『組織変革の教科書 リーダーが知っておきたい人と心の動かし方』古野庸一、今城志保、武藤久美子（著）（東洋経済新報社）

書籍・本　紹介／レビュー

マネージャーの多忙は今に始まった話ではない。 組織の目標達成に責任を持つマネージャーは、メンバーを通じてなんとか業績を高めることに取り組んでいる。しかし、メンバーの性格や能力、経験、志向・価値観、相性といった影響を加味し、成長を促すことは容易ではない。チームを効果的にマネジメントするためには様々な試行錯誤が必要で、業績を維持しながら試行錯誤するその苦難の大半はマネージャーが引き受けている。 本書はそういった組織活性化・変革に取り組むリーダーに向けた実践的なガイドだ。 リクルートマネジメントソリューションズ「組織行動研究所」の著者らは、「まず、何から始めるべきか？」という問いを出すことからスタートする。そして、「組織状態を改善しながら、集団に働きかける」メソッドとステップを章ごとに解説。長年にわたる同社の調査・研究を基に、メンバーのやる気を引き出すコミュニケーションや心理的安全性、リーダーシップのあり方が多角的な視点で考察されていく。また、最終章では「組織リーダー（管理職層および人事）」が自身のキャリアをどう捉えるべきかについて語られている。組織責任者が直面する課題を解決するための強力な指針となり、リーダーとしてさらに一段成長する貴重なツールとなることだろう。 【書籍基本情報】 書籍名：組織変革の教科書　リーダーが知っておきたい人と心の動かし方 発売出版社：東洋経済新報社 書籍発売日：2024年10月30日

「ジョハリの窓」の意味や効果とは？ やり方や注意点、活用法も解説

HRの注目ワード徹底解説

ビジネスを進める上では、人間関係やコミュニケーションを円滑にすることが重要となってくる。そのためにも自分自身を開示するとともに、他者の意見にもしっかりと耳を傾け、自己を成長させていくことが求められる。自己分析・自己開発に役立つツールは世の中に多数あるが、その代表格と言えるのが、「ジョハリの窓」ではないだろうか。事実、多くの企業で研修にも活用されている。そこで、本稿では「ジョハリの窓」に着目し、その意味や効果、実践方法と手法、活用例などを詳細に解説していきたい。

GSK、25億の人々の健康に貢献するために取り組む、次世代リーダー育成プログラム

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

グローバルなバイオ医薬品企業として、「今後10年間で25億の人々の健康に貢献する」を目標として掲げているグラクソ・スミスクライン株式会社（以下GSK）。次世代を担うリーダーの早期育成に注力する同社は、Basic Leadership Training(以下BLT)というトレーニングプログラムを実施しています。 GSKは、どのような戦略や育成方針を示し、若手人財育成に取り組んでいるのでしょうか。今回、同社の人財担当取締役 隈部めぐみ氏に、GSKの戦略に沿った人財戦略、BLTの特長や成果などについて、実施を支援する株式会社マネジメントセンター（以下MSC）の常務取締役 脇田幸子氏が、お話を伺いました。（以下敬称略） 【プロフィール】 ■隈部 めぐみ 氏 グラクソ・スミスクライン株式会社 人財担当取締役 米・ヒューストン大学大学院でホスピタリティ・マネジメントを学ぶ。帰国後、インターコンチネンタルホテルを含む全セゾングループのホテルの統括会社の人材開発メンバーとなる。モトローラ、ユナイテッド・シネマ・インターナショナル、ウインドリバー、ネットアップで人事部をリードした後、2011年からマイラン製薬でバイスプレジデントを務める。2019年から現職。 ■脇田 幸子 氏 株式会社マネジメントサービスセンター 常務取締役 広告代理店に勤務後現職。HRコンサルタントとして、ビジネス戦略を実現するための人材像の特定、採用、アセスメント、能力開発まで、一貫したコンサルテーションを提供。DDIラーニング・システム認定マスタートレーナーとしてファシリテータの養成も行っている。コンサルタント、プロダクツ・サービス、LDX（Learning Design ＆DX）部門の総責任者として、リーダーシップ開発のサービス提供を総合的にマネジメントしている。

「ボトムアップ」の意味やメリットとは？ トップダウンとの違いや導入のポイントも解説

HRの注目ワード徹底解説

現場からの情報やアイデアを吸い上げて経営に反映させるアプローチ方法である「ボトムアップ」。上層部の意思決定を中心に行うトップダウンに対し、「ボトムアップ」は現場の声を尊重することで現場に即した課題解決に導けたり、組織全体のエンゲージメント向上を図れたりするなどのメリットがあり、近年注目を集めている。そこで本稿では、「ボトムアップ」の意味やメリットとデメリット、トップダウンとの詳しい違い、さらには「ボトムアップ」を導入する際のポイントや注意点まで詳しく解説していく。

