『個人と組織の心理的距離　距離をとる行動のバリエーションと影響』 大橋 重子 (著)（中央経済社）

書籍・本　紹介／レビュー

緩やかに変化しつつあった日本の働き方や企業のあり方は、コロナ禍を経て変化が加速した。従業員の価値観は多様化し、個人と組織の関係性も変容している。今回、大正大学准教授 大橋氏が上梓した本書は、個人の組織に対する「心理的距離」に注目。 組織の変化がその成員である“従業員”の心理や行動に変化を与えることは一般的だ。一方、そこまで大きな影響は受けていないように振る舞える人もいる。著者がそう気づくきっかけとなったのは、企業に勤務し、M&Aなど組織の変革時期に直面したときだったという。その後、特に「距離をとる行動」に焦点を当てた研究を開始、質的調査や定量分析を用いて多角的な検証を重ね、本書では、その特性や影響、規定要因などの研究成果が明らかにされている。 その内容は、企業人事担当者が現場で肌感と持つ知見：「従業員の心理や行動の理解」と照らし合わせることでより確かなものになるといえる。今後の人材マネジメントをより効果的なものにするための、貴重な裏付けを得られることだろう。 【こんな人にオススメ】 ●企業の人事担当者・リーダー: 個人が働く上での心理的距離について学び、組織活性化に活かしたいと考える人 ●キャリアを自律的に考え・将来に向けて行動したいと考えるビジネスパーソン 【書籍基本情報】 書籍名：個人と組織の心理的距離　距離をとる行動のバリエーションと影響 発売出版社：中央経済グループパブリッシング 書籍発売日：2024年11月28日

『なぜ部下は不安で不満で無関心なのか メンバーの「育つ力」を育てるマネジメント』 片岡裕司,山中健司(著)(日本経済新聞出版)

書籍・本　紹介／レビュー

「自己効力感」とは、心理学者のアルバート・バンデューラが提唱した概念で「難しい問題があっても、なんとかできる」という自信のようなものだ。この自己効力感が低下すると、1on1でも心を開いてくれない（ホンネを隠す）、言われたことしかやらない、挑戦する前から失敗を恐れるといった行動が顕著になるという。著者らは、現代の職場で良くあるこういった悩みの根底には「不安感」や「自己効力感の低下」があると説く。 また、本書では、多くの人が誤解しがちな「心理的安全性」の本質を改めて捉え直すことの重要性について言及する。その上で「真の意味でチームの成長と生産性向上につながるマネジメントとは何か」に迫っていく。実践的手法として、部下が主体的に活き活きと動き出すための『5つのメソッド』が紹介されており、「部下の育つ力を育てる」というマネジメントの極意を学びたい方にとっては、必読の一冊だろう。 【こんな人にオススメ】 ●企業の人事担当者: 部下の不安や不満、無関心に対する新しいマネジメント手法を学びたい方 ●経営者や管理職: 組織の生産性を向上させ、メンバーのエンゲージメントを高めたいと考えているリーダー ●組織開発に関心のあるビジネスパーソン: 自己成長と組織の発展を両立させるための具体的な方法を探している方 【書籍基本情報】 書籍名：なぜ部下は不安で不満で無関心なのか メンバーの「育つ力」を育てるマネジメント 発売出版社：日本経済新聞出版 書籍発売日：2024年11月18日

上司との面談・1on1で「本音で話せている」人は55.6％、上司の認識より少なく…本音で話せる関係が“チームへの満足度”に影響か

株式会社スコラ・コンサルトは2024年11月18日、「組織に関するアンケート調査」の結果を発表した。調査期間は2024年10月18日～22日で、全国の社員100名以上の企業の一般職・管理職・役員5,161人から回答を得ている。調査結果から、「上司に本音で話せている」と感じる人の割合や、上司の認識とのギャップなどが明らかになった。

「リーダー」の意味や役割とは？ 必要なスキルやタイプ・種類、育成方法などを解説

HRの注目ワード徹底解説

ビジネスシーンにおいて「リーダー」が果たす役割は大きい。いかにメンバーを指揮し、チームのパフォーマンスを向上させることができるかが、業績に直結するからだ。企業の持続可能な成長に向けても、組織のキーパーソンとなる「リーダー」の育成は不可欠と言える。そこで本稿では「リーダー」の定義や役割、必要なスキル、種類、育成方法について詳細に掘り下げていきたい。

