早期の離職を防ぐ！​ 新入社員の​メンタルヘルスサポート

人事部門の皆様は、日々、採用や育成、そして定着という重責を担われていることと存じます。特に「新入社員の早期離職」は、多くの企業にとっての深刻な課題として、頭を悩ませるテーマではないでしょうか。 せっかく縁あって入社してくれた新卒社員がすぐに会社を去ってしまうと、莫大な採用コストが投じられ、育成に当たった時間と労力が失われてしまいます。また、既存社員の疲弊とモチベーション低下を招き、さらには企業の成長戦略そのものが危ういものとなってしまいます。 本資料では、現代の新入社員が持つ「働くことの意識」について紹介するとともに、そこから導き出される離職予防のための「3つのポイント」を提示し、具体的な施策をご紹介します。 貴社の未来を拓く、新入社員定着という「人への投資」。その成功のために、ぜひ本資料をご一読いただき、新たな視点と具体的な解決策を見つけていただければ幸いです。

ハラスメントが招く​離職連鎖を断ち切る！​ 人事によるアプローチ

人事部門の皆様は、日々、従業員の皆さんが安心して働ける環境づくりに尽力されていることと存じます。しかし、「ハラスメント」の問題に悩まされている方もいるかもしれません。 「うちの会社には関係ないだろう」「個人の問題だ」――そう思う方もいらっしゃるかもしれません。しかし、2020年に施行されたパワハラ防止法（改正労働施策総合推進法）が示す通り、企業にはハラスメント対策が義務付けられています。これは単なる法的要請に留まらず、企業の存続と成長に直結する重要な経営課題として認識されるべき問題です。 人事部門は、この負の連鎖を断ち切り、健全な職場環境を再構築する上での「要」となることが求められています。ハラスメントを未然に防ぎ、発生してしまった場合には適切に対処し、二度と繰り返させない仕組みを構築すること。これこそが、従業員が安心して能力を発揮し、企業が持続的に成長するための不可欠な基盤となります。 本資料では、なぜハラスメント対策が重要なのか、そしてハラスメントが従業員の心身に与える影響を解説します。また、人事部門が果たすべき役割を明確にし、ハラスメントを未然に防ぐための3つの具体的なポイントをご紹介します。 ハラスメントのない健全な職場文化を育むための第一歩として、ぜひ本資料をご一読いただき、皆様の組織変革の一助となれば幸いです。

