「スタッフが幸せに働ける環境」が 顧客満足を生み出す

顧客満足度を高めるためには、まず「スタッフが幸せに働ける環境」が必要であると考え、医療技術だけでなく人間的成長を重視するたけち歯科クリニックの事例です。 同院では、スキルなどの量的成長だけでなく、器を広げる「質的成長（バーティカルな成長）」を重視しています。ハーバード大学の成人発達研究に基づき、プロコーチを招いた「バーティカルワークショップ」を実施し、マネジメント層が深く自己理解を行うことで、より良いマネジメントへと繋げています。 また、歯科医師と患者の架け橋となる「ドクターマネージャー」という独自の役職を設置しています。あえて異業種出身者を採用することで、従来の「歯科助手」という固定概念に縛られず、主体的に医師へ意見できる関係性を構築しました。さらに、スタッフ自らが発案した記名式の「360度フィードバック」など、一人ひとりが自律的に働きやすい職場を創り上げるノウハウが詰まっています。

社員が自由に活躍する場をつくり やりたいことの集合が企業戦略となる

中堅・中小企業向けに組織変革のコンサルティングを行う株式会社新経営サービスの事例です。 同社最大の特徴は、社員の個性を生かす圧倒的な「自由さ」にあります。会社が一方的に指示を出すのではなく、社員自身がやりたい分野を選び、その意欲と行動の集合体が会社の経営戦略を形成しています。 人材育成においては「ポストが人を育てる」という哲学のもと、入社2～3年目の若手社員からセミナー登壇や、累計20冊以上に及ぶ専門書の執筆を任せるなど、早期から大きな裁量を与えて自律的な成長を促しています。 また、「働きがい」を支える要因として、上場していないからこそ可能な社内への高い利益還元率や、損益データのオープン化による報酬への高い納得感を挙げています。さらに、採用活動における経営トップの姿勢や、家族も参加できる表彰式など、社員と家族の満足度を同時に高める多角的な施策が紹介されています。

民間の学童保育「アフタースクール」を運営 ミッションを浸透させ、社会に貢献する

民間学童保育「アフタースクール」を展開し、「働きがいのある会社」ベストカンパニーに5年連続で選出されている株式会社東急キッズベースキャンプの事例です。 同社は70を超える施設を運営する多拠点型組織でありながら、独自の工夫で一体感を醸成しています。その中核となるのが、現場社員自身が内容を考え、3年ごとに更新する「クレドカード」です。これを「みんなで作った憲法」として活用することで、拠点間での価値観のズレを防いでいます。さらに、他施設へ学びに行く「出稽古」やリーダー同士の合同研修など、閉塞感を打破して開かれた組織を作るノウハウが紹介されています。 また、1000名以上の非常勤社員を抱える労働集約型の事業構造において、常勤・非常勤の区別なく理念教育を徹底。社員同士で感謝を伝える「39（サンキュー）カード」や、現場主導の「働きがい向上委員会」、社内表彰「KBCアワード」など、全従業員が主体的に働きがいを見出し、長く活躍できる仕組みづくりは、多店舗展開を行う他業界でも応用できるヒントが満載です。

理念の共感を日常生活の中で取り入れ仕事の意味を見出して強固な組織に

「働きがいのある会社」ランキング2024年版の小規模部門で第2位にランクインした、株式会社ミクセルの島幸司代表取締役へのインタビュー資料です。同社は研究支援、ヘルスケア、海外事業を展開し、「日本の文化と技術で長寿を喜び合える社会をつくる」というパーパスのもと、全事業をストーリーで繋げて展開しています。 本資料では、能力よりも「人柄」を重視する採用方針や、経営理念を押し付けるのではなく自発的な「共感」を生み出すための育成アプローチが語られています。具体的には、同社が掲げる「5qualities」に基づく25項目の行動様式を用いた半年に1回の360度評価により、日常業務の中で無意識のうちに理念を理解させる仕組みを紹介しています。 また、朝礼での「昨日の有難う」の発表を通じた共感力・感謝力の醸成や、月に一度の企業事例を用いたロジカルシンキング研修など、感情と理屈をリンクさせてビジネスに落とし込む独自の実践的教育手法も公開されています。 さらに、リーマンショック時の倒産危機を乗り越えて創業した島社長の、「社員は仲間であり子供のようなもの」「仕事を通じて家族に誇れる人生を過ごしてほしい」という熱い想いと経営哲学も収録されています。 日々の小さな仕事と会社のビジョンを紐づけ、自律的に動ける人材を育てることで、将来的には「管理コストゼロ」のまま組織をスケールさせていくという展望は、理念浸透やエンゲージメント向上に悩む経営者や人事担当者にとって、大きなヒントとなる内容です。