第164回 25卒でも根強い“終身雇用志向”。将来就きたいポジションは「事業部長・部長」が最多に

採用担当者のための最新情報＆実務チェックポイント

ProFuture代表の寺澤です。 10月21日、厚生労働省の労働政策審議会（以下、審議会）において、就活中の学生に対するセクシュアルハラスメント（以下、セクハラ）について、企業に対策を講じることを義務化する方向性が労使で大筋合意に至りました。男女雇用機会均等法は、労働者へのセクハラを防止するために、事業主に対して相談窓口の設置や加害者への厳正な対処といった職場における対策を義務づけていますが、求職者は同保護の対象になっていません（※）。数年前には大手企業社員による、OB・OG訪問サイトを悪用するなどした女子学生へのセクハラ事件が明るみになりましたが、就活生へのセクハラを防止する法律が依然未整備のままになっていることに、いまさらながら気づかされました。 ※いわゆるセクハラ指針により、“求職者・インターンシップを行っている者等に対する言動について必要な注意を払うよう配慮する／努めることが望ましい”とされています。

10分でまるごと理解！コンプライアンス教育

世の中では企業不祥事が起こっており、コンプライアンス教育の実施は企業にとって欠かせないものになっています。 本書では、コンプライアンス教育を効果的に行うためのポイントを案内します。また、「ネタ切れ」せずに研修を行う工夫として、事例活用や社会的情勢を踏まえた内容の取り入れ、実践的なシナリオ提供など、リアルな学びを生み出すためのアイデアを紹介します。 さらに、新たな学習形態であるコホート型学習や、不祥事を未然に防ぐための心理的安全性を高める学習アプローチなど、一歩進んだコンプライアンス教育の方法についても紹介します。