面接官育成にAI技術とヒューマンスキルを融合――内定承諾率10％増を実現したトランスコスモスの新・採用力強化プロジェクト

第10回 HRテクノロジー大賞（2025年実施） 授賞企業インタビュー

採用の現場において、面接官の力量が候補者の意思決定を大きく左右する――そんな「人のスキル」に依存しがちな領域に、AIを積極的に取り入れたのがトランスコスモス株式会社のBPOサービス部門だ。同部門は、面接官の表情・話し方・質問の仕方をAIで数値化し、個別最適化された学習プログラムとしてフィードバックする仕組みを構築。従来は属人的で曖昧だった面接スキルを「見える化」することで、面接官一人ひとりが自らの強みと課題を具体的に把握できるようにした。さらに、eラーニングやフォローアップ研修を組み合わせ、データだけに依存せず、人間的な感性を尊重しながら育成する体系を確立。その結果、候補者の満足度は向上し、内定承諾率が10％アップという成果へと結びついた。そして、今回、その取り組みが評価され第10回 HRテクノロジー大賞にて「採用部門優秀賞」を受賞した。プロジェクトの背景にあった課題や取り組む上でのポイント、現場浸透への工夫などについて、トランスコスモス株式会社BPOサービス統括 HCマネジメント部部長の大谷 順子氏と、BPOサービス統括 採用戦略企画課の田代 彩氏にお話を伺った。 第10回 HRテクノロジー大賞『採用部門優秀賞』トランスコスモス株式会社AI導入と採用ブランディング戦略による面接官育成と採用力強化プロジェクトAIを活用して面接官の表情や話し方、質問内容などの要素を分析し、属人的だった面接プロセスを可視化することで、面接官は自身の強みと改善点を客観的に把握できる取り組み。AI採点機能を備えたeラーニングシステムや個別フィードバックレポートを繰り返し、面接官ごとに個別最適化された学習により、面接官のスキル向上を支援。これにより、内定承諾・入社率の10%向上を実現。デジタルとヒューマンスキルを融合させた新たな採用アプローチにより、採用活動の質向上と人材獲得力強化に寄与する優れた取り組みであると高く評価されました。 プロフィール大谷 順子 氏トランスコスモス株式会社 BPOサービス統括　サービス推進本部 HCマネジメント部　部長トランスコスモス入社後、BPOサービス部門にて企業向けインストラクション業務を担当後、サポートデスクサービス導入や運用体制構築等マネジメント職として従事。現在は部門HR担当として制度設計／人財育成／組織開発などの人財戦略を企画・立案し、サービス提供基盤の強化・推進を行っている。 田代 彩 氏トランスコスモス株式会社 BPOサービス統括　サービス推進本部 HCマネジメント部トランスコスモス入社後、新卒採用を経て、2010年からBPOサービス部門にて中途採用担当、その後はBPOサービス部門全体の採用戦略企画・立案を担当。事業戦略実現に向けた採用ブランディングなどの採用戦略や採用品質向上などの課題解決の企画・立案をし、実行に向けた推進を行っている。

【早期離職を防ぐために読むべき資料5選】離職者の声から紐解く対応策と、ミスマッチを防ぐ採用手法

・入社1年が勝負！実際の離職者の声から紐解く「早期離職防止のポイント」 ・入社前にエンゲージメントを上げる「内定者研修のススメ」 ・採用のミスマッチを減らす「求める人物像の策定方法」 ・Googleがミスマッチを防ぐために導入！見極めを最適化する「構造化面接」 ・学生と両思いで内定承諾に至るための「コミュニケーションの原則」

組織を強くする！管理職のためのフィードバックの教科書

多くの管理職が苦手意識を持っている「フィードバック」。 近年の企業では管理職に対して単なる業務管理や成果達成だけではなく、部下の成長を後押しする対話力や関係構築が強く求められています。しかしながら『どう伝えればよいか分からない』と悩むケースも多いのが現状です。 この資料では、部下のエンゲージメントを高める対話力を強化する方法を解説します。

