2003年の経営危機時に公的資金の注入をうけたりそなグループ。返済不可能ともいわれた資金を、予定の2018年を前倒しして2015年6月に完済を果たした。完済までの10数年間、りそなグループは不断の社内改革を行ってきた。意思決定の透明性・客観性を保つ仕組みの構築やお客さま視点を重視する価値観を浸透させること等々…。これは今後も、りそなグループが存在価値を示し続けるために、維持していかなければならない取り組みと位置付けられている。
りそなグループでは、そのための具体的な方法を人材の評価・育成施策の全体に、とりわけ次世代の経営を担う人材を育成するプロセスの中に深く織り込んでいるという。この取り組みについて、りそなホールディングス 取締役兼代表執行役の古川裕二氏にお話を伺った。

資生堂は2014年12月に中長期戦略「VISION 2020」を発表し、ブランド強化やマーケティング、R&D投資の拡大、組織・人事制度等のすべての領域にわたる変革に着手した。しかし、人は誰しも自分に変化を求められる際には逡巡を感じてしまうものでもある。この変革を実現できるかどうかは、社員の「心に火を点けられるかどうか」だと考えているという。そのために今、資生堂では、全ての経営リーダーの最重要事項として自分のチームや部下の「心に火を点ける」リーダーシップを求め、そしてこれを実現させるため、トップ層から始めた人材育成改革を進めている。この改革の責任者であり、人事領域を担当する資生堂 執行役員常務の青木淳氏に、現在の取り組みと手ごたえ、そして人事のあり方についてお話を伺った。

アセアンに支社（地域本社）を展開する企業様を対象に、「アセアン地域HRM実態調査：優秀人材の獲得・育成とリテンション」を実施しました。ここでは「アジアで今、求められる人事制度」と「優秀人材リテンションのキーポイント」に焦点を当てて、内容をご紹介いたします。