イノベーションを生みだす組織へ 組織変革を促す信頼（Trust）とは？

いまは、VUCAと呼ばれる不確実性の⾼い、変化の激しい時代です。少⼦⾼齢化‧⼈⼝減少によって働き手が減少する中、これまで以上に成⻑していくためには、⼀⼈ひとりの⽣産性の向上が喫緊の課題です。⼈事‧組織開発においても、働く⼈がより気持ちよく、より⽣産性⾼く働くために対応すべきことは増えています。 このような環境では、いままで通りの⽅法を続けていても、⾶躍的な成⻑は望めません。そればかりか、古いやり⽅に固執し続けると破綻してしまう可能性すらあるのです。 そこで必要なのが、これまでにない新しいこと。新しい考え⽅や技術をもって、新たな価値を⽣み出すイノベーションです。本資料では、イノベーション創出を目指す企業組織に必要な要素である「信頼」について解説します。 【本資料からわかること】 ● 組織文化次第で施策の結果が決まる ● 心理的安全性だけでは、イノベーションに届かない理由 ● 信頼（Trust）後からと組織にもたらす効果

アウトドアで実践するリーダーシップ・チームビルディング

非日常で学ぶ、新たな気づきを見つける。座学研修とは異なる価値を提供

課題ごとリーダー交代・リーダーシップに対して仲間がフィードバック・自身の強み弱みをフィードバックで確認・相互理解を促進して新たなチームの姿へ

5割超が“上司との1on1”でモチベーションダウン。部下から「意味ない」、「苦痛」と思われない面談のやり方は？

株式会社ジェイックは2024年9月13日、「上司との1on1に関する実態調査」の結果を発表した。調査期間は2024年8月2日～7日で、上司との1on1を実施している社会人計400名から回答を得ている。調査結果では、“1on1の満足度”と“仕事の熱意”の相関に加え、モチベーションが落ちた発言や上司の態度なども明らかとなった。

上司/部下として何を話すべき？1on1ミーティングTips集

「1on1」ミーティングを行っても、従来の面談と大きな違いを感じられなかったり、部下の話を聴くといっても、コーチング的な促しや問い掛けを繰り返すだけで良いのか、あるいはアドバイスをすべきなのか、多くの方が戸惑っているのが現状です。 本資料では、1on1ミーティングを効果的に活用し、コミュニケーションを活性化させ、成果に結びつける方法について解説いたします。

マネジャーが習得すべき「1on1」のポイント

本講座では、マネジャーの役割や1on1・チームビルディングのポイントなど、「マネジメント」に関する基礎的なことが学べる内容となっています。第3章では、マネジャーが習得すべき「1on1」のポイントについて解説していきます。

「小田急グループ カスタマーハラスメント対応方針」の策定を小田急電鉄が発表。“カスハラ行為例”などを挙げ対策の姿勢示す

小田急電鉄株式会社は2024年8月27日、沿線地域とともに持続的成長を果たしていくことを目的として、同日に「小田急グループ カスタマーハラスメント対応方針」を策定したことを発表した。同社はこれにより、カスタマーハラスメントに該当する行為に対して毅然と対応できる環境を整備することで、将来にわたって顧客を思い、寄り添うサービスを提供していくとしている。

第31回：頼みづらい時代の“もっと気楽に頼んでOK”な心理学。頼まれた部下の心理を紐解き、「頼み上手」な上司に

「経営幹部」育成の教科書

昨今はパワハラへの過剰反応やリモートワークへの移行などといった事情から、幹部・上司の皆さんにおいては、社長や上役に対してのみならず、部下に対しても「何かを頼む」ことへの気兼ねや躊躇が生まれる場面が多いと思います。一方、できる社長やリーダーは頼み上手で、気軽にサクサク頼みごとをしているように見えることもあるでしょう。そうした“できる”人たちは、いったい何が違うのでしょうか。今回は、人に何かを頼む際に感じる「気まずさ」や「気持ちの重たさ」を取り除く方法を考えてみましょう。

