「管理職こそリスキリング」―マネジメントは“管理”から“エンパワーメント”へ。取り組みにより“労働生産性”に違いも

約4割が「管理職に関する制度変更・方法の見直し」の必要性を実感

働き方や人材の多様化により、従来のマネジメント方法を見直したいと感じている企業もあるだろう。管理職のマネジメントについて、企業の人事担当者はどのような考えを抱いているのだろうか。

はじめにリクルートは、「『管理職マネジメント』について、制度変更や従来のやり方を見直す必要性を感じているか」を尋ねた。すると、「強く感じている」が12.6％、「やや感じている」が31.7％で、合計44.3％が制度変更や方法の見直しの必要性を感じていた。

また、「管理職マネジメント」について、制度変更や方法の見直しの必要性を感じているとした回答者に、「調査時点で制度変更や方法の見直しを行っているか」を尋ねた。その結果、「できている」が4％、「ややできている」が23.6％で、合計27.6％が「できている」と回答した。見直しの必要性を感じていながらも、取り組みの進捗には開きがあることがわかった。

あわせて、同社が「管理職に関する制度の変更や、従来の方法を見直す必要性を感じている理由」を自由回答で尋ねると、「社会環境の変化により、会社の仕事も変わっており、当然、管理職の役割も変わっている。そのため、制度を変更する必要がある」、「従来のマネジメントは、トップダウン型の偏重や長時間労働を前提とした働き方に基づいており、働き方改革に対応できていない点などの問題点がある」といった声が寄せられたという。

管理職の課題は「人材育成」や「部下のモチベーション向上」

続いて同社が「管理職マネジメントのやり方の見直しが必要と感じている理由」を尋ねたところ、「管理職のマネジメントスキルが低下しているため」、「従来のマネジメントスキル・やり方では成果が上がらなくなっているため」、「従業員が多様化しているため」などの回答が上位を占めたという。

そこで、同社が「管理職に関する課題」を尋ねたところ、「部下の人材育成」（36.9％）が最も多かった。以下、「部下のモチベーション向上」（35.6％）、「若手社員への指導・育成」（32.5％）と続いた。管理職による部下や若手社員の人材育成について、課題に感じている企業が多いと示された。

管理職に関する制度は「登用時のリーダーシップやマネジメントスキル」を重要視

続いて同社は、管理職に関する制度について、「重要性の認識」と「実施状況」を尋ねて比較した。その結果、最も「重要」と捉えている取り組みは「管理職に登用する際は、その人のリーダーシップやマネジメントスキルの観点を重視している」（52.7％）で、次いで「部下による管理職に対する評価サーベイを行い、フィードバックしている」（49.1％）だった。

また、「現場で実施している」制度を見ると、「管理職に登用する際は、その人のリーダーシップやマネジメントスキルの観点を重視している」（41.7％）が最も多く、次いで「管理職に求める役割、期待、行動規範といったポリシーを明確に定めている」（41.1％）となった。管理職に関する制度の「重要性の認識」と「実施状況」では、やや乖離があると見て取れる。

「従業員の強みへの気づき」を重要視するも、実際の行動は「進捗状況の把握」か

次に同社は、管理職のマネジメント行動について尋ね、「重要性の認識」と「実施状況」を比較した。すると、「重要」と捉えている取り組みとしては、「従業員の強みや持ち味を伝えて、本人に気づかせるようにしている」（58.1％）が最多だった。

他方で、「実際に行っている取り組み」で最も多かったのは、「従業員の仕事の進捗を把握し、状況に応じて適切な支援を行っている」（47.8％）だった。この結果から、企業では「従業員の強みを本人に伝える」ことが重要視されているものの、実際に行うマネジメント行動としては「進捗の把握やサポート」が多いことがわかった。

「目標設定や業務デザイン」への取り組みにより、4割以上が生産性向上を実感

続いて同社は、「管理職のマネジメント行動と生産性」には、どのような関係性があるのかを調査した。なお、組織内での管理職の役割や機能をより明確にするために、前設問のマネジメント行動の項目を以下の3カテゴリに分類している。

（1）目標設定と業務のデザイン
（2）成長支援とフィードバック
（3）コミュニケーションとチームの協働

以降の調査は、各項目において5段階で評価し、算出した平均値によって「取り組んでいない群」、「どちらでもない群」、「取り組んでいる群」に分けている。

まずは「目標設定と業務のデザイン」について、以下の項をもとに、3年前と比較した生産性の変化について群別に比較した。

（1）目標設定と業務のデザイン：管理職がどのようにして従業員の目標を設定し、それを達成させることに加え、成長・学びを促進できるような業務設計を行っているか





このカテゴリでは、「取り組んでいる群」の生産性が向上した割合は41.3％で、「取り組んでいない群」よりも22.2ポイント、「どちらでもない群」よりも15.2ポイント高い結果となった。この結果から同社は、「管理職が明確な目標を設定し、業務を適切に設計することで、従業員が自身の役割を理解しやすく、チャレンジングな環境を作り出すことにつながっているのではないか」との見解を示している。

「成長支援とフィードバック」への取り組みも生産性の向上に寄与

次に同社は、「成長支援とフィードバック」について、以下の項目をもとに、3年前と比較した生産性の変化について群別に比べた。

（2）成長支援とフィードバック：管理職がどのようにして従業員の専門的なスキルアップやキャリアを支援しているか





このカテゴリでは、「取り組んでいる群」の生産性が向上した割合は39.9％となり、「取り組んでいない群」よりも20.2ポイント、「どちらでもない群」よりも14.3ポイント高かった。これを受け同社は、「管理職が従業員の専門的なスキルアップやキャリア支援を積極的に行うことで、従業員の能力が最大限に発揮され、組織全体の生産性が向上しているのではないか」と推察している。

「コミュニケーションとチームの協働」は取り組みの有無で15ポイント以上の差

最後に同社は、「コミュニケーションとチームの協働」について、以下の項目をもとに、3年前と比較した生産性の変化について群別に比べた。

（3）コミュニケーションとチームの協働：効果的なコミュニケーションが組織の活性化のために不可欠な中、管理職がどのようにして円滑なコミュニケーションを通してチーム内の協働を促進しているか





本カテゴリでは、「取り組んでいる群」の生産性が向上した割合は38.9％で、「取り組んでいない群」よりも15.5ポイント、「どちらでもない群」よりも15.1ポイント高い結果となった。この結果より、同社は「管理職が効果的なコミュニケーションを通して、チーム内の協働を促進することで、組織内の調和と効率性が高まっていると考えられる」としている。

いずれのカテゴリにおいても、マネジメント行動に「取り組んでいる群」のほうが、生産性が向上している傾向にあると明らかとなった。

本調査結果から、企業の人事担当者の4割以上が、管理職マネジメントについて「制度変更」や「方法の見直し」の必要性を感じているものの、実際に行っている企業はそのうち3割以下にとどまることがわかった。また、目標設定や成長支援などのマネジメント行動は、組織の生産性向上においていずれも重要であることが示唆された。今後、企業がより高い生産性を実現するためには、人材マネジメントを従来の画一的な管理から、個人やチームが持っている能力を最大限引き出す「エンパワーメント」へとシフトしていくことがカギとなりそうだ。