テレワーク経験を活かしてアップデートすべき「人材戦略」と「5つのマネジメントスキル」

Withコロナ関連 HR情報

新型コロナウイルスの感染拡大防止策として、かなりの数の企業がテレワークを経験した。見方を変えれば、数年レベルの人材マネジメントの時計の針を何回転も早回しする程の壮大な大転換であり、今後の日本企業の組織作りに大きな示唆を与えてくれた。本稿では、テレワークが今後の「人材戦略」を劇的に変えるポイントを整理するとともに、筆者が様々な企業のマネージャーにインタビューして見えてきた、テレワークに不可欠な「マネジメントスキル」を紹介しよう。

「パズル型人材戦略」のプラットフォームとしてのテレワーク

リクルートマネジメントソリューションズが行った「テレワーク緊急実態調査」によると、マネージャー(管理者)層は、プレーヤー層(部下)より何かと苦労する状況だったようだ。見えない部下の仕事を管理する不安や手間、メンタル面のケアなどに苦労された方も多かったのだろう。若手・中堅社員もメリットは享受しつつ、仕事の生産性低下に悩んだ人も一定数いたようだ。

そのような人々には、緊急事態宣言が解除され、かつての日常が徐々に戻ることで「ほっと一安心」かもしれない。しかし、テレワークが終わったわけではない。私はむしろ、テレワークの活用がさらに進み、その意味や使い方、位置づけが劇的に変わっていくと見ている。

新型コロナウイルスが問題となる前、テレワークといえば、家庭の事情等で出社できない社員、何らかの事情でわざわざオフィスに来ることが非効率な社員などへのサポート施策としての側面が主であった。緊急事態宣言による移動の自粛で、テレワークが市民権を得た今、このような働き方は導入、継続しやすく、今後も当然増えるだろう。

さらに、今後は最初からテレワーク前提の社員が増えてくる、いや増えざるを得ない状況になると考えており、この多様な働き方への対応力が企業の競争力に直結すると考えている。

少し詳しく見てみよう。人手不足が、日本企業が中長期的に直面する課題の一つであることは、誰も異論がないだろう。そのような状況下で、自社のオフィスにフルタイムで働ける人材のみを集め、ベストな組織を構築するのは容易ではない。となると、海外も含めた遠隔地の居住者や、副業・兼業としてパートタイムで働く専門人材など、たとえオフィスワークで同じ時間と場所を共有できていなくても、企業の戦略実行に必要な人材を獲得・活用することが残された手段となる。

このように「勤務地や勤務時間というリミッターを外し、様々な人材を活用し組織をパズルのように組み上げていく」ことは今後の人材戦略の鍵である。全くこれまでとは別次元の対応だが、これこそが企業の成長のための起爆剤であり、かつ必要不可欠な条件になるだろう。この、パズル型の人材戦略を実施するには、プラットフォームとしてテレワークが欠かせないのだ。

マネージャーに求められるテレワーク仕事術

とはいえ、私がクライアントの話を聞いていると、「テレワークは生産性が低く、やはりオフィスワークの方が優れている」という声も少なくない。だが、オフィスワークとテレワークが、二者択一でどちらが優れているかという議論は、残念ながら意味がない。これらを目的の違う別のスタイルと捉え、人材や状況にあわせて柔軟に使いこなす必要がある。

別のスタイルだからこそ、オフィスワークでやっていることを、そのままテレワークに転写(シフト)して再現しようとしても無理がある。今回、テレワークによって仕事の効率が下がったという声が多いのは、緊急事態を受けて、無理矢理オフィスワークをテレワークに置き換えせざるを得なかったことが大きな要因の一つだろう。

スタイルの違う働き方を成功させるには、そもそも組織の業務プロセスや各種制度にまで手を入れる必要がある。このあたりの構造的な話も是非お話したいところだが、個々ではもっとも重要である仕事を管理するマネージャー(管理者)のスキルのアップデートである。

業務で組織・人事改革コンサルティングを手掛けていることもあり、今回の自粛期間に多くの企業の人事担当者と画面越しにインタビューをする機会を得たが、やはり「オフィスできることがテレワークでできなくなる場合はあるが、オフィスワークでできないことは、やはりテレワークでもできない」という当たり前の事実を再認識した。そして、その中でわかった「テレワークのマネジメントをうまく進めるための原理原則」を抜粋して共有しよう。

マネージャーがアップデートすべき5つのマネジメントスキル

(1)部下に対する信頼感・肯定感は維持する
上司からすれば、様子が見えないと、部下の働き方に不安は高まる傾向にある。しかし、「見えていない時間」に疑いを持ち始めると、それが言葉や態度に出て部下は不安になるし、上司自身のストレスにもなる。すると、上司と部下の信頼関係はギクシャクし、コミュニケーションが寸断され、余計な気遣いが始まり、しまいには大事な情報の“水漏れ”が始まる。組織の空気の色を決める起点はマネージャーである。まずはマネージャーが周囲への信頼感、肯定感を示すことが、接点が少なくなるテレワークでは重要になる。(部下が受け取れる数少ない情報が、不信と否定ではたまったものではない)