コラム／「タレントマネジメントはなぜ“うまくいかない”のか」

ビジネス・デザイン・コンサルティング株式会社 松木　剛 タレントマネジメントが日本の人事部に語られるようになってから、既に１５年ほど経っているといわれます。またタレントマネジメントシステム（TMS）は、当初は米国製のパッケージが紹介され、なかなか浸透せずに苦戦していましたが、昨今は国内企業が日本に合う製品を開発して、徐々に浸透し始めているようです。業種や業界、企業規模による差もあるものの、誰がみても、人事部門はタレマネを大きな重要なテーマとしてとらえていることに間違いはありません。 　しかしながらその活用はといえば、問題意識や課題を抱えている企業が多いことも事実のようです。導入をしたものの、社員は「データ入力が増えても、何のためにやっているのか不明」と不満が募り、管理職は「業務負荷が上がった割りにはメリットを感じない」とか、また当の人事部は「現場が協力してくれない」などの声が上がっているといいます。 　導入時にスキルの棚卸や体系化、不足データの収集など、あれだけ苦労した割りには効果がいまひとつ、という評価に留まりがちです。或いは人材の見える化と評価システムの導入ができて、それで満足してしまったという状態に止まっているなど、今いちど効果について検証してみる必要がありそうです。 　給与計算から人事管理へ進化してきた情報システムは、個別人事のレベルへアップグレートし、さらに勤怠や申請システムなどの採用によってデータの収集・拡散が可能になりました。ただシステムを利用することについては、現場サイドの積極的な意識や行動には現れていないような気がします。更にタレントマネジメントシステムを導入する際、これまでのオペレーションを軸としたデータ管理では不十分だと気がつく企業は少なくありません。そこで現場は導入時にいわれるままスキルの棚卸やデータ整備をしたけれども、どう使って良いか悩んでいる状態に止まっているのではないでしょうか。 　人材の見える化をしてどうするのか、スキルの一覧がどう活用されるのか。経営戦略としてトップダウンで展開された計画が、現場に理解されないと、デジタル化された人材データが死蔵してしまうことになりかねないのです。 　人事部門として必要なのは、一歩下がって全体を俯瞰し、構造的にどこに問題があるのかチェックすることです。また人材マネジメントに関係する重点施策の整合性や優先順位を見直す必要もあるかもしれません。　 　人事部門の本来業務は人事管理ですが、重要なのは自社のバリューチェーンに対する人的資源の提供責任です。各工程で必要とされる人材を、適切なタイミングで戦略的に供給すること──それが人事の供給責任です。そこには量と質の問題が伴いますが、タレントマネジメントシステムは、これまでの給与計算などのインフラ的な機能とは異なり、本質な人事部のミッションを支援する機能を備えています。この潜在力の高いシステムを使いこなすには、それなりの条件整備が必要となってきます。 　人材の適所適材では、ビジネスプランが必要とする理想と現実のギャップを、データを基に捉え、期待に応えなくてはなりません。また人材育成が抽象論ではなく、自社のビジネスモデルの成功に寄与する具体論で語られるためには、「誰を、何のために、どう育てるか」を議論していくことが重要です。　更に若手社員の意識が変わりつつある現代は、キャリアの自律が求められているため、会社と社員のバランス調整も無視できなくなっています。 　こうした現実を前に、御社のタレントマネジメントに対する期待は高まるばかりだと思いますが、十分な準備ができていますか。 　人材マネジメントをうまく運用するためには、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の三制度に加えて、「育成制度」が連携して機能することが大事です。それに乗って成長する社員にとっては、エンゲージメントを向上させるようなキャリアの絵姿がそこになければなりません。 　具体的なキャリアプランがあってこそ、獲得し育成し配置して成果を得てまた成長するという理想的なサイクルが回ります。つまりタレントマネジメントシステムという枠組みの中で、人事部門のミッションをコンプリートさせるためには、その環境で活かされる人材の自律意識と支援構造が必要なのです。 　ともすれば自社のビジネスモデルに疎い人事部門には厳しい問いかけですが、この社員の自己設計を支援することなしには、タレマネは空洞化していくでしょう。 　同じ業種、業界であっても個別企業のSWOTが違う限り、とるべき戦略は異なります。タレマネも同様で、更に社員ひとりひとりも個別のニーズがあります。つまりすべての企業に当てはまり最適なタレマネなどは存在しないという前提からスタートすべきなのかもしれません。 　道具である「タレントマネジメントシステム」は、構造や機能は似ているかもしれません。しかしそれを利用して成長する人材の目論見も、ビジネスプランもダイナミックに変動するという意味では、システムを正しく理解して、どう使っていくかを問い続ける姿勢こそが、人事部門の本来あるべき姿勢なのかもしれません。 了

【離職者の声からひも解く】26卒の早期離職を防ぐために「入社前の今」やるべきこと

【この資料からわかること】 ・早期離職の防止が、より重要になっている理由 ・入社から早期離職に至る心理変化はなぜ起こる？離職者インタビュー ・入社前・入社後に講じることができる防止策を、それぞれ4つご紹介

