コロナ禍を契機として始まった(正確には再開した)日本の「ジョブ型」をめぐる議論は、今なお続いている。議論の際、強調されることが多いのが、日本企業が「ジョブ型」を導入することの企業側のメリットや、社員にとってのデメリットだ。2021年になってもまだ「ジョブ型」の議論は尽きない。ここまで「ジョブ型」への高い関心が続くのはなぜか。それは、日本の大企業を中心として、企業側に「ジョブ型」が積年の人事課題の解決策となることへの期待が依然として高く、今度こそ「ジョブ型」が日本企業の人材マネジメントや労働市場を本格的に変えるという観測があるからだろう。もしも「ジョブ型」が日本企業の大勢を占めることになれば、私たちが「ジョブ型」を正しく理解することの必要性は一層高い。第2回目は、日本企業が導入してきた「『ジョブ型』人事制度」とは何だったのか、をふりかえる。これにより、「『ジョブ型』人事制度」と「『ジョブ型』雇用システム」の違いを改めてお伝えしたい。

“雇用システム”観点から見た日本企業のこれまでの「ジョブ型」とは何だったのか

“雇用システム”観点とは何か

前回は、 “「ジョブ型」のメリットとされるもの”についての誤解を解きほぐし、その原因となっている「『ジョブ型』人事制度」と「『ジョブ型』雇用システム」をめぐる混乱を指摘した。本連載の第1回目 で書いたとおり、「ジョブ型」とはそもそも、「『ジョブ型』雇用システム」を指す言葉である。

「雇用システム」とは、採用、育成、業務プロセス・職務設計、人材配置・業務アサイン、等級・評価・報酬を含む人事制度の設計と運用、これらを通じた人材の調達、リテンションとアウトフロー、これらすべてを運営する人事機能の在り方が総体として取り得る形をパターン化したものである。

企業内に閉じて存在するものではなく、企業統治(資本市場との関係性)、企業間の外部労働市場や、企業外の教育制度・資格制度、そして働く人々のキャリア形成等の在り方をも前提として成立している。このため、本質的に、一企業の意思で選択したり実現したりできるものではなく、現実的には国家レベルで議論される。例えば日本においては、日本の大企業では例外的に、職種を特定しない新卒一括採用と期間を定めない雇用、企業内労働市場中心の人材調達、ゼネラリスト型人材育成・配置等を特徴とするいわゆる「日本型雇用システム」が存在している。

しかし、欧米系を中心とする外資系企業の多く(企業規模にかかわらず)や日本の中小企業はそれとは異なる「『ジョブ型』雇用システム」の下にある。そして、ここでは詳述しないが、欧米系多国籍企業型の他、ドイツ、フランス、北欧諸国等には、それぞれ特徴的な雇用システムが存在している。ちなみに、日本型以外の雇用システムを便宜的に総称し「『ジョブ型』雇用システム」とひとくくりにしてしまうのは「日本型雇用システム」の特徴を整理して議論するための、最近の日本特有のアプローチである。「ジョブ型」という言葉が生み出されたおかげで、雇用システムをめぐる議論が活発化した。しかし、実際には、各国に多様な雇用システムが存在している。

日本企業のこれまでの「ジョブ型」とは何だったのか

雇用システムの観点から、既に多くの日本企業に導入されている「『ジョブ型』人事制度」をふりかえってみたい。「日本型雇用システム」の下で典型的だった職能資格等級制度に基づく職能給ベースの人事制度を採用している日本企業が、初めて職務給ベースの「『ジョブ型』人事制度」を導入する状況を想定するとわかりやすい。

この状況で、「『ジョブ型』人事制度」を導入することは、処遇の軸を「人(職務遂行能力)」から「ジョブ(職務、担当している仕事や役割)」に切り替えることになる。もともと「『ジョブ型』雇用システム」の下にある欧米系企業では、まず事業戦略があり、その遂行のために求められる機能を個人単位で定義した職務・役割(ジョブ)があり、それを遂行するためのスキル等条件を満たす人材にはそのジョブが与えられ、その大きさが処遇の軸となる。

一方、「日本型雇用システム」下の日本企業では、ジョブの前に人がある(仕事に人をはりつけるのではなく、人に仕事がはりついてしまう。いわゆる仕事基準でなく人基準)。同じ役職や名称の指す仕事(ジョブ)も、担当する人材のスキルや、周囲に配置された人材との関係や分担、その年度や戦略上の位置づけにより内容や大きさが変わる(属人性)。そして、ジョブの内容を決定する人材配置や業務アサインメントは、人事部ではなくラインマネジメントの意向に従い決定される。現場の人事管理のこうしたメカニズムはそのままに、制度設計上は、制度導入時点で各社員が担当している仕事や役割をジョブとして処遇の基準とするほかない。実際は人と切り離されては存在しない仕事をジョブとして静的に定義するのである。

そのため、「『ジョブ型』人事制度」導入後も、事業再編・組織再編や人事異動を行えば、職務の内容は刻々と変化してしまう。経営の要請、事業や戦略上の要請は、事業戦略策定・実行を任としない人事部は介入できない聖域である。こうした事業や戦略の要請に従い、人基準の人材配置・業務アサインメントは、ラインマネジメント主導で継続される。ジョブは確立されず、マネジメントの意識も社員の意識も、人基準から仕事基準には切り替わらない。結果として、ラインマネジメントの行いたい人事が、「『ジョブ型』人事制度」を通じて実現されることとなり、人事制度の設計思想は人基準から仕事基準に切り替わっても、現場の人事管理は人基準で動き続けることになる。