能力開発基本調査から読み解く 「育成の壁」と人事の次の一手 ～障壁・支援・処遇の実態から探る解決策～

「研修費用を増やしても、なぜ現場の育成課題は解決しないのか？」 投資意欲の高まりとは裏腹に、8割の企業が突き当たっている「育成の壁」。 本資料では、最新の調査データをもとに、企業と社員の間に潜む「認識の乖離」や「制度と実証のギャップ」を徹底解説します。 「指導者が足りない」 「育てても辞めてしまう」 「学びが処遇に結びつかない」 といった課題を解決し、社員の自律的成長と定着を後押しする具体的な打ち手をご提案します。 自社の育成施策を次のステージへ引き上げるヒントとして、ぜひご活用ください。

顧客志向の徹底した理念共有を通じて、全社員が同じ未来を描き、成長する

本資料は、税務・会計を基軸に、社会保険労務士法人や行政書士事務所などグループ5社で総合的なコンサルティングを展開する「さきがけ税理士法人」の組織づくりに迫るインタビュー記事です。同社は2008年の設立から急成長を遂げ、Great Place to Work®の「働きがいのある会社」ランキング小規模部門においてベストカンパニーに選出されています。 資料内では、組織拡大に伴う理念浸透や情報共有の壁に直面しながらも、徹底した「顧客志向」を軸に採用・育成を行う同社の取り組みが語られています。士業でありながら、採用において資格や知識以上に「人柄」や「ポテンシャル」を重視し、税理士業を「サービス業」として捉える姿勢は同社の大きな特徴です。お客様と対等な立場で寄り添い、期待を超える提案ができる人材を求めており、安定志向よりも自己成長に貪欲で自律できる人材を採用ターゲットとしています。 また、士業ならではの「社員の独立」に対する柔軟な考え方も紹介されています。同社は独立をネガティブに捉えるのではなく、むしろ成長の証として歓迎し、退職後もビジネスパートナーとして良好な関係を築いています。独立を視野に入れた社員に対しても、入社後早期からクライアントを任せ、経営視点を養うことで圧倒的なスピードで経験を積める環境を提供しています。 さらに、新卒社員の定着率を上げるための具体的な施策として、入社後約半年間を「教育ユニット」で過ごす仕組みも解説しています。この取り組みにより、同期同士の結束力が高まり、早期離職を防ぐ効果が表れているといいます。 社会情勢に合わせた柔軟な働き方の選択や、「虎の巻」と呼ばれる冊子を用いた理念浸透の工夫など、変化の激しい環境下で優秀な人材を惹きつけ、共に成長するための実践的なノウハウが詰まっています。 成長意欲の高い社員をどう育成し、組織としてどう束ねていくか、そのヒントを探している経営層や人事担当者にぜひお読みいただきたい内容となっています。