【全員が同じ方向を向いた強い組織へ】エンゲージメントを高めるために必要なたった1つの考え方とは

従業員のモチベーション低下や離職率の増加は、多くの企業が抱える組織課題の一つです。 その背景の一つには、会社と社員の間に「信頼関係」が十分に築けていない点があります。 そこで本資料では、信頼を育み、社員が安心して力を発揮できる環境をつくりたい経営者・人事担当者に向けて、「エンゲージメントを高めるために必要なたった一つの考え方」に焦点を当て、その基本を解説しています。 ―――――――――――――――――― 💭 異動やリモート化で会話が減り、連携が難しくなっている 💭 サーベイを繰り返しても、改善が一時的で終わってしまう 💭 感謝や称賛の声が広がらず、文化として根付かない 💭 離職が増え、組織全体の一体感が薄れてきている ―――――――――――――――――― 本資料は、こうした課題を抱える企業にとって、信頼関係を基盤にエンゲージメントを高めるための実践的なヒントが詰まった内容です。 「何から手をつけるべきか」を知りたい方におすすめの一冊です。

ご案内／人材育成に関する無料相談会／人材ビジョン・教育体系を見直し、最適な人材育成を推進する

戦略・専門コンサルタントがその場でアドバイス！ 「人的資本経営」の実現に向けて、人材ビジョン・教育体系を見直し、最適な人材育成を推進する 「人材育成に関する無料相談会」 ※各社1時間予定 本相談会で、事業戦略や経営戦略に基づき、あらゆる育成テーマをご提案できる専門コンサルタントとともに、未来の貴社に必要な人材育成を考えていきましょう。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ★ご希望のお時間がございましたら、 　お申込み時の備考欄に、ご要望をご記載ください。 ★10:00～17:00 ※各社1時間を予定。 　参加時間は別途調整させていただきます。 ★オンライン相談会（ライブ配信形式で実施いたします。） 　※本相談会はご来場いただく必要はございません。 　　ご自身のPCおよびスマートフォンなどからご参加いただけます。 　※開催前日までに視聴用のURLをメールでお送りいたします。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●本相談会のポイント １．現在の貴社の教育体系や人事諸制度を多角的に分析し、人材育成に関わる課題を明確化 ２．貴社のビジョンや戦略から必要な人的資本投資をともに考え、実施すべき研修や人材育成コンサルティングを企画 ３．経営人材から新入社員まで、それぞれのテーマに即した人材育成課題を解決する事例・ソリューションを提供 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●「人的資本経営」を実現するために、「未来の人材育成」をともに考える 「人的資本経営」という言葉が使われるようになり、すべての企業が人材に対しての向き合い方を変えようとされています。 その中でも重要な投資となるのが「人材育成」です。多くの企業が「人材育成」を重要な経営戦略テーマとして位置づけ、人と組織の成長に戦略的な投資をしています。 複雑化する経営環境に適応していくために、今までのようにリーダーや新入社員といった階層別の育成だけでなく、DXや戦略構築、パーパス経営、ダイバーシティー、女性活躍やエンゲージメント向上など、より細分化された育成テーマが求められるようになってきました。 また、単なる研修やOJTだけではなく、越境学習やe-ラーニング、ゲーミフィケーションなど人材育成の手段も多様化しています。 このような時代背景の中で求められるのは、「未来の人材育成」です。次世代の経営人材を始めとして、リーダー候補やプロフェッショナルの育成など、今までの延長線上ではなく、全く新しい人材育成を志向していかなければなりません。 未来の会社をつくっていく人材をどのように育成していくのか・・・。 事業戦略や経営戦略に基づき、あらゆる育成テーマをご提案できる専門コンサルタントとともに、未来の貴社に必要な人材育成を考えていきましょう。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●ご相談テーマ例 ・組織や人材に課題感を感じているが、どこから手を付けていいかわからない ・今までの研修を変えていきたい、また新たに研修を実施していきたい ・経営戦略や人事処遇制度に合わせて教育体系を見直していきたい ・人材育成を推進するためのシステム・ツールを導入したい ・リーダーや社員の適性を把握し、人材育成に生かしていきたい ・後継体制や次世代リーダーの育成が追いついていない ・他社事例を聞いてみたい など このほか、エンゲージメントやダイバーシティ、事業承継などのテーマに課題感を感じている方もぜひご相談ください。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こちらの相談会でございますが、 １．コンサルティング業関連・研修教育業関連等、同業の方々 ２．個人事業主様 ３．学生様 につきましては、お断りさせていただいております。 また、事情によりお申込みをお受けできない場合がございます。予めご了承ください。

