日本企業が苦手なローコンテキスト化

寺澤：今回の対談では、小野さんと和賀井さんに、外資系スタートアップ人事のご経験から、日本企業が抱える本質的な課題、そして激変の時代における人事の役割について伺っていきたいと思います。まず、今の日本の状況をどう捉えていらっしゃるのか、聞かせていただけますでしょうか。

和賀井隆之氏（以下和賀井）：「激変の時代」と言われますが、私はすでに起こり始めていた変化が、加速されただけに過ぎないと考えています。働き方改革もリモートワークも、政府が推進していたことですし、社会に対する”一押し”が、たまたまコロナ禍だったということだと思います。

小野泰弘氏（以下小野）：その“一押し”によって、いろいろなことが顕在化されたと感じます。上司にしても、以前は出社を前提として、場の空気で何とか進んでいたことが、リモートワークでは、しっかりと明示・確認する必要が生じてきた。

それによって、実はマネジメント力が足りなかったことが浮き彫りになった人もいれば、工夫を凝らしてうまくマネジメントを継続できている人もいる。ジョブ型、メンバーシップ型という議論がありますが、その前に考えることはタスク管理です。それができていれば、ジョブ型、メンバーシップ型どちらでも業務についてはマネジメントできます。

和賀井：自動車教習で「認知、判断、行動」というのがありますが、判断し行動する前に、上司も「自分が何者で」「どんな立ち位置で」「何をするべきか」基本的な役割が認知・認識できていないのではないでしょうか。

小野：アメリカ人は経験則や成功例を形式化し、パッケージにしてビジネスにすることが得意です。しかし、日本人はそれが不得意。明文化したり、ローコンテキスト化して説明する経験が今まで少なかったから（必要がなかったので）、難しい状況に立たされているのだと思います。

和賀井：「多様性の尊重」という言葉を最近よく耳にしますが、それはただ「みんな仲良く」ではなく、役割や目的をローコンテキスト化して共有することが大前提になります。

例えば「従業員情報の言語は、なぜ英語だけでなく日本語も必要なのか」「なぜ健保組合に入ったのか、医療保険ではダメなのか」など、日本での人事実務上の当然の常識や前提も、外資系では時に驚くようなローコンテキストな説明が求められるのです。

大松晴美氏（以下大松）：目的を一つひとつ明確に言語化する必要があるのですね。日本企業では当たり前のことも、考える必要があるということが分かりますね。

HOWよりも、WHYをまず考えよ

和賀井：今でこそ、戦略人事とかHRBPとかよく聞かれますが、人事業務全体を効果的かつ効率的に回していくには、人事機能の変遷に関する理解が不可欠です。

大松：人事機能の変遷とは、どういうことでしょうか？

和賀井：大学院で学んだ実務に応用できる数少ない座学の一つですが(笑)、人事機能は、Informative HR、Administrative HR、Strategic HRという順に、層が積み重なるように発展して来たもので、必ずしも賃金や採用・教育、HRBPなどの機能が縦割りに追加されて拡大してきたものではありません。

ですので、その階層的な人事機能の変遷に沿って、担当者が役割を認識し、プロセスを構築しないとうまく回らないのです。カリスマHRBPにご登場いただいても、InformationやAdministrationといった1階・2階部分の担当者たちと地味に協業しないと全く機能しない。

小野：同感ですね。スタートアップでは、人事はまず業務環境を整えるところから始まって、次に給料の支払い、それからビジネスを動かすために何が必要かという観点から、採用やパフォーマンスマネジメントと、どんどん人事の機能をビルドアップしていきます。

寺澤：外資系スタートアップだからこそ、人事機能の変遷を理論だけではなく、リアルに体感していらっしゃるのですね。

この後、日本におけるジョブ型への移行を阻むものとは、採用や人材育成などについ
ての話題が続きます。続きは、記事をダウンロードしてご覧ください。