戦略実行と自己実現 ― 組織と個人がWin-Winの関係を築くには

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド

組織が追い求める持続的な成長、そこには戦略目標が不可欠である。また、組織目標の達成には、現場のメンバーがモチベーションを高く保ち、目標に向かって行動していくことが必要だ。しかしながら、「戦略」と「実行」の間には、隔たりがある。日本は生産性や従業員エンゲージメントが低いというデータもあり、組織目標達成は遠のいていくばかりに見える。果たして、個人がモチベーション高く働き、組織が戦略を実行できる「Win-Win」の関係を築くためには、何が必要なのだろうか。
ベストセラー『7つの習慣(R)』を世に送り出し、戦略を組織で実行するためのメソッド『実行の4つの規律』を提供するフランクリン・コヴィー・ジャパン社の竹村富士徳氏と、Google Japanで人材開発に携わり、現在は未来創造企業のプロノイア・グループなどの代表を務めるピョートル・フェリクス・グジバチ氏の対談を実施した。

現状維持では通用しないと知りながら、イノベーションを起こせない日本企業

竹村 富士徳 氏(以下 竹村) ピョートルさんはGoogle Japanで人材開発に携わっていらっしゃいましたね。その後独立し、プロノイア・グループを設立された。

ピョートル・フェリクス・グジバチ 氏(以下 ピョートル) はい。「未来創造」をコンセプトとして、組織開発・経営戦略・人事をはじめとする組織改革のコンサルティングを行っています。プロジェクトは新しいことばかりなので、行動指針としては「遊ぶように働く(Play work)」「Implement first(前例をつくる)」「Offer Unexpected(予期せぬことを提供する)」を、メンバーには強く伝えています。

竹村 プロノイア・グループでも、目標管理指標はやはりGoogleと同様に「OKR(Objective Key Results)」を取り入れていらっしゃるのでしょうか。

ピョートル そうですね。ルーフショット、ムーンショット、そしてジュピターショットを設定しています。指標には「社会的インパクト」「成長」「レベニュー(収益)」の3つがあるのですが、ルーフショットには、レベニューが直結します。ムーンショットは、間接的にレベニューにつながります。ジュピターショットはムーンショットよりも大胆なゴール設定であり、圧倒的なインパクトと成長を求める代わりに、レベニューは関係ないという考え方です。「ルーフショット7:ムーンショット2:ジュピターショット1」の割合で、OKRを作っています。
竹村 大手企業はやるべき事柄も多く、ムーンショットのような戦略的なことを語ることがあまりないように感じます。
経営者とのディスカッションで、まずマーケットの過去・現在・未来予測を踏まえたうえで事業の将来性を尋ねると、どの業界であっても「従来と同じことをしていては、いずれマーケットに合わなくなり、破綻するだろう」という答えが返ってきます。つまり危機感はあるのです。しかしその危機感はリーダーだけが持っていても、会社全体に浸透させていくのは難しい。現場にも危機感を醸成していくことが、社内の行動や文化を変えていくためには必要ですね。

ピョートル 文化は非常に大事ですね。日本の企業には、現場のスタッフに根づいている明確な社風というものはあまりみられないように思います。尋ねても説明できない企業が多い。
ドラッカーの言葉に「企業文化は戦略に勝る(culture eats strategy for breakfast)」というものがあります。しっかりした企業文化があれば、戦略は後付けになるということです。順序が逆に思えるかもしれませんが、まず行動パターンを創り、浸透させるというのが第一。社員のモチベーションが高く、チームの生産性が高ければ、戦略は学びながら調整していくことができます。

竹村 行動パターンを文化へと昇華させるということですね。その下支えにより、精度高く戦略を実現することができるようになる。

ピョートル そうです。そして、それをどう作っていくかが大事。日本企業は、「型」にはまりがちなところがあると感じています。これは僕のあまり好きではないキーワードですが、「働き方改革」などで、制度を丸ごと導入することが多くないでしょうか。しかし、目的を差し置いて「型」を取り入れても、何も変わりません。まずは「何を実現したいのか」「最も重要なことは何か」「自社に合ったやり方とは」を、じっくり議論する必要があります。到達したい最重要目標を決めて、プロセスや手段は、そこから逆算して導き出せばいいと思います。
竹村 『7つの習慣』でいうところの、「Begin with the End in Mind」(終わりを思い描いてから始める)ですね。

ピョートル そうです。そのためには、社員がある程度の自由と裁量を持つべきです。『7つの習慣』でいうと、「Be Proactive」。ただし、自由と裁量は、小さすぎると仕事がつまらないし、大きすぎるとどうすればいいか分からないですよね。社員の今の状態に合わせて適切な領域を設定することが、リーダーには求められます。組織の在り方と個人の在り方を、調整・編集しながらつなげていく必要があるというのが、今の時代のリーダーの大きなチャレンジだと思います。
この後は、従業員のモチベーションを高めて組織の目標と個人の目標を合致させるためにリーダーや組織がすべきことについて伺います。続きは、記事をダウンロードしてご覧ください。

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著者プロフィール

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ 氏

ポーランド出身。2000年に来日。モルガン・スタンレーを経て、2011年Google Japanに入社。アジアパシフィックにおける人材開発、2014年からグローバルでの教育戦略に携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発などの分野で活躍。2015年に独立して未来創造企業のプロノイア・グループとHRテクノロジー企業のモティファイを設立。発売わずか3週間で5万5千部売れた『NEW ELITE』他、『0秒リーダーシップ』 『PLAY WORK』 著者多数。大手企業から中小企業まで幅広く年間に150件の講演を行う。

著者プロフィール

フランクリン・コヴィー・ ジャパン株式会社 取締役副社長 竹村 富士徳 氏

1969年生まれ。フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社 取締役副社長、国立大学法人筑波大学 客員教授。1995年、旧フランクリン・クエスト社の日本法人に入社。経営企画、経理全般、人事、プランナー関連商品の開発、販売、物流など多岐に渡って担当する。同社の売上高向上および利益改善に大きく貢献し、1998年コヴィー・リーダーシップ・センターとの合併に伴い、フランクリン・コヴィー・ジャパンにて最年少で取締役に就任。米国本社との折衝はじめ、日本国内における同社事業の再構築の指揮を執り、2000年取締役副社長に就任。「あらゆる人々と組織の大いなる力を解き放つ」というフランクリン・コヴィー社のミッションを現場で押し進め、経営に携わると同時に講師としても活躍。実践に裏打されたコンテンツへの深い理解が、ファシリテーションの強力なバックボーンとなっている。

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