キャリア自律の肝は「キャリア開発データの可視化」人的資本経営推進のための”キャリア開発可視化ガイド”

ー　組織の「キャリア開発」を見える化する新たな視点　ー 人事ご担当者の皆さん、従業員のキャリア開発状況を『見える化』し、 組織の成長を加速させる方法をご存知ですか？ 従業員一人ひとりのキャリアに対する意識や、 組織全体でのキャリア開発の現状を数値や指標で「見える化」することは、 VUCA時代における漠然とした課題を明確にし、 組織と個人の双方にとって最適な成長戦略を立てることを可能にします。 本資料では、 プロティアン・キャリア理論に基づく科学的な診断ツールを活用し、 個人と組織のWin-Winな関係を構築する具体的な手法を解説します。 ＜本資料でわかること＞ ・なぜ今、キャリア開発の可視化が急務なのか ・「キャリア開発診断」の活用方法 ・人的資本情報開示への対応 ・導入事例と導入・運用のポイント ＜本資料はこのような方におすすめです＞ ・人的資本経営を推進したいが、具体的な方法が分からない。 ・従業員のキャリア開発状況を客観的に把握し、効果的な人材育成施策を立案したい。 ・離職率の上昇や従業員エンゲージメントの低下に悩んでいる。 ・従業員のキャリア支援を強化したい。 ・不確実な時代において、柔軟で持続可能な人材育成の仕組みを構築したい。・・等 本資料が従業員のエンゲージメント向上、 そして組織全体の活性化を目指す人事担当者の方にとって、課題解決の一助となれば幸いです。 ご興味のある方はぜひ本資料をダウンロードください！

『丸亀製麺』のトリドールHD、飲食業界の省人化に逆行する「心的資本経営」を始動。 “人の力”を最大化する経営改革とは

株式会社トリドールホールディングス（以下、トリドールHD）は2025年9月17日、人的資本経営をさらに深化させた独自の経営手法として、人の“心”を起点とする「心的資本経営」を、2025年9月より始動すると発表した。同社は本取り組みを将来に向けて持続的な成長につながるものとして、心的資本経営に基づき、従業員の内発的動機を高め、唯一無二の感動創造に挑戦していく構えだ。 HRプロ会員なら、会員限定の記事や『HR総研』調査報告／そのほか多数のコンテンツが無料で利用可能！ ＜＜メールアドレスだけの無料会員登録をする＞＞

学習院大学 守島基博教授 監修「人事組織/人事パーソンの現状と課題」に関するアンケート　結果報告

人的資本経営、人的資本開示の潮流が益々強くなる中、経営における人事部門の役割の重要性は高まるばかりとなっています。また、言うまでもなく、働き方の多様な変化、働く人の価値観の変化、AIの働き方への影響、HRDXの急激な進化など、企業や人事を取り巻く環境変化のスピードはさらに加速しています。 このような多様で複雑化した人事課題に適切に対処するためには、人事組織の強化、人事パーソンのスキル・能力強化が必須となるでしょう。 HR総研では、学習院大学守島基博教授監修の下、『人事組織/人事パーソンの現状と課題』に関するアンケートを実施しました。その結果について以下にご報告します。

【早期離職を防ぐために読むべき資料5選】離職者の声から紐解く対応策と、ミスマッチを防ぐ採用手法

・入社1年が勝負！実際の離職者の声から紐解く「早期離職防止のポイント」 ・入社前にエンゲージメントを上げる「内定者研修のススメ」 ・採用のミスマッチを減らす「求める人物像の策定方法」 ・Googleがミスマッチを防ぐために導入！見極めを最適化する「構造化面接」 ・学生と両思いで内定承諾に至るための「コミュニケーションの原則」