職場リーダーの心理的資本への介入が、職場の心理的安全性向上に寄与！～実証実験結果を報告～

【実証実験の目的と経緯】 ポジティブな心理的エネルギーで、積極的な行動や自律的な目標達成を促すエンジンである「心理的資本（psychological capital）」の開発手法をもとに人材育成・組織活性化のコンサルティングを行う株式会社Be&Doでは、心理的安全性向上を実現したいと願う組織に貢献するべく、鎌倉市に職場リーダーの心理的資本と職場の心理的安全性の相関を検証する共同での実証実験を提案しました。 これを受け、複数の課を対象とした調査および職場リーダーへの介入支援の取組みを2023年10月～2024年３月の６カ月間にわたり実施し、検証作業を行いました。 【実証実験の概要】 職場リーダーの心理的資本が、職場の心理的安全性に影響を与えるという仮説のもと、本実証実験は、鎌倉市役所内の４つの組織を対象に、アンケート調査・ヒアリング調査、職場リーダーへの個別支援を用いて行いました。 調査対象者は61名、ヒアリング調査対象は12名、個別支援は管理職４名に実施しました。 ＜実証実験の流れ＞ ステップ１：対象組織の心理的資本・心理的安全性の状態をアンケート・ヒアリング調査で把握 ステップ２：対象組織の管理職への個別支援（約６カ月間） ステップ３：アンケート・分析にて検証結果を確認 【検証の結果】 ４つの課すべてで、職場の心理的安全性が向上する結果となりました。また職場リーダーの心理的資本の向上との相関についても認められました。 なお、Ｃ課は検証前よりリーダーの心理的資本および職場の心理的安全性は相対的に高い状態だったため、変化はわずかでした。また、職場向けの事後調査にて、職場リーダーに対する客観的評価を回答してもらい平均をとったところ、各課のリーダーへの評価が向上しました。 ＜リーダーの心理的資本と職場の心理的安全性の変化率＞ A課： リーダーの心理的資本+14% 職場の心理的安全性+42％ B課 リーダーの心理的資本+23% 職場の心理的安全性+9％ C課 リーダーの心理的資本-4% 職場の心理的安全性+3％ D課 リーダーの心理的資本+8% 職場の心理的安全性+7％ ＜職場リーダーに対する課員からの客観的な評価＞ ※◎＝とてもそう思う（5）／〇＝そう思う（4）／△＝どちらでもない（3）／▼＝そう思わない（２）／✕＝まったくそう思わない（１） A課 リーダーが示す目標は以前より明確になった＝○ リーダーは以前より言動や態度にゆとりや自信を感じる＝○ リーダーが以前より挑戦的な思考行動を示すようになった＝○ リーダーは以前より物事の捉え方が前向きになった＝○ B課 リーダーが示す目標は以前より明確になった＝○ リーダーは以前より言動や態度にゆとりや自信を感じる＝△ リーダーが以前より挑戦的な思考行動を示すようになった＝△ リーダーは以前より物事の捉え方が前向きになった＝○ C課 リーダーが示す目標は以前より明確になった＝○ リーダーは以前より言動や態度にゆとりや自信を感じる＝○ リーダーが以前より挑戦的な思考行動を示すようになった＝○ リーダーは以前より物事の捉え方が前向きになった＝○ D課 リーダーが示す目標は以前より明確になった＝○ リーダーは以前より言動や態度にゆとりや自信を感じる＝◎ リーダーが以前より挑戦的な思考行動を示すようになった＝○ リーダーは以前より物事の捉え方が前向きになった＝○ 以上のことから、職場リーダーの心理的資本への介入が、職場の心理的安全性向上に寄与することが明らかになりました。 ※サンプル数の関係上、統計的有意には至っていないため参考データとします。引き続き心理的資本と心理的安全性に対する評価検証は必要と考えます。 ＜心理的安全性とは？＞ 近年、イノベーションや生産性向上が重要であることの議論が盛んに行われており、その中で注目を集めているのが組織の「心理的安全性（psychological safety）」です。「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」（エイミーC.エドモンドソン）と定義されています。 ＜心理的資本とは？＞ ポジティブな心理的エネルギーで、積極的な行動や自律的な目標達成を促す原動力となるもの。ルーサンス（F.Luthans）教授らによって提唱された心理的資本（psychological capital）は、人が自分らしくイキイキとライフ＆キャリアを進んでいくためのカギとなるものです。会社やその他の組織にとってはメンバーの熱意や活力を高めるための個人の重要な資源ともいえます。令和元年度版厚生労働白書では、心理的資本の育成はワーク・エンゲイジメントの向上につながることが指摘されています。 鎌倉市について 山などの豊かな自然環境に恵まれた、約17万の人口を擁する都市。「世界に誇れる持続可能なまち」をめざし、共生・共創・SDGsなどの視点を取り入れた政策の推進に力を入れています。市のビジョンを実現するため、職員がいきいきと日本一の行政パフォーマンスを発揮する「チーム“鎌倉市役所”」に向けた取組を進めています。 株式会社Be&Doについて Be&Doはひとりひとりの前向きな意欲を引き出しパフォーマンスを上げるために、人材育成や組織開発に関するコンサルティング及びサービスを開発・提供しています。サービスの根幹にあるのは、最新の経営学分野で注目されている心理的資本です。心理的資本を開発することで、個人も組織もポジティブな成果が期待できます。独自開発のツールを用いたソリューションなど、新しい視点でイキイキした人と組織づくりを支援しています。