経営陣が率先してイノベーションに挑戦 チャレンジの歴史がセカンドチャンスをつかむ

インターネット広告やメディア、ゲーム事業などを展開し、常に業界を牽引し続ける株式会社サイバーエージェント。本資料は、同社の成長を人事面から支え続けてきた常務執行役員CHOの曽山哲人氏へのインタビュー記事です。 同社は創業翌年の上場時、急激な人員拡大に伴い組織が機能不全に陥り、退職率が30%に達する深刻な問題を経験しました。本資料では、その危機をいかにして乗り越え、「21世紀を代表する会社を創る」というビジョンを全社員に浸透させていったのか、具体的な取り組みが語られています。特に、「経営の言行一致」の重要性や、経営陣が率先してビジョンを体現することで社内に伝播させていくプロセスは、理念浸透に課題を抱える企業にとって大きなヒントとなります。 また、同社の代名詞とも言える「抜擢人事」の真の目的と運用方法についても詳しく解説されています。「抜擢＝役職を与えること」という誤解を解き、「期待をかけて任せること」が人のやりがいや感情的な成長を促すという独自の育成哲学を披露。さらに、挑戦して失敗した社員に対する「セカンドチャンス」の与え方や、手厚いフォローアップの仕組みなど、挑戦を恐れない企業文化を根付かせるための具体的なアクションが紹介されています。内定者でありながら子会社の社長に抜擢された事例など、サイバーエージェントならではのダイナミックなエピソードも収録されています。 採用基準においては、「成果から逆算する」思考力や、他者の意見を受け入れる「素直さ」の重要性が語られており、自律的に成長できる人材を見極める視点を提供しています。最後に、生成AIなどの技術革新が進む中で、人事業務の価値は「人と人との対話」や「感情のマネジメント」へとシフトし、人事が会社で最大の業績貢献部署になるという未来の展望も示されています。 変化の激しい時代において、社員の挑戦を促し、組織全体で成長し続けるための実践的な知見が詰まった本資料。イノベーションを起こす組織風土をつくりたい、若手社員の育成や定着に課題を感じている経営者や人事担当者の皆様に、ぜひダウンロードしていただきたい資料となっています。

アーティストのためにつくった「人と人が仲良くなる」プラットフォームを社内コミュニケーションに有効活用

本資料は、コミュニティプラットフォーム「OSIRO」を開発・運営するオシロ株式会社の代表取締役社長、杉山博一氏へのインタビューを通じて、社員のエンゲージメントとクリエイティビティを高める組織づくりの秘訣を紹介する資料です。 同社は「日本を芸術文化大国にする」というミッションのもと、アーティストやクリエイターが「お金」と「エール」を得られるプラットフォームを提供しています。その根底にあるクリエイターへの強いリスペクトは、採用や社内制度にも色濃く反映されています。 資料内では、同社の6つのコアバリューに基づくユニークな福利厚生制度が解説されています。例えば、社員の健康を気遣い無農薬野菜を支給する「野菜給」や、芸術文化に触れるための費用を補助する「芸術給」など、社員を家族のように大切にし、パフォーマンスを最大化させるための投資を惜しまない姿勢が伺えます。 さらに、自社システムである「OSIRO」を社内コミュニケーションに転用し、業務連絡だけでなく「感情の共有」を実現している点も大きな特徴です。日報を通じたオープンマインドな振り返りや、感情を表現しやすいチャット機能などを活用することで、心理的安全性の高い組織風土を構築し、コミュニケーションの質を飛躍的に向上させています。 効率重視の現代において、あえて感情の高質化に重きを置く同社のアプローチは、人間関係の希薄化やエンゲージメント低下に悩む多くの企業にとって、非常に示唆に富む内容となっています。

「人」こそが会社運営の原動力 CWOによる働きがいのある会社とは

本資料は、KDDIとアクセンチュアのジョイントベンチャーとして設立された株式会社ARISE analyticsのChief Workstyle Officer（CWO）である佐々木彰氏へのインタビューを通じ、急成長企業における「働きがい」の創出と組織づくりの秘訣に迫る資料です。 同社はデータサイエンティストという「人」こそが最大の商材であると考え、「成長実感」「貢献実感」「働きやすさ」の3要素を働きがいの定義として掲げています。設立から7年で従業員数が急拡大する中、30人や100人の壁といった組織の成長課題に対して、半期ごとのエンゲージメントサーベイを通じて早期に現状を把握し、対策を講じてきました。特に、経営層と社員の距離を埋めるためのミドルマネジメント層の役割強化に注力しています。 採用においては、技術力よりも「真面目」「素直」「謙虚」といった自社のコアバリューに合致するポテンシャルを重視し、成長意欲の高い若手人材を積極的に採用しています。 人材育成では、アクセンチュアのスキームをベースにしたOJTとOff-JTを体系的に実施するほか、別部署の先輩に相談できる「おせっかいファミリー」制度や、毎週金曜午前を自己研鑽の時間に充てる独自制度など、社員の成長を後押しする環境を整えています。 また、人事評価においては、絶対評価制度を導入し、等級ごとに期待される役割に対する達成度を公平かつ透明性高く評価しています。評価者研修を通じてミドルマネジメントの評価スキルを向上させるとともに、経営層も評価会議に参加することで、社内全体の評価の公平性を担保しています。 専門人材の育成や、急拡大する組織のエンゲージメント向上に悩む企業にとって、現場目線の実践的なヒントが得られる充実したインタビュー記事となっています。