(2)ゴール/成果、やるべき業務、期限を明確に握ったマネジメントをする
テレワークでは、当然、綿密な仕事のプロセス管理は不可能だ。「オフィスワークなら、いつも働きぶりが分かるのに」というような意見も聞くが、実はそれは幻想である。オフィスワークで働きぶりが適正に評価できているなら、人事評価はもっと平和に回っているだろう。ここは、むしろ「オフィスワークでもプロセスを見るのは難しいので、テレワークでうまくできないのは当然である」と割り切ることが正解だ。

テレワークで仕事の管理をするときは「求めるゴール」、「そこに至るまでにやるべきこと」、「いつまでにそれをやるか」という3点を上司と部下が合意した上で進めることが必要になる。「なんだ、そのくらいはやっている」と思うかもしれないが、私などが見ていると、その約束が抽象的過ぎて機能していないケースが多いのが実態だ。

(3)意図的に3つのコミュニケーションの時間を設計する
コミュニケーションの時間の1つ目は、オフィスワークで普段しているかもしれないが、テレワークの際も毎朝10分程度でいいので朝会や朝礼を行うといい。その中で、今日の業務予定と気になることなどを共有する場を作れると更に効果的だ。このとき大事なのは、一方的な業務連絡の場ではなく、参加者が話をする場であることだ。業務連絡だけならば、メッセージを配信すれば良い。

2つ目は、1日か2日に1度くらい、オンラインミーティングのシステム上に集まり、雑談や情報交換を自由に行う時間を作ること。20分程度でも十分だ。そういう時間が定期的にあるということが仕事のリズムをつくる。

そして3つ目は、上記の様に定期的に話すだけではなく、必要な時にお互いに声がかけやすい時間を明示することだ。テレワークでは、上司も部下も相手の状況が分からない。だからこそ、お互いスケジュールを公開して「今なら話かけても大丈夫」と気軽に声をかけられる環境作りを心がけたい。また、ビジネスチャットやSNSなどのツールを使い、部下から上司に「今いいですか?」と簡単にメッセージを送れるようにすることも合わせて行いたい。

(4)ネガティブな言葉や態度を避ける
オンラインミーティングは便利だが、そのネガティブな側面も認識すべきだ。細かな雰囲気、表情、声のトーンが伝わらないため、何気なく放った一言が意図せず、ぶっきらぼうで投げやりで、敵意のある言葉のように伝わってしまうこともある。

話す速度を少しゆっくりして、心持ち口角を上げて軽く微笑みながら話すくらいがちょうどよい。また、相手の話に意識的に相槌を打つことも(声を出さないとしても)、普段以上に大切だ。マイナス点を指摘する際も、まずはポジティブな側面をしっかりと認めた上で行う等の工夫や、全員がオンラインで繋がっている場で1対1では怒らない・・・等、オフィスでも重要なことだが、オフィス以上にネガティブ要素が膨張しがちなことは意識した方がよい。

(5)テレワークモードの距離感を使いこなす
新型コロナウイルスによって、人と人との距離である「ソーシャルディスタンス(社会的距離)」の重要性が注目された。テレワークでも距離感は大切で、「サイコロジカルディスタンス(心理的距離)」を適切に測ることが求められる。特に、オンラインミーティングの画面の向こうは、半分相手のプライベート領域である。その点を踏まえずに、相手の私生活、容姿、服装等に踏み込むなど、サイコロジカルディスタンスを見誤り、トラブルが起こるケースは、オフィスでリアルに接している時よりも多いようだ。全て仕事には必要ないことであり、トラブルを起こすくらいならむしろ、オンラインミーティングで画面をオフにした方がよい。

また、サイコロジカルディスタンスが遠すぎて、会話が減ったり、変によそよそしくしたりしてもよくない。部下が「何か怒らせることをしたかな?」と疑心暗鬼に陥り、精神的に追い込まれたり、バーンアウト(燃え尽き症候群)状態になってしまったりすることもある。部下が5人以上いる場合で、必ずしもコミュニケーションの接点が多くない場合は、定期的(1〜2週間に1回程度)に1対1のミーティングを行うことをお勧めする。

テレワーク時のマネージャーに有効な内容で、実践しやすいものをピックアップしてご紹介したが、いかがだっただろうか。より、踏み込んだ内容や細かい話もあるのだが、それはまた機会を改めたい。

そして、最後に。テレワークになると、マネージャーに必要な管理のための手数は上がる傾向にある。つまり、マネージャーも相当な負荷のもとで仕事をしなければいけないということだ。その意味では、逆説的だが自分を万能と思わないこともとても大事になる。自分の役割のフォーカスポイントを明確に定め、それ以外のところをチームに分散したり、廃止したりしていくことも、とても大事なことであるとお伝えしておきたい。
  • 1

著者プロフィール

株式会社クニエ HCMチーム マネージングディレクター 喜島 忠典

リクルートマネジメントソリューションズ、デロイトトーマツコンサルティング等を経て、現職。「企業の戦略実行力強化」をテーマに、数多くの組織・人事改革のプロジェクトに従事。変革期における組織・人材戦略のデザイン、人材マネジメントの仕組設計、およびチェンジマネジメントなどを手掛けている。主な著書に『部下が育つ組織をつくる技術(労務行政)』等がある。
コロナ対応やテレワークをはじめとした、組織・人事に関するオンラインセミナーも実施中。詳しくは、クニエのWEBページをご覧ください。
株式会社クニエ

人手不足でお困りの企業ご担当者様に<最短1日>で派遣スタッフをご紹介!(リクルートスタッフィング)

関連リンク