VRやメタバース活用の先にある「社員の教育格差解消」と「事業側との相乗効果」――TOPPANホールディングスが目指す「誰もがいつでもどこでも学べる環境」

第10回 HRテクノロジー大賞（2025年実施） 授賞企業インタビュー

コロナ禍を経て、企業の研修のオンライン化は大きく進んだ。場所の制約をなくすことで参加のハードルが下がるなどメリットは多いものの、現場見学や社内コミュニケーションの活性化といった対面型研修ならではの内容をオンラインで実現することは容易ではない。このような課題に対して、TOPPANホールディングス株式会社は、テクノロジーをはじめ同社が持つリソースを最大限に活用し、居住地域やライフイベントに関わらず学習機会を得やすい教育体制を構築している。教育プログラムの改善によって研修参加者の男女差が縮まり、従業員からの人財開発施策への評価も向上したという。そこで今回、同社 人事労政本部 人財開発センター課長 下村啓太氏と同 係長 山田浩司氏に、第10回 HRテクノロジー大賞で「ラーニング部門優秀賞」を受賞したその取り組みの内容や具体的な成果のほか、社員からの反響や取り組みで得た新たな視点などについてお話を伺った。 第10回 HRテクノロジー大賞『ラーニング部門優秀賞』TOPPANホールディングス株式会社最新テクノロジーによる学びの生産性向上～誰もがいつでもどこでも学べる環境の構築～ ホールディングス主催の対面研修を、一部フィールドワークも含めオンライン化。製造工程をVR化した360°工場見学や印刷博物館等の施設のVRコンテンツ化、ビジネススキルを学ぶサブスクリプション型eラーニング、メタバース空間でのアバター交流など、最新デジタル技術を駆使した教育プログラムを提供。従来の対面研修の質を保ちつつオンライン化することで、地域間格差を解消し、子育てや介護など様々なライフイベントと両立しながら働く社員も参加可能に。全社員の継続的な学習機会の創出に寄与する優れた取り組みであると高く評価されました。 プロフィール下村 啓太 氏TOPPANホールディングス株式会社人事労政本部 人財開発センター 課長 2007年凸版印刷（当時）入社。総合研究所にて燃料電池部材の研究開発を3年、研究開発マネジメント手法の立案業務を4年行う。その後、本社人事労政本部にて、全社の人財開発を10年に渡り担当。各種階層別プログラム、選抜型リーダープログラムの企画・運営を実施。次世代型の人財開発を調査・研究・検証する「人財開発ラボ」を運営している。 山田 浩司 氏TOPPANホールディングス株式会社人事労政本部 人財開発センター 係長 2012年凸版印刷（当時）入社。広報本部にて宣伝販促、社内広報、メディア対応などに従事。現在は、人事労政本部 人財開発センターに所属し、階層別、リーダー育成、デジタル人財育成など、各種プログラムの企画・運営や、GX人財育成施策の立ち上げを推進。次世代型の人財開発を調査、研究、検証する「人財開発ラボ」の運営も担当。

【内定辞退・内定承諾後辞退防止】学生を入社までグリップする「内定者研修」の設計方法

【この資料でわかること】 ・企業側/学生側両サイドから見る！内定者研修の目的とは ・自社の目的にぴったりな内定者研修に！押さえたい6つのポイント ・研修開催は〇〇に注意！内定者研修の注意点

【早期離職を防ぐために読むべき資料5選】離職者の声から紐解く対応策と、ミスマッチを防ぐ採用手法

・入社1年が勝負！実際の離職者の声から紐解く「早期離職防止のポイント」 ・入社前にエンゲージメントを上げる「内定者研修のススメ」 ・採用のミスマッチを減らす「求める人物像の策定方法」 ・Googleがミスマッチを防ぐために導入！見極めを最適化する「構造化面接」 ・学生と両思いで内定承諾に至るための「コミュニケーションの原則」

