を生み出すことです。新しいアイデア=新しい知とは、今ある「既存の知」と別の「既存の知」との、新しい組み合わせです。人間は、ゼロからは何も生み出せません。なぜ、知を作ることが難しいのか? それは、人間の認知に限界があり、認知できるものだけを組み合わせる傾向にあるからです。

何十年も同じ業界、会社にいる人だけでは、既存の知しか生まれず、目の前の既存の知同士でしか組み合わせができません。ですから、そこから新しい知=イノベーションは生まれません。ではどうすればいいのか? それは、目の前ではなく、自分からなるべく遠く離れた知を幅広く探して、今自分が持っている知と組み合わせることです。私はこれを「知の探索」と呼んでいます。

トヨタ生産システムもTSUTAYAも、遠くの知を組み合わせて生まれた

イノベーションの第一歩というのは、知の探索から始まります。たとえば、「トヨタ生産システム」は、アメリカのスーパーマーケットのフォーマットを組み合わせました。TSUTAYAのCD・DVDのレンタルは、消費者金融のビジネスモデルを組み合わせました。どちらも、本体から遠く離れた知を組み合わせたのです。

様々な遠くの知を組み合わせて、これはいけると思った組み合わせがあれば、今度はそれを、徹底的に深掘りします。私はこれを「知の深化」と呼んでいます。

この「知の探索」と「知の深化」をバランスよく、高いレベルで行えば、イノベーションを起こせる確率が高くなります。

日本企業にイノベーションが生まれない理由

ところが企業や人は、「知の深化」に偏る傾向にあります。人は認知の限界のせいで、すでに目の前にあるものを深掘りする傾向があります。そして何より、知の探索は大変です。遠くを探すのに、時間もお金もかかるし、人も必要だからです。

ただ、「知の探索」をして遠くの知をたくさん仕入れ、組み合わせても、多くは失敗します。また企業の予算は限られており、売上を達成するため、目の前の儲かっているものの方から先に深掘りしてしまいがちです。だから、「知の深化」に偏ってしまうのです。

「成功か・失敗か」の評価制度ではイノベーションは生まれない

では、どうやったら企業が「知の探索」に力を注げるようになるのでしょうか?それは、企業が社員に「失敗」を認める風土をつくることです。たとえば、天才といわれるアップルのスティーブ・ジョブズは、成功したiPhoneやiMacの影に、膨大な数の失敗作があります。

ジョブズは、典型的な「知の探索」型人間です。アップルはデザインに定評があり、特にフォントが美しいとされていますが、これはジョブズが学生時代に学んだカリグラフィー(西洋書道)がルーツです。ジョブズは、自分の本業から遠く離れたことにいろいろ関心を持っていて、それをたくさん組み合わせていました。だから、それだけ失敗の数も膨大になったのです。

ここで皆さんに考えていただきたいのは、「どうやって組織に失敗を取り込むか」です。
そのために見直していただきたいのは評価制度です。

「成功か」「失敗か」の紋切り型評価では、イノベーションは生まれません。日本企業では、たとえばサイバーエージェントは、成功か失敗かではなく、チャレンジの数や失敗の数を評価軸にしています。

「彼は今回こけたけど、その分事業の種をまいたよね」とか「彼女はあそこで失敗したけど、部下をうまくモチベートしたよね」といったように、定性的な評価を行うことが大切なのです。

プロフィール

早稲田大学ビジネススクール 早稲田大学大学院経営管理研究科 准教授 入山 章栄

早稲田大学大学院 早稲田大学ビジネススクール准教授。
慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。
三菱総合研究所で、主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。
同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授。2013年より現職。「Strategic Management Journal」「Journal of International Business Studies」など国際的な主要経営学術誌に論文を多数発表。
―著書:『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版)、『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』(日経BP社) 他

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    【講師】
    山下貴宏氏
    株式会社セールスフォース・ドットコム Sales Enablement(営業人材開発部)部長
    福岡県大川市生まれ。日本ヒューレット・パッカードにて法人営業、その後、船井総合研究所、マーサージャパンで組織・人材マネジメントコンサルティングを経験したのち、2012年2月にセールスフォース・ドットコムに入社。

  • HRサミット2017/HRテクノロジーサミット2017講演録

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    「気」とは、「万物が生ずる根元」、「生命の原動力となる勢い、活力の源」。この「気」を呼び込み、「気」を満ち溢れさせることが、成功の鍵です。日本初のクルーズトレイン「ななつ星in九州」。運行開始以来、多くの方に愛され、今でも予約の最高倍率は166倍となっています。その完成には、多くの技術者、職人、匠、JR九州の社員の並々ならぬ「気」が車両やサービスの隅々まで込められました。「気」の結晶である「ななつ星」。だからこそ人を感動させるのです。「ななつ星」プロジェクトを成功に導き、挑戦を続けるJR九州の「気」をつくる働き方について、九州旅客鉄道株式会社の唐池恒二氏にお話いただきました。