ミッションを支える「フラットな組織文化」新入社員から自ら考え行動できる環境を実現

本資料は、クラフトビール製造・販売を手掛ける株式会社ヤッホーブルーイングの「働きがいのある組織づくり」に迫る事例紹介です。同社は「ビールに味を！人生に幸せを！」というミッションのもと、19期連続増収や「働きがいのある会社」6年連続ベストカンパニー選出という実績を上げています。 資料内では、社員間のフラットな関係性をベースに究極の顧客志向を目指す独自の「ガッホー文化」について詳しく解説しています。この理念を浸透させるため、コミュニケーションの「量」と「質」を段階的に高める「よなよなエール流コミュニケーションマップ」を導入。全社員のニックネーム制による気軽な交流を土台とし、管理職を立候補で決める「ディレクター立候補制度」や、業務の2割を充てる「プロジェクト制」など、社員が主体的に挑戦できる環境が整備されています。 また、同社の強みである熱狂的な「ファンイベント」を通じたチームビルディングの事例も紹介。外部に委託せず自社スタッフの手で創り上げることで、ファンの感動が直接社員の働きがいへと繋がる独自の活動システムが解説されています。 さらに、新入社員に対しては研修中から会社の経営課題を共有し、解決策を企画・実行させる「新人プロジェクト」を実施。入社直後から自ら課題を自分事化して行動する姿勢を育成するメソッドが公開されています。組織規模が拡大する中で行っている従業員サーベイを活用した課題解決など、成長企業ならではのリアルな人事施策が学べる資料となっています。

新入社員のウェルビーイングを高める戦略的オンボーディングと個別フォローの極意

タナベコンサルティングとピースマインドが提唱する「コーポレートウェルビーイング」の視点に基づき、新入社員の定着と活躍を最大化させるオンボーディング戦略を解説します。

“今”求められる「教育体系」とは　～人的資本経営を推進する人材育成の在り方～

“今”求められる「教育体系」とは【無料/動画視聴版ウェビナー】人的資本経営を推進する人材育成の在り方

【7分解説】勘や経験論の人事を脱却！データを「経営の武器」に変える人的資本データ活用術

【セミナー概要】 「役員会で人件費や人材施策の効果を問われても、感覚や印象論でしか答えられない」「タレントマネジメントシステムやBIツールを導入したが、具体的なアクションに繋がっていない」——多くの人事リーダーやCHROがこのような課題を抱えています。 本セミナーでは、元Google米国本社ピープルオペレーション出身の代表が、人事データを真の「経営の武器」へ変えるためのデータ活用アプローチを解説します。単なるデータの集計や「開示のための数値化」で終わらせず、経営会議の議論を建設的に変える「良質な問い（ピープルクエスチョン）」の重要性と具体的な成果事例をお伝えします。 【こんな方におすすめ】 ・経営陣や役員会から人事・人材施策の定量的な根拠・効果を問われて答えに詰まる方 ・タナマネツールやBIツールを導入したものの、分析や次の一手に活かせていない方 ・人的資本経営の開示ストーリーと現場の実態にギャップ（二枚舌感）を感じている方 ・データ分析人材の不足や、データクレンジングの重労働により活用が進まない方 【本セミナーで学べるポイント】 ◎Google流・データドリブンな人事意思決定の仕組み 　世界最高峰の組織が実践する「意思決定を加速させる正確なデータ基盤とインサイトの活かし方」を公開。 ◎表面的な数字を「経営を動かす問い」に変える「ピープルクエスチョン」 　単に「離職率2.8%」と報告するのではなく、「なぜ評価上位のキーマンが静かに離職しているのか」へと問いの解像度を上げる思考法を解説。 ◎他社事例に学ぶ、データ活用によるインパクト 　【旅行サービス業】年間6億円相当の中核人材流出リスクの可視化と対策 　【化学メーカー】5年後の管理職充足率低下（約半減）を事前に予測・手を打つ人材計画 　【医療福祉サービス】定着率の高い有料拠点データの横展開による年間4億円のコスト圧縮 ◎専属AIアナリスト「パナリッド」による解決アプローチ 　導入負荷を圧倒的に削減し、データ整備から「問い」の設定・アラート検知まで伴走する統合ソリューションのご紹介。