LINEヤフーが挑んだ360度評価のバイアス除去――生み出される「活躍の可視化」と「個人・組織間の公平評価」

第10回 HRテクノロジー大賞（2025年実施） 授賞企業インタビュー

360度評価を取り入れている企業は多い。一方で、個人や組織で評価の基準が異なるなどバイアスのかかることが課題としてあり、扱いの難しい側面がある。360度評価は「他者と比較しない」ことも一般的で、活用に悩むケースも少なくない。こうした状況を打破し、360度評価で「真に活躍している社員」を明らかにしようと試みたのが、LINEヤフー株式会社だ。同社は360度評価のバイアスを除去する技術を開発し、社内に展開。1万人を超える全社員を対象に実施し、個人間・組織間の相対評価を可能にした。この取り組みが高く評価され、第10回 HRテクノロジー大賞にて「アナリティクス部門優秀賞」を受賞した。本記事では、「360度評価におけるバイアス除去技術」の概要や取り組みのきっかけのほか、組織視点や従業員視点での意義や社内の反響などについて、人事総務統括本部 ピープルアナリティクスラボチーム リーダー 山内智氏、同 ピープルアナリティクスラボチーム 佐久間祐司氏、データグループ データサイエンス統括本部 夜久真也氏にお話を伺った。 第10回 HRテクノロジー大賞『アナリティクス部門優秀賞』LINEヤフー株式会社360度評価におけるバイアス除去技術の開発と社内への展開 被評価者の能力によらず、評価者側の評点の平均値が高い/低いといった評価者バイアスが含まれる「360度評価」の相対比較を可能にするために、スポーツチームのランキングなどに使われるレーティングアルゴリズム（Bradley-Terryモデル）を応用した独自技術を開発。評価者による評価基準の違いを自動補正し、社員ごとに新たなスコア（デバイアススコア）を算出することで、組織を横断した比較を可能にし、ヤフーとLINEの経営統合後における客観的な人材評価を実現。人事評価の公平性向上と評価者の負担軽減に寄与する優れた取り組みであると高く評価されました。 プロフィール山内 智 氏LINEヤフー株式会社人事総務統括本部 ピープルアナリティクスラボチーム リーダー 博士課程を終了後、2012年、旧ヤフー株式会社に入社。以降、事業部門、技術部門、人事部門にて、様々なAI・データ活用案件に関わる。2023年、LINE/ヤフーの会社合併に伴い両社のピープルアナリティクスチームが合流。以降、チームリーダーを担当し、人事データ活用や新たな技術開発に取り組む。 佐久間 祐司 氏LINEヤフー株式会社人事総務統括本部 ピープルアナリティクスラボチーム 大学卒業後、ワトソンワイアット（現ウイリス・タワーズワトソン）で人事コンサルタントを務め、面白法人カヤックで人事を経験。同志社大学心理学研究科前期博士課程修了後、メタップスを経て2017年にLINE入社。人事データの分析基盤を企画し、現在はシステム企画・運用・分析などを幅広く担当。 夜久 真也 氏LINEヤフー株式会社データグループ　データサイエンス統括本部 修士課程修了後、2015年にヤフー株式会社に新卒入社し、ビッグデータ・機械学習エンジニアとしてヤフー検索等のバックエンド開発を担当。2021年よりは全社横断部署のデータサイエンティストとして、社内プロダクトや人事施策の効果検証・アルゴリズム開発・機械学習活用等に従事。