【Z世代新卒500名に調査】内定承諾者の70%が、「同期/先輩社員との交流」を入社の決め手としている

■背景 近年、新卒採用市場は、優秀な人材の獲得競争が激化しており、各社が独自の採用戦略を強化しています。昭和・平成の頃と比較して、企業と従業員の関係性がフラット化し、働き方やキャリアに対する価値観が多様化しています。こうした変化を踏まえ、現代の学生が求める働き方を理解し、時代に合った採用戦略を展開することが、採用成功のカギとなります。 本調査は、このような状況を背景に、20代新卒の入社決定に影響を与える要因を明らかにし、企業がより効果的な採用活動を行うためのヒントを提供することを目的として実施しました。 ■調査結果のポイント 1. 51.4%が、2社以上の企業から内定を得ている 2. Z世代の約30％が同期/先輩社員の「人柄」で内定承諾する企業を決めている 3. 内定者の3人に1人が「先輩社員/同期との交流」を求めている 4. 自分のやりたいことを実現できるイメージが強く湧くことで入社意欲が高まる 5. 内定辞退の理由トップは「社員や社風に合わないと感じた」 内定者の約70％が「同期/先輩社員との交流」を魅力に感じ、入社を決めている ※プレスリリース内では一部を抜粋した紹介となります。 詳細な調査結果はこちらからダウンロードできます。 https://download.buzzkuri.com/whp20241114 ■調査結果 1. 内定承諾の決め手について「労働条件」と「同期/先輩社員の人柄」が約30％とほぼ同じ割合に 就職活動を行った2023卒〜2026卒（予定）498名に対し「就職活動期間中に、内定・内々定をもらった社数を教えてください」という質問を行ったところ、複数内定を獲得した学生が全体の51.4%を占め、学生の半数以上が複数の選択肢を持っていることが明らかになりました。 そのうちの、複数内定獲得の経験者248名を対象に、「内定を承諾する決め手はなんでしたか？」という質問を実施したところ、最も大きな割合を占めたのは「給与や勤務地などの条件が一番優れていたから」（34.7%）という回答でした。経済的な安定やワークライフバランスを重視する傾向が、Z世代の特徴として改めて浮き彫りになりました。 それに次いで高い割合を示したのが、「内定者の同期とのコミュニケーションや人柄が魅力的だったから」（33.9%）、「先輩社員とのコミュニケーションや人柄が魅力的だったから」（29.8%）という回答でした。仕事内容だけでなく、働く仲間との人間関係を重視する傾向は、Z世代の新たな特徴と言えるでしょう。 一方で、従来重視されていた「会社のミッション、ビジョンへの共感」（14.9%）、「会社のネームバリュー」（11.3%）といった項目は、低い割合にとどまりました。 Z世代は、企業の知名度や安定性だけでなく、企業の社会貢献、働き方、そして自らの価値観との一致を重視し、多角的な視点から入社先を選んでいることが分かります。 2.内定者の3人に1人が、「先輩社員/同期との交流会」を求めている 「内定承諾を迷った際に、どのような機会があれば決めやすくなると思いますか？」という質問をしたところ、最も多かったのが「先輩社員とのコミュニケーションや人柄を知れる懇親会や交流会」（34.3%）、それに次いで高い割合を示したのが、「事業内容、ビジョン、福利厚生などの詳しい説明を聞ける説明会」（33.9%）「同期とのコミュニケーションや人柄を知れる懇親会や交流会」（33.1%）という回答でした。 この結果から、企業説明会や選考プロセスだけでなく、先輩社員との交流を通じて、企業文化や仕事内容をリアルに知りたいというニーズが高いことが明らかになりました。 3.内定辞退理由のトップは「社員や社風に合わないと感じた」が18.1% 「内定を辞退することを決めた理由について最も当てはまるものを教えてください。」という質問をしたところ、最も多かったのが「社員や社風に合わないと感じた」（18.1%）でした。また、「勤務地、給与などの条件が合わなかった」 （16.4%）「より志望度の高い会社から内定をもらった」（12.5%）が上位に挙げられました。入社後のイメージや待遇面、他社との比較が主な辞退理由であることが明らかになりました。 4.内定者の約70％が「同期/先輩社員との交流」を魅力に感じ、入社を決めている 「同期とのつながり/交流があることは、入社の決定にどの程度影響しましたか？」という質問をしたところ、19.1%が「非常に影響した」、50.4%が「ある程度影響した」と回答、69.5%が影響を受けたという結果になりました。 そのうちの、影響をうけた内定者160名を対象に、「同期とのつながり/交流があることが、入社の決定に影響した理由を教えてください。」という質問を実施したところ、最も大きな割合を占めたのは「同期と話すことで会社や仕事に対する不安が解消されたから」（58.1%）という回答でした。 同期との交流を通じて、会社や仕事に関する具体的な情報を入手したり、共通の悩みを共有したりすることで、不安を解消し、安心して入社を決断したいと考えていることがわかります。 「先輩社員とのつながり/交流があることは、入社の決定にどの程度影響しましたか？」という質問をしたところ、19.4%が「非常に影響した」、49.3%が「ある程度影響した」と回答、68.7%が影響を受けたという結果になりました。 そのうちの、影響をうけた内定者156名を対象に、「先輩社員とのつながり/交流があることが、入社の決定に影響した理由を教えてください。」という質問を実施したところ、最も大きな割合を占めたのは「先輩社員の話を聞いて会社や仕事に対する不安が解消されたから」（55.8%）という回答でした。 先輩社員との直接的なコミュニケーションを通じて、企業文化や働き方をリアルに感じることで自身の不安を解消し、社会人としてスムーズなスタートを切りたいといったことが考えられます。 ■まとめ 本調査の結果から、20代新卒の入社決定において、同期や先輩社員とのコミュニケーションが重要な役割を果たしていることが明らかになりました。 企業は、入社前に内定者同士や先輩社員との交流機会を設けることで、内定承諾率の向上や入社後の定着率向上、組織の活性化に繋げることができます。 ■調査概要 調査期間:2024年10月28日〜31日 調査対象:最終卒業年が2023年〜26年（予定）の20代男女 調査方法:WEBアンケート調査 サンプル数:498名

「心理的安全性」の考え方

本講座では、心理的安全性の考え方や高め方、そのポイントなど、「心理的安全性」に関する基礎的なことが学べる内容となっています。第1章では、「心理的安全性」の定義や注目されている背景のほか、効果などを解説していきます。

「心理的安全性」を高める際のポイント

本講座では、心理的安全性の考え方や高め方、そのポイントなど、「心理的安全性」に関する基礎的なことが学べる内容となっています。第3章では、「心理的安全性」を高めるために意識すべき4つの視点や注意点などを解説していきます。