「『ジョブ型』人事制度」を導入した日本企業が思うように、社員の処遇と職務をバランスさせる、年功序列を廃する、事業戦略に基づき求められる職務に適切な人材を配置する(人材配置最適化)、といった「ジョブ型」のメリットを享受できなかった理由もここにある。

とにかく「『ジョブ型』雇用システム」下の欧米系企業と同様に「『ジョブ型』人事制度」を運用する純粋な「ジョブ型」を目的とするならば、「ジョブ型」でない人材配置・業務アサインメントが間違っている、という議論になる。しかし、「日本型」人材配置・業務アサインメントには、柔軟性、人材育成や職域拡大につながる社員へのきめ細かな機会付与といった良い面もある。筆者はそこまで単純に「ジョブ型」を標榜することはできない。どのような条件下で、日本企業にとって純粋「ジョブ型」が最善の選択となりうるか。これについては次回の連載記事で検討したい。
※参考文献:『雇用システムの理論―社会的多様性の比較制度』デヴィッド・マースデン(原著)、宮本光晴・久保克行(翻訳)、『日本で働くのは本当に損なのか 日本型キャリアVS欧米型キャリア』海老原嗣生著、『新しい労働社会−雇用システムの再構築へ』濱口桂一郎著、『日本の雇用と中高年』濱口桂一郎著、『日本社会のしくみ−雇用・教育・福祉の歴史社会学』小熊英二著 等

問題を克服するための取り組みが進んでいる「ジョブ型」先行の日本企業

既に前述した指摘の問題に気づいた「『ジョブ型』人事制度」導入済みの「ジョブ型」先行の日本企業は、問題を克服するための取り組みが進んでいる。この取り組みは、「日本型雇用システム」の下にある日本企業が、「『ジョブ型』雇用システム」下で生まれ運用されるはずの『ジョブ型』人事制度」を導入・運用することにより生じる、異なる雇用システム間の亀裂を個別企業レベルで埋めるためのものである。

「日本型雇用システム」の特徴のひとつとして、人事部に人事権限が集中していることもあげられる。人事部とラインマネジメントの役割分担を日本型のままにして「『ジョブ型』人事制度」を導入すれば、組織設計やポジション設置、人材配置・業務アサインメントは人基準のラインマネジメントの意向を反映して決定する一方、職務定義、職務評価といった仕事基準の人事制度運用は人事部が独占的に行うことになる。こうしたラインマネジメントと人事部が同じ仕事基準のコンセプトの下で協働し合えない状態では、「『ジョブ型』人事制度」を適切に運用することは難しい。そこで「ジョブ型」先行の日本企業では、ラインマネジメントとの協働や、ラインマネジメントへの権限移譲が進んでいる。

業務アサインメント、職務定義・職務評価におけるラインマネジメントとの協働

「『ジョブ型』雇用システム」の下では、まず職務定義があり、能力要件を含む職務要件を介してその職務を遂行できる人材をその職務にマッチングさせるというプロセスを踏む。そもそも人材は職務定義に従って選抜・登用されるため、職務定義の求める能力水準と本人の能力水準の合致は、人材調達・配置のプロセスを通じて担保される。

そこでひとつの取り組みとして、職務定義・職務評価プロセスにラインマネジメントを巻き込み、協働して職務定義書内容=本人が本当に行っている仕事=本人の発揮能力水準であること(仕事基準での処遇の適切性)の確認を行っている。「『ジョブ型』雇用システム」の下で、人材調達・配置のプロセスを通じて担保されているバランスを、人の目利きで維持していこうとするものである。

どのような職務を行っている社員をより高く処遇すべきかという重要な意思決定は、組織として、経営としての意思の問題であり、深い事業内容への理解が求められることからも、人事部がラインに権限委譲を進めるべきという方針が採られている。

そのほか、仕事基準での処遇の適切性を担保するための取り組みとして、人事部とラインマネジメントが協働し、「年功的処遇のつじつま合わせのためのおかしな組織づくりが行われていないか」、「処遇の上振れにつながる役職乱発が行われていないか」といった人材配置・業務アサイメントの適切性をチェックするゲートキーパーの役割を果たす事例もある。

人の目でチェックする以外に、組織設置や役職設置に関するルールと運用を厳格化し、組織設計や職務の在り方の正常化を図る例や、役職別やグレード別に定員枠を設ける例も見られる。

社内公募を通じたラインマネジメントとの協働

また、社内公募制を通じて職務に求められる要件を満たす人材を登用することで、同じ問題を乗り越えようとする事例もある。社内公募制を採用することで、「『ジョブ型』雇用システム」の下では内部・外部労働市場を巻き込んで機能している人材調達・配置のプロセスを、大企業の内部労働市場で疑似的に作り出そうとする試みである。この取り組みは、今後うまく機能していくかどうかが注目される。

特に、すべての社員が、自らの意思で、より上位のジョブグレードの職務に就くために自らの専門性を磨き職種別キャリアを内部労働市場で追求しようとした場合、大企業とはいえ、会社がどれだけの社員にどこまでのキャリア機会を提供し続けられるかは問題となる可能性がある。また、こうした変化の中で、求めるキャリア機会が社内で得られないと判断した社員は、優秀な人材から先に外部労働市場に流出する危険がある。社内に引き止めるべき人材を適切に見極め、適時適切な対応策を打っていくことが、人事部にもラインマネジメントにもより強く求められるようになる。
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