SCSK株式会社の部内総勢60名で取り組んだ『組織風土改革』 部の雰囲気が変われば業績も変わる？！

＜概要＞ 2020年9月から約3年間にわたり、総勢60名の部員全員で取り組んできたSCSK株式会社 金融事業グループ 金融システム第五事業本部 証券システム第一部（以下、証券一部と 表記）の「組織風土改革」。 その背景には長年同じお客様を担当し続けているが故の「慣れ」や、 多くの日本企業が抱えているメンバーの高齢化などの課題がありました。 部内は ３つの課に分かれ、その下にチームが存在、また、チームを横断してのプロジェクトが常に多数あるなど、 複雑な組織体制と超多忙なスケジュールがメンバー同士のコミュニケーションを希薄にし、同僚に対する「無関心」や 表層上には表れない「ギスギス感」も生まれていたようです。 2020年春、組織全体の閉塞的な雰囲気に危機感を持っていた証券一部の高橋氏は、 部長である芝野氏に抜本的な「組織風土の改革」を提案します。 高橋氏自身が直前まで参加した 半年間に亘る社内のワークショップ研修で「内省と対話」をベースとした「感情の交流」が、人と人との「関係性」に大きく影響することを体験し、これこそが今の証券一部の組 織形成に必要なことだと実感したからです。 そうして始まった「組織風土改革」の一大プログラムは、最初「課長・課長補佐、チームリーダー・メンバー」の二層でスタート。部 全体を巻き込んで展開する中、新たに見えてきた様々な課題を乗り越えるべく、2年目は「チームリーダー層を中心としたチームづくり」のプログラムを展開、さらに3年目は「一 人ひとりの成長促進」をテーマに活動するなど、試行錯誤しながら取り組みを発展・継続させてきました。 結果として、どの階層・職種のメンバーでも「組織が変わった」「組織が良くなった」「働きやすくなった」と実感し、「感情面」の向上があったことに加え、売上増、残業減という「業績面」の向上もあったようです。 丸3年に渡り取組んできた「組織風土改革」の変化と実感を、 今回のプロジェクトオーナーである証券一部の部長、副部長、事務局と、実際に組織風土改革のプログラムに参加した課長・課長補佐、チームリーダー、メンバーの方々それぞれにインタビューいたしました。 SCSK株式会社がジェイフィールとともに行った組織風土改革における 「関係革新」 「仕事革新」「未来革新」の秘訣を解き明かします。

働く“現場”を知るからこそできることがある ～コクヨの組織成長ソリューション『TEAMUS』の真価とは

＜概要＞ 組織内のコミュニケーション活性化、チームの生産性向上、 次世代リーダー育成など、企業はあらゆる組織課題を抱えています。 そうした課題の解決に向けて、「サーベイ」を実施し、 人事施策の立案・実施に役立てようとするものの、 「取りっぱなしになっている」、「組織の改善につなげられない」 といった悩める声が多く聞かれる状況です。 文具・オフィス家具業界を代表するコクヨ株式会社は そんな悩みを抱えた企業を救うべく、 サーベイとアフターフォローまでを一気通貫で提供する 組織成長ソリューション『TEAMUS（チームアス）』をリリース。 今回は、同社グローバルワークプレイス事業本部の小野 公輔と酒井 希望の インタビューを通じて、なぜコクヨがHR領域のサービスに踏み出したのか？ 『TEAMUS（チームアス）』が企業にもたらす効果、 既存サーベイとの違いなど、様々な内容をお届けします。 詳しい内容はぜひ当資料をダウンロードのうえ、ご覧ください！ ＜注目トピックス＞ ・サーベイのスコアは優劣ではなく、チームのコンディションを確認するためのもの ・効果的な人事施策や組織編成に必要なチーム内の共通認識 ・既存サーベイの課題を克服する『TEAMUS』の特長 ・スコアの低下＝悪ではない。既存サーベイの価値観をコクヨが変える

“会社への報復”を伴う「リベンジ退職」が職場風土に影響か。人材定着に向けた改善ポイントは―「転職や働く意識」に関する調査

株式会社スコラ・コンサルトは2025年9月4日、「転職や働く意識」に関する調査結果を発表した。本調査は全国の一般社員・管理職2,106名を対象に、2025年5月23日～26日に実施されたものとなる。調査においては「リベンジ退職」の広がりが注目されたほか、上司や同僚・部下による転職時の報復的な行動＝「リベンジ退職」を経験したことがある人が1割を超え、職場定着やエンゲージメント向上の観点からもその影響が無視できない課題であることが判明した。 HRプロ会員なら、会員限定の記事や『HR総研』調査報告／そのほか多数のコンテンツが無料で利用可能！ ＜＜メールアドレスだけの無料会員登録をする＞＞