4ヶ月で人事・勤怠・給与データを統合。経営の問いに組織全体で答える、データ起点の「人的資本経営」へ

■ 資料の概要 経営層から「なぜあの部署は離職が多いのか」「残業が集中しているのはどこか」と問われた際、データの集計や報告に時間がかかっていませんか？ 本資料では、亀田製菓株式会社様が初回のデータ着荷からわずか4ヶ月で、分散していた人事・勤怠・給与データを統合し、経営の意思決定に直結するインサイトを導き出した「データ起点の人的資本経営」の取り組みと成功のポイントをご紹介します。 ■ 本資料でわかること ◎「タレントマネジメント（個人）」と「パナリット（組織）」の明確な役割の違い 一人ひとりを管理する「虫の目」と、組織全体を俯瞰する「鳥の目」を両立させ、経営の問いに組織全体で素早く答える仕組みづくり。 ◎4ヶ月という短期間でデータ統合を成功させたプロジェクトの進め方 既存指標の定義のすり合わせから、イレギュラーケースへの対応・ロジック確定まで、迅速な導入を実現した3つのステップ。 ◎データ分析から見えてきた「経営課題の真因」と具体的インサイト ・離職： 全社平均ではなく「特定職種×勤続年数」の重なりに存在 ・長時間労働： 「部署」ではなく「特定の役割」に集中 ・女性管理職： 課題は「採用（入口）」ではなく「途中の移行プロセス」 ◎財務データと人事データを接続する「生産性分析」と今後の展望 人件費を「コスト」ではなく「資本」として捉え、「人件費1円がいくらの利益を生んだか」を可視化するグループ横断（ONE KAMEDA）の人的資本基盤構築。 ■ こんな方におすすめ ◉経営層からの人事・労働に関する質問へのデータ回答に時間がかかっている方 ◉タレントマネジメントシステムを導入済みだが、組織全体の俯瞰分析・人的資本開示に課題を感じている方 ◉人事・勤怠・給与データが複数システムに分散し、統合・活用が進んでいない方 ◉人的投資（人件費）が事業成果や利益にどう貢献しているかを定量化したい経営企画・人事責任者様

【図解】元参議院事務局産業医監修・ストレスチェック全事業場で義務化を前に決めるべき5つのこと

2025年5月14日に公布された改正労働安全衛生法により、2028年4月1日から、労働者50人未満の事業場にもストレスチェックの実施が義務づけられます。対象の判定は企業単位ではなく事業場単位で行われるため、本社が50人以上であっても、支店・営業所・店舗はそれぞれ別にカウントされます。全国の事業場の約96%が50人未満とされており、多くの企業で対象拠点が一気に増えることになります。 本資料では、制度改正で何がどう変わるのかを図解で整理したうえで、多拠点企業で見落とされやすい論点（パート・アルバイトのカウント、産業医のいない拠点での実施者確保、10人未満の集団における集団分析の制約）を取り上げます。さらに、2028年4月から逆算したときに今年度中に決めておくべき5つの論点と、小規模事業場特有の「3つの壁」への対応策をまとめました。 体制づくりは2027年度、情報収集と方針決定は今年度。何から手をつければよいか整理したい人事・総務のご担当者様にご活用ください。 【こんな方におすすめ】 ・50人未満の支店・営業所・店舗を複数お持ちの企業の人事・総務ご担当者様 ・現在は本社など50人以上の事業場のみストレスチェックを実施している企業様 ・2028年4月の義務化に向けて、何から着手すべきか整理したい方 ・産業医が選任されていない拠点での実施体制にお悩みの方

【金融業向け】人が定着し、組織が育つ人事制度構築のポイント

金融業特有の実態を踏まえながら、人事制度を単なる"制度づくり"で終わらせず、地元での採用力の強化、定着率の改善、そして地域経済への貢献と収益基盤の安定につなげるための要諦を解説します。