    講師

    • 唐池 恒二氏

      唐池 恒二氏

      九州旅客鉄道株式会社 代表取締役会長

      1953年4月2日大阪府生まれ。1977年京都大学法学部を卒業後、日本国有鉄道に入社。1987年国鉄分割民営化に伴い、九州旅客鉄道(JR九州)に入社。「ゆふいんの森」や「あそBOY」等のD&S(デザイン&ストーリー)列車の運行をはじめ、博多〜韓国・釜山間の高速船「ビートル」の就航に尽力。その後、毎年大幅な赤字を計上していた外食事業を黒字化し、子会社化したJR九州フードサービスの社長に就任。2002年には、炭焼創菜(そうさい)料理店、「赤坂うまや」の東京進出を果たす。
      2009年6月JR九州の社長に就任後、2011年に九州新幹線全線開業、国内最大級の商業駅ビル「JR博多シティ」開業と、2大プロジェクトも成し遂げた。九州を基盤に魅力あるまちづくりを目指す中で、外食事業の海外進出や農業などの新たな事業分野へも果敢に挑んできた。
      2013年10月に運行を開始したクルーズトレイン「ななつ星in九州」は、その企画から運行まで自ら陣頭指揮を執った。2014年6月、JR九州会長に就任。

  • HRサミット2017/HRテクノロジーサミット2017講演録

    人が育つ実践的な内製研修の 導入戦略について〜行動変容の視点から内製研修を考察する〜

    近年、育成風土を高めることを前提に研修を内製化したいという声をよく聞きます。しかし、どのように進めたらいいのか、具体的な方法が分からないというご担当者の方も多いようです。そこで、講師ビジョンの島村氏より、研修を内製化することの優位性や効果を説明いただき、その後、実際に育成風土を高めながら、研修を内製化させることに成功している2社のご担当者にその過程を説明していただきました。


    講師

    • 島村 公俊氏

      島村 公俊氏

      講師ビジョン株式会社 代表取締役

      2001年、人事系のコンサルティング会社などを経て、2006年ソフトバンク株式会社(旧ボーダフォン)入社。全国の代理店ショップの店長向けにコーチング研修を導入し、退職率低減に寄与。社内表彰される。2007年人事本部人材開発部へ異動。ソフトバンクユニバーシティ設立において研修の内製化を推進し、内製コンテンツの開発および、100名を超える社内講師の育成へ貢献。2013年アメリカの教育団体よりアジア初としてPike’s Peak Awardを受賞。翌年、日本HRチャレンジ大賞人材育成部門優秀賞を受賞。2015年より講師ビジョン株式会社を設立し、教え、学びあう文化をつくることを目的に、内製研修の開発支援や社内講師トレーニングを提供している。


    • 小野 琴理氏

      小野 琴理氏

      株式会社ファンケル ファンケル大学 教育企画部 教育企画運営グループ 課長

      2007年 株式会社ファンケルに入社。電話窓口部門への配属を経て、人事企画部門に3年半従事。
      2013年 社内教育部門(ファンケル大学)の設立とともに、新入社員から役員層までの研修を行う部署の課長として、社内研修の内製化に積極的に取り組む。
      2014年度1,000名を超える従業員を対象に実施した理念研修をきっかけに、従業員の特徴や傾向を把握。
      その後、従業員の傾向に合わせた社内研修の構築を行い、2016年度は80%以上の研修を社内講師で実施し、年間のべ2,900名が受講。
      また、反転教育の導入においても、企画から構築まで全て社内で完結させ、従業員の研修転移に貢献。
      現在は、店舗・窓口部門共通の社内資格制度と教育プログラムの再構築に取り組む。

    • 原田 謙太郎 氏

      原田 謙太郎 氏

      株式会社ビームス 人事本部 人材開発部 係長

      1998年に日本電信電話株式会社(NTT)​へ新卒入社。2000年に株式会社ビームスへ転職。販売職から店舗マネジメントを経て、2011年に人材開発部へ異動。現場での育成実績を活かし、キャリア自律とリーダーシップ開発をリンクさせた年次研修制度や、経験学習に紐づいた5者面談の仕組みなどを構築。2015年には青山学院大学のワークショップデザイナー育成プログラムを修了し専門性を高める。現在は人材開発部の責任者として、大学や他組織との連携など、これまでの研修施策だけにとらわれない、新しい人材育成の可能性にチャレンジしている。