今こそ本気で人材開発に取り組むべき
 弊社、(株)セルムは2011年に中国に拠点(升励銘企業管理諮詢(上海)有限公司)をもち、6年が経ちました。「世界の工場」だった中国が「巨大市場」へと変貌を遂げ、そして「ニューノーマル(新常態)」に入っていくという大きな潮目の変化を、身体で感じてきた6年間だったと思っています。
 その中で、変わる中国市場の中で日本企業が勝ち残るということは、グローバルで日本企業が勝ち残っていけるかどうかと同じ意味をもつと強く感じています。ダイナミックに変わる中国市場から選ばれ続ける企業であるために、現状にひるむことなく、今こそ本気で人材開発に取り組むべきです。
 そこで今回は、この3点についての私の提言を述べさせていただきます。
株式会社セルム
代表取締役社長 加島 禎二
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  • TOTO WAYを大切にするリーダーと一緒に、
    会社を成長させたい
    TOTOの旧社名は、東洋陶器(株)という。その名前の示す通り、創立当初からアジア全域をはじめとするグローバルでビジネスを行う、グローバル企業となることを目指している。
    そのTOTOが定義するグローバル企業とは、単に海外に多くの拠点をもつ企業のことではなく、それぞれの地域社会から持続的に必要とされる企業のことだ。
    そんな「真のグローバル企業」を目指しつつ、且つ近年の中国市場の変化に伴い新しい戦略戦術に取り組む東陶(中国)有限公司。その人事を統括する集團人事統括 負責人の藤江昌明氏に、中国市場の戦略と人財開発の課題について、お話を伺った。
    東陶(中国)有限公司
    東陶(中国)有限公司
    事業管理本部 副本部長(集團人事統括 負責人)藤江 昌明 氏
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  • 人事施策によって風土を変え、社員も企業も、
    さらにはお客様も幸せにする
    保険という商品は、保険を必要とする出来事、例えば事故などが起こって初めて、その価値がわかる。特に、その際の社員のお客様に安心・安全をお届けしようという意識と行動が、そのサービスの品質を左右する。
    日々状況が変化する中国の中で、そんな目に見えないサービスの質を高く保って実行する人材をどう育成しているのか。また、戦略の転換期にあたり、求められる人材も変わりつつあるという課題に、どのように対応しようとしているのか。東京海上日動火災保険(中国)の日本人経営幹部の立場で中国拠点の人事を統括する末吉建介氏と、人事全般を統括する蒋英氏にお話を伺った。
    東京海上日動火災保険(中国)有限公司
    東京海上日動火災保険(中国)有限公司
    総経理助理 兼人力資源部
    部門総経理 蒋 英 氏
    副総経理 末吉 建介 氏
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  • 日本人駐在員を
    中国現地でフォローする
    日本企業が中国に進出して数十年が経ち、経営の現地化が進んでいる。日本人駐在員の役割も以前とは様変わりしており、しかも、派遣されてすぐに存在価値を示すことができないと、中国市場のスピードについていけない。 そんな日本人駐在員に対して、弊社(升励銘企業管理諮詢)は、現地・現場である中国で異業種交流型の駐在員研修をスタートさせた。この研修に駐在員を派遣いただいている大金(中国)投資有限公司の燒裕之氏と島津企業管理(中国)有限公司志賀正信氏に、変わる中国の日本人駐在員の役割と、活躍するために必要なこと。そして異業種交流型の駐在員研修に期待することを伺った。
    大金(中国)投資有限公司/島津企業管理(中国)有限公司
    島津企業管理(中国)有限公司
    人事総務部長 志賀 正信 氏
    大金(中国)投資有限公司
    人事総務本部 人事部長 燒 裕之 氏
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組織の行動変容を習慣化し、
定着させるステップとは…。
他国に進出する際やM&Aをしたり、戦略の大きな転換があった場合等々、組織の行動変容が必要になるのは、日本でも欧米諸国でも同様です。グローバル化に先行する欧米諸国は、組織の行動変容の取組みにおいて、より多くの経験を積んでいるといえます。私達日本企業は、つい日本の独自性に目が向いてしまい、「欧米のやり方は日本には合わないのではないか」「ここが日本とは違う」といった見方をすることがありますが、これからの組織変革のために、取り入れるべきことは多くあります。そこで、欧米などのグローバル・カンパニーで「組織変革」と「行動変革」コンサルティングに関わってきたCLGコンサルティングのジャパン代表のダニエル・ガイスラー氏と同社会長の西尾直毅氏に日本企業の組織の課題と、国や人種・文化の違いに関わらず行動変容をおこすアプローチについてお話を伺いました。
CLGジャパン
CLGジャパン代表 ダニエル ガイスラー氏
CLGジャパン会長 西尾 直毅氏
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コンサルタントアンケート「組織変革の成功要因・失敗要因」
ここでは、多くの企業変革の現場に関わってきたコンサルタントの皆様に、過去に出会った組織変革(風土改革、業務プロセス改革、M&A後の組織融合etc.)の成功事例、失敗事例の要因についてのアンケートを行い、コメントをいただきました。
成功要因も失敗要因も、企業ごとに様々な事情がありますが、多くの組織変革の現場を知るコンサルタントが共通して指摘する要素も存在しました。これらが組織変革に大きく影響を及ぼす要因であると考えられます。
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現地化は現地人化ではない
中国は生産拠点ではなく、巨大なマーケットに変貌しました。中国をマーケットとしてビジネスを行うために、経営や組織運営を現地人主導にする「現地化」を推進する日本企業は少なくありません。ところが、目論み通りにうまくいくケースは多くないようです。まず、年功や感覚で良いと思う人材を抜擢し、組織運営や経営を任せます。それでうまく行く場合もあります。ですが、任された人材が組織を私物化し、その結果、任せた組織が誰も触れることのできないブラックボックスになってしまうケースもあります。
経営コンサルタント 林 琳
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経験的学習を通じてラーニングのサイクルを短くしていく
皆さんタイの茄子をご存知でしょうか。日本の茄子は紫色で細長いですが、タイで一般に流通している茄子は緑色で丸くて硬いものです。同じ「茄子」という言葉を使っていても想像しているものが全く違います。話の前提として考えていることが異なると、話が噛み合いません。同じことがグローバルビジネスの場面でよくおこります。例えば住宅事業では、地震がないタイで日本並みの耐震構造は高品質とはみなされませんし、各部屋にバスルームがあり、メイドがいることが一般的な富裕層に日本の住宅と同じ間取りでは全く相手にされません。
サシン経営大学院 日本センター 所長 藤岡 資正
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