「心理的安全性」を高めるための方法

本講座では、心理的安全性の考え方や高め方、そのポイントなど、「心理的安全性」に関する基礎的なことが学べる内容となっています。 「心理的安全性」とは、チーム内で自分の意見や懸念を自由に表現できることを指します。これは、メンバーが失敗や誤りを恐れずに発言できる状態を意味し、他者との関係においてリスクを取っても安心できることです。 第2章では、「心理的安全性」をどのように高められるかについて、マネージャー、メンバー、人事の視点から考えていきます。

『組織変革の教科書 リーダーが知っておきたい人と心の動かし方』古野庸一、今城志保、武藤久美子（著）（東洋経済新報社）

書籍・本　紹介／レビュー

マネージャーの多忙は今に始まった話ではない。 組織の目標達成に責任を持つマネージャーは、メンバーを通じてなんとか業績を高めることに取り組んでいる。しかし、メンバーの性格や能力、経験、志向・価値観、相性といった影響を加味し、成長を促すことは容易ではない。チームを効果的にマネジメントするためには様々な試行錯誤が必要で、業績を維持しながら試行錯誤するその苦難の大半はマネージャーが引き受けている。 本書はそういった組織活性化・変革に取り組むリーダーに向けた実践的なガイドだ。 リクルートマネジメントソリューションズ「組織行動研究所」の著者らは、「まず、何から始めるべきか？」という問いを出すことからスタートする。そして、「組織状態を改善しながら、集団に働きかける」メソッドとステップを章ごとに解説。長年にわたる同社の調査・研究を基に、メンバーのやる気を引き出すコミュニケーションや心理的安全性、リーダーシップのあり方が多角的な視点で考察されていく。また、最終章では「組織リーダー（管理職層および人事）」が自身のキャリアをどう捉えるべきかについて語られている。組織責任者が直面する課題を解決するための強力な指針となり、リーダーとしてさらに一段成長する貴重なツールとなることだろう。 【書籍基本情報】 書籍名：組織変革の教科書　リーダーが知っておきたい人と心の動かし方 発売出版社：東洋経済新報社 書籍発売日：2024年10月30日

「ジョハリの窓」の意味や効果とは？ やり方や注意点、活用法も解説

HRの注目ワード徹底解説

ビジネスを進める上では、人間関係やコミュニケーションを円滑にすることが重要となってくる。そのためにも自分自身を開示するとともに、他者の意見にもしっかりと耳を傾け、自己を成長させていくことが求められる。自己分析・自己開発に役立つツールは世の中に多数あるが、その代表格と言えるのが、「ジョハリの窓」ではないだろうか。事実、多くの企業で研修にも活用されている。そこで、本稿では「ジョハリの窓」に着目し、その意味や効果、実践方法と手法、活用例などを詳細に解説していきたい。

GSK、25億の人々の健康に貢献するために取り組む、次世代リーダー育成プログラム

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

グローバルなバイオ医薬品企業として、「今後10年間で25億の人々の健康に貢献する」を目標として掲げているグラクソ・スミスクライン株式会社（以下GSK）。次世代を担うリーダーの早期育成に注力する同社は、Basic Leadership Training(以下BLT)というトレーニングプログラムを実施しています。 GSKは、どのような戦略や育成方針を示し、若手人財育成に取り組んでいるのでしょうか。今回、同社の人財担当取締役 隈部めぐみ氏に、GSKの戦略に沿った人財戦略、BLTの特長や成果などについて、実施を支援する株式会社マネジメントセンター（以下MSC）の常務取締役 脇田幸子氏が、お話を伺いました。（以下敬称略） 【プロフィール】 ■隈部 めぐみ 氏 グラクソ・スミスクライン株式会社 人財担当取締役 米・ヒューストン大学大学院でホスピタリティ・マネジメントを学ぶ。帰国後、インターコンチネンタルホテルを含む全セゾングループのホテルの統括会社の人材開発メンバーとなる。モトローラ、ユナイテッド・シネマ・インターナショナル、ウインドリバー、ネットアップで人事部をリードした後、2011年からマイラン製薬でバイスプレジデントを務める。2019年から現職。 ■脇田 幸子 氏 株式会社マネジメントサービスセンター 常務取締役 広告代理店に勤務後現職。HRコンサルタントとして、ビジネス戦略を実現するための人材像の特定、採用、アセスメント、能力開発まで、一貫したコンサルテーションを提供。DDIラーニング・システム認定マスタートレーナーとしてファシリテータの養成も行っている。コンサルタント、プロダクツ・サービス、LDX（Learning Design ＆DX）部門の総責任者として、リーダーシップ開発のサービス提供を総合的にマネジメントしている。