人的資本経営システム『パナリット』〜人事戦略の加速に向けたデータ活用〜

データ分析で最速の人事戦略を、貴社人事の意思決定を加速します

パナリットは、複数データを統合し、KPIで可視化・分析を行い、戦略的人事判断を迅速に支援します。

ご案内／講演会／売上100億円の壁を越える「人材ポートフォリオ戦略」―成長戦略としての人的資本経営―

売上100億円の壁を越える「人材ポートフォリオ戦略」 ― 人手不足対策ではなく、成長戦略としての人的資本経営 ― 【1日限定開催・特別講演会】 本講演会では、人的資本経営を単なる人事テーマではなく、100億企業への成長を実現するための「人材ポートフォリオ戦略」として捉え直します。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●開催趣旨 人的資本経営という言葉は広く浸透しましたが、実際の経営現場では、「何から着手すべきか」「人的資本開示や制度整備で終わっていないか」に悩む企業も少なくありません。 特に、売上100億円を目指す中堅企業にとって、本質的な課題は、採用数や研修実施回数ではなく、次の成長を支える経営人材・管理職人材の層をいかに構築するかにあります。 社長や一部幹部への依存、部門最適、次世代リーダー不在――。 こうした組織課題が、成長戦略の実行を止める大きな壁になります。 本講演会では、人的資本経営を単なる人事テーマではなく、100億企業への成長を実現するための「人材ポートフォリオ戦略」として捉え直します。 いま求められる幹部像、人材育成・登用の仕組み、サクセッションの考え方まで、経営者・経営幹部の視点で具体的に解説します。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●講演のポイント １．なぜ企業は「100億円の壁」にぶつかるのか ２．これから必要な「人材ポートフォリオ」とは何か ３．人的資本経営を「成長戦略」に変える視点 ４．成長を支える組織づくりのポイント ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●こんな方におすすめします ・売上拡大に対して、幹部・管理職の育成が追いついていない ・社長や一部幹部に意思決定・顧客対応・組織運営が集中している ・部門長が“現場責任者”に留まり、経営視点を持ち切れていない ・次世代幹部候補はいるが、育成・配置・登用の設計が曖昧 ・100億企業に向けて、組織のつくり方を見直したい ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●プログラム ○14:00-14:10 ガイダンス ○14:10-15:10 講演：中堅企業のための人的資本経営～人材不足時代に成長を止めない組織づくり～ 売上30億円、50億円までは、商品力や営業力、トップの牽引力で成長できても、100億円を超える局面では、それだけでは伸び切れません。 多くの企業で壁になるのは、市場や戦略そのもの以上に、次の成長を支える経営人材・管理職人材の層の薄さです。 人的資本経営を「開示対応」や「採用施策」としてではなく、成長戦略を実現するための経営人材づくりという視点で捉え直します。 ○15:10-15:30 質疑応答・終講 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●講師情報 古田　勝久 株式会社タナベコンサルティング　エグゼクティブパートナー　九州本部長 自動車部品メーカー、食品メーカーの人事部門にて採用・人材育成・人事労務業務を経て、当社へ入社。現場で培ったノウハウをもとに、戦略的な人事・組織の実現に向けて経営的視点からアプローチし、上場企業・中堅企業の成長を数多く支援している。 主な実績 ・上場企業におけるサクセッションプラン策定・運用支援 ・中堅メーカーにおける人事制度再構築支援等、人事システム構築多数 ・サービス業における組織風土改革プロジェクト推進 ・上場企業の中期経営計画策定プロジェクト推進