社外からアイデアを募り「新規事業の創出」と「人財確保」を両立させる――事業創出支援プログラム「beyond the Border」

第13回 日本HRチャレンジ大賞（2024年実施） 授賞企業講演録＆インタビュー

経済産業省では、日本企業におけるイノベーション創出の重要性を提言している。だが、実態としてはそうした取り組みがなかなか進んでいない。多くの企業で試行錯誤が続いている。そうした中、2025年に創業140周年というメモリアル・イヤーを迎える南海電気鉄道株式会社では、主力の鉄道事業や不動産事業の深化を図るだけでなく、新規事業の加速を目指してさまざまな施策を展開している。社外の方々を対象とした事業創出支援プログラム「beyond the Border」もその一つだ。どのような特徴を持ったプログラムなのか、人財の確保にどうつなげていくのか。南海電気鉄道株式会社イノベーション推進部長 中川和幸氏部と主任 渡邊理沙氏、人事部 課長 仲矢明子氏にお話を伺った。 第13回 日本HRチャレンジ大賞『採用部門優秀賞』南海電気鉄道株式会社社外からアイデアを募り、南海電鉄での事業化ならびに人財確保を目指す事業創出支援プログラム「beyond the Border」の実施 新規事業のアイデアを外部から募り、事業化が決まった際には南海電鉄の社員となり事業推進に専念できるプログラム「beyond the Border」。自走力やチャレンジ精神を持つ人財を集め、一年にわたりその人物像を見極めたのち、最終的に事業と人財の両方の確保を狙えるプログラムとなっており、新卒採用や中途採用とは異なる新たな採用手段にもなる優れた取り組みであると高く評価されました。 プロフィール中川 和幸 氏南海電気鉄道株式会社事業戦略グループ イノベーション推進部長 大学卒業後、1996年に南海電鉄に入社し、長らく情報システム部門に在籍。ＩＴ子会社時代に自社ノウハウを大手企業に提供する事業を立ち上げた。2019年に創設された新規事業部（現・イノベーション推進部）の初期メンバーとして事業創出と社内起業家育成に携わってきた。2022年eスポーツ事業を加速させるために設立したeスタジアム(株)の代表取締役に就任。2024年4月より現職。 渡邊 理沙 氏南海電気鉄道株式会社事業戦略グループ イノベーション推進部 主任 2018年、南海グループの旅行会社である(株)南海国際旅行に入社し、主に法人営業を担当。 2021年に実施された、「新規事業開発プログラム（現：事業創出支援プログラム）」に推進者として参加したのち、同プログラムの事務局担当として従事。2022年から南海電鉄へ専任出向し、現在に至る。 仲矢 明子 氏南海電気鉄道株式会社総務人事グループ HR本部 人事部 課長 2007年に南海電鉄に入社。人事部門、経営企画部門、共創型まちづくり部門を経て、現職では人財戦略の策定や採用・人財開発・組織開発を担当。「南海グループ人財戦略」のもと、社員が幸せ・充実・成長を感じられる環境づくりを通じて、「南海版イノベーション」への取り組みを促進している。

「ファシリテーター」の意味や役割とは？ 上手い人の特徴や注意点も紹介

HRの注目ワード徹底解説

会議やワークショップを円滑に進行し、参加者の意見を引き出して合意形成を図る「ファシリテーター」。近年、組織の意思決定や問題解決において重要な役割を果たしている。そこで、ファシリテーターを育成したい企業や人事担当者、ファシリテーターを務める方に向けて、本稿では、ファシリテーターの意味や役割、必要なスキル、上手い人の特徴、注意点などを詳しく解説していく。