「ボトムアップ」の意味やメリットとは？ トップダウンとの違いや導入のポイントも解説

HRの注目ワード徹底解説

現場からの情報やアイデアを吸い上げて経営に反映させるアプローチ方法である「ボトムアップ」。上層部の意思決定を中心に行うトップダウンに対し、「ボトムアップ」は現場の声を尊重することで現場に即した課題解決に導けたり、組織全体のエンゲージメント向上を図れたりするなどのメリットがあり、近年注目を集めている。そこで本稿では、「ボトムアップ」の意味やメリットとデメリット、トップダウンとの詳しい違い、さらには「ボトムアップ」を導入する際のポイントや注意点まで詳しく解説していく。

イノベーションを生みだす組織へ 組織変革を促す信頼（Trust）とは？

いまは、VUCAと呼ばれる不確実性の⾼い、変化の激しい時代です。少⼦⾼齢化‧⼈⼝減少によって働き手が減少する中、これまで以上に成⻑していくためには、⼀⼈ひとりの⽣産性の向上が喫緊の課題です。⼈事‧組織開発においても、働く⼈がより気持ちよく、より⽣産性⾼く働くために対応すべきことは増えています。 このような環境では、いままで通りの⽅法を続けていても、⾶躍的な成⻑は望めません。そればかりか、古いやり⽅に固執し続けると破綻してしまう可能性すらあるのです。 そこで必要なのが、これまでにない新しいこと。新しい考え⽅や技術をもって、新たな価値を⽣み出すイノベーションです。本資料では、イノベーション創出を目指す企業組織に必要な要素である「信頼」について解説します。 【本資料からわかること】 ● 組織文化次第で施策の結果が決まる ● 心理的安全性だけでは、イノベーションに届かない理由 ● 信頼（Trust）後からと組織にもたらす効果

アウトドアで実践するリーダーシップ・チームビルディング

非日常で学ぶ、新たな気づきを見つける。座学研修とは異なる価値を提供

課題ごとリーダー交代・リーダーシップに対して仲間がフィードバック・自身の強み弱みをフィードバックで確認・相互理解を促進して新たなチームの姿へ

5割超が“上司との1on1”でモチベーションダウン。部下から「意味ない」、「苦痛」と思われない面談のやり方は？

株式会社ジェイックは2024年9月13日、「上司との1on1に関する実態調査」の結果を発表した。調査期間は2024年8月2日～7日で、上司との1on1を実施している社会人計400名から回答を得ている。調査結果では、“1on1の満足度”と“仕事の熱意”の相関に加え、モチベーションが落ちた発言や上司の態度なども明らかとなった。

上司/部下として何を話すべき？1on1ミーティングTips集

「1on1」ミーティングを行っても、従来の面談と大きな違いを感じられなかったり、部下の話を聴くといっても、コーチング的な促しや問い掛けを繰り返すだけで良いのか、あるいはアドバイスをすべきなのか、多くの方が戸惑っているのが現状です。 本資料では、1on1ミーティングを効果的に活用し、コミュニケーションを活性化させ、成果に結びつける方法について解説いたします。

マネジャーが習得すべき「1on1」のポイント

本講座では、マネジャーの役割や1on1・チームビルディングのポイントなど、「マネジメント」に関する基礎的なことが学べる内容となっています。第3章では、マネジャーが習得すべき「1on1」のポイントについて解説していきます。

「小田急グループ カスタマーハラスメント対応方針」の策定を小田急電鉄が発表。“カスハラ行為例”などを挙げ対策の姿勢示す

小田急電鉄株式会社は2024年8月27日、沿線地域とともに持続的成長を果たしていくことを目的として、同日に「小田急グループ カスタマーハラスメント対応方針」を策定したことを発表した。同社はこれにより、カスタマーハラスメントに該当する行為に対して毅然と対応できる環境を整備することで、将来にわたって顧客を思い、寄り添うサービスを提供していくとしている。