『人事・組織改革とキャリアデザインを拓く 高橋俊介オーラルヒストリー』高橋俊介（著）、梅崎修・島西智輝・南雲智映（監修）（千倉書房）

書籍・本　紹介／レビュー

成果主義、コンピテンシー、キャリア自律、個人主導のキャリア開発。現在の人事領域で広く使われている考え方は、どのような問題意識から生まれ、日本企業のなかに広がってきたのか。 人事制度や人材育成の仕組みは、社会や経営環境の変化に応じて更新されていく。一方、新たな制度や施策の導入自体が目的になれば、「何を変えるための改革なのか」「個人と組織の関係をどう捉えるのか」という本来の問いが置き去りになりかねない。過去の改革を振り返ることは、現在の人事課題を捉え直すうえでも重要である。 本書『人事・組織改革とキャリアデザインを拓く 高橋俊介オーラルヒストリー』は、日本の人事改革とキャリアデザイン論を牽引してきた高橋俊介氏の仕事史を、本人の語りから描いた一冊だ。大学での学びや国鉄での経験、海外留学、コンサルティングの世界への転身、人事・組織改革の実践、大学での研究・教育までをたどりながら、高橋氏の人事思想とキャリア論がどのように形づくられたのかを明らかにしている。 本書を監修した梅崎修氏、島西智輝氏、南雲智映氏は、オーラルヒストリーの手法を用いて、日本の雇用・人事制度の形成過程を研究してきた。3氏の共著『日本的雇用システムをつくる 1945-1995――オーラルヒストリーによる接近』は、制度構築に携わった当事者への聞き取りをもとに戦後日本の雇用システムを分析した研究書で、第38回冲永賞を受賞している。 こうした研究蓄積を持つ3氏が監修を担うことで、高橋氏個人の歩みを記録するだけでなく、その仕事や思想を日本の人事・組織改革の歴史のなかに位置づけている点が本書の特徴だ。高橋氏の経験や問題意識、出会い、キャリア上の転機をたどりながら、個人が主体的に学び、自らのキャリアをつくるための考え方にも迫っている。 人的資本経営やキャリア自律が重視されるなか、人事には制度や施策を導入するだけでなく、その前提にある人間観、組織観、キャリア観を問い直すことが求められる。日本の人事改革を切り拓いてきた実践者の歩みを通じて、自社の人事施策が「何を実現するためのものなのか」を改めて考えたい人事担当者に薦めたい。 【書籍基本情報】 人事・組織改革とキャリアデザインを拓く 高橋俊介オーラルヒストリー 著者：高橋俊介 監修：梅崎修／島西智輝／南雲智映 出版社：千倉書房 発売日：2026年8月12日

現場主導の戦略人事を実現するデータ活用術〜人事と現場の連携を深める人材マネジメントの極意〜

■ 人事部だけが頑張っても、組織がうまくいかない理由 「会社を良くするための新しい人事制度を作ったのに、現場で使われない」 「社員の情報をまとめても、現場の業務や人材育成に活かされていない」といった悩みを抱える企業は多くあります。 その大きな原因は、社員のデータや人事に関する決める権限が「人事部だけ」に集まってしまっており、 日々現場で働く部下と接している上司（マネージャー）に必要な情報が届いていないことにあります。 ■ 「情報」と「権限」を現場の上司にシェアして、チームを強くする 部下の強みやがんばりを一番近くで見ているのは、現場の上司です。 本資料では、これまで人事部だけが抱え込みがちだった「社員の経歴・評価・給与などの情報」や 「採用・評価・育成に関する権限」を適切に現場へ共有（解放）することで、人事部と現場がしっかりと協力し合い、 社員が生き生きと働けるチームを作る考え方をわかりやすく解説しています。 ■ 「個人情報だから現場に見せられない…」という不安をどう解決する？ 「大切な個人情報や給与のデータを現場に見せると、漏洩（データ漏れ）が心配…」 と不安に思うのは当然のことです。しかし、情報を「すべてオープンにする」必要はありません。 システムを使って「誰がどの情報まで見てよいか」というルール（閲覧権限）をしっかり設定すれば、 セキュリティを守りながら、現場で必要な情報だけを安全に共有・活用できます。 ■ 本資料で学べる主なポイント ・なぜ現場と人事部にすれ違いが起きるのか？（上司が評価の理由を説明できず、部下の不満につながる仕組み） ・現場の上司に必要な情報とは？（評価や育成のために、どこまで情報を見せるべきか） ・情報漏洩を防ぎながらデータを共有する方法（安全なルール作りの考え方） ・日常の給与計算業務と、人材データ活用をうまく切り分けて進める秘訣 「現場と人事部が協力して、より良い組織を作りたい」「どこから手を付ければいいか知りたい」という方に、 まず読んでいただきたい入門ノウハウ集です。