【ウェビナーレポート】組織成長の秘訣！若手社員の心理的安全性とエンゲージメントを高めるには？

近年、多くの企業で課題となっている、若手社員の「離職問題」「エンゲージメント低下」。本セミナーでは、「良い組織とはどんな状態か?」というところから、心理的安全性とエンゲージメントを高めることで、組織を活性化させることの重要性と方法について考えていきます。 成長企業の共通項「OKR」を用いた組織コンサルティングで活躍されている株式会社タバネル奥田様による解説に加えて、実際に「社員クエスト」にてキャリアデザイン研修を導入いただいた、一般社団法人クレア人財育英協会の酒井様にご登壇いただき、中京テレビ放送株式会社が展開するRPG型ワークショップ「社員クエスト」を紹介します。 このワークショップは、メタバースの「匿名性」と「ゲーミフィケーション」を活用し、「社員のホンネ」に基づいた組織課題の発見、エンゲージメント向上を目指す全く新しい人事研修です。 ★このような方におすすめです! ・若手社員の離職が増えている ・社員のエンゲージメントが低い ・組織の心理的安全性が低い ・エンゲージメントサーベイを活用できていない ・社員の「ホンネ」を引き出すような場が欲しい

1on1の効果を最大化する 13の1on1実践テクニック

導入企業が増えている1on1ミーティング。しかし、その一方で ・定期的に実施した方がいいのだろうけど、なかなか定着しない ・会社内に1on1のノウハウが溜まっておらず、やり方わからず暗中模索...... ・部下に変化が見られない......改善したいけどその方法もわからない など、1on1の適切なやり方がわからず、手探り状態の方も多いのではないでしょうか？ 1on1は、実施前、実施中、実施後、それぞれの場面でやるべきことを知っているかどうかで得られる効果が大きく違う施策です。ただ、メンバーと1対1で話す場を作るだけでは、望む結果は得られません。そればかりか、メンバーとの関係性に悪影響を及ぼす可能性すらあります。 そこで、本資料では、1on1の効果を最大化するために知っておきたい1on1の実践的なテクニックを13個紹介します。1つ1つのテクニックが、理学博士であり心理学・認知神経科学などの科学的な知見をもつ代表の鹿内が科学的知見やマネジメント経験、1on1データから導いた、1on1を実施するときに知っておいてほしい1on1実践テクニックです。ぜひお気軽にご覧くださいませ。 【本資料からわかること】 ● 1on1実施前にしておくべきこと ● 1on1実施中に気をつけたいこと ● 1on1実施後に必ずやるべきこと

「コンセンサス」とは？ 使い方や得るための4つのコツを解説

HRの注目ワード徹底解説

今やビジネスシーンでは、「コンセンサス」という言葉が完全に定着してきている。「コンセンサスを取っておくように」と依頼したり、されたりする場面もあるのではないだろうか。ところで、ここでいう「コンセンサス」とはどういった意味合いを持つのであろうか。正しい意味を理解しないまま人事施策やプロジェクトを進めていくと、後々大きな問題に発展するのは言うまでもない。そこで、今回は「コンセンサス」の定義や使い方、「コンセンサス」を得る際のコツなどを解説していきたい。

あの社員はなぜ辞めた？ 人手不足の深刻化と「退職・離職防止対策」を考える

社労士が解説する人事と労務

筆者が企業の相談に乗るとき、どの企業からも「人手不足で……」、「なかなか応募がなくて……」という悩みをお聞きします。少子化の影響で労働市場に入ってくる労働者はますます少なくなりますし、これからも人手不足の悩みは続くでしょう。そのため、“既存社員の退職・離職”はできるだけ少なくしたいものです。今回は厚生労働省のデータを基に、「社員の離職原因」とそれに対して私が考える解決方法をお伝えしたいと思います。

「自己肯定感」とは？ 低い原因と高める方法・組織づくりのコツを解説

HRの注目ワード徹底解説

近年、「自己肯定感」という概念が従業員の幸福度アップや企業の生産性向上につながるとして注目を集めている。自己肯定感の高い社員は、創造性や生産性が向上し、チームにおいても優れた成果を示すことが研究でも明らかになっている。では、自己肯定感とはそもそも何なのか、どう高めていけば良いのか。本稿では、自己肯定感の定義や重要性、高い人と低い人の特徴を紹介しつつ、個人と組織におけるメリットとデメリット、自己肯定感を高める組織づくりのコツを解説していく。

“上司への不満”が「退職理由になった」と66.7％が回答、実際に退職した人も4割弱に。部下の退職を招くコミュニケーションとは

株式会社アシロは2024年6月13日、「上司とのコミュニケーション」に関する調査の結果を発表した。調査期間は2024年5月28日～30日で、上司がいる、もしくは上司がいた経験をもつ20歳以上の男女1,656人より回答を得ている。調査結果から、上司に不満を抱いたことのある人や、上司を理由に退職を考えた人の割合が明らかになった。