ユーキャンの通信講座

業務に必要な資格取得、又は福利厚生の一環としてご利用ください

充実の教材と講師による丁寧な添削指導など一人ひとりに合わせた「学び」で人材育成をサポート

管理職の悩みを解決 ！新入社員タイプ別コミュニケーション実践法とは

若手社員とのコミュニケーションに悩む上司・管理職に向けて、「なぜ若手指導が難しくなっているのか」を整理し、実践的な対応方法を解説しています。 ハラスメント意識の高まりや世代間ギャップなど、若手指導を難しくしている背景をデータをもとに「どこまで言ってよいかわからない」「指導がプレッシャーにならないか不安」といった上司側の悩みと、若手側が求めている関わり方のズレを可視化しています。 後半では、ソーシャルスタイル理論をもとに、人によって異なる“受け取り方”の違いを解説。 ドライビング／エクスプレッシブ／エミアブル／アナリティカルの4タイプごとの特徴や、タイプ別コミュニケーション例を紹介しています。 さらに、現場で実践するための2つのポイントも掲載。若手との関係構築と指導の両立に悩む企業におすすめの内容です。

戦略人事を実現する「Rosicデータマネジメントプラットフォーム」

企業の重要な意思決定につながる可視化を支援する

人事データを有効に活用できていない。必要なアウトプットを迅速に出せない――このような背景にある『戦略人事を妨げるデータ課題』を解決します

パワポで完結・誰でも簡単！eラーニング向け動画制作のポイント

資料は、専門知識や専用ソフトがなくても、使い慣れた「PowerPoint（パワポ）」だけで全行程（企画・構成～撮影～編集～完成）を完結させる動画制作のポイントをまとめたノウハウ資料です。 【動画が視聴されない3つの原因と対策】 受講者が途中で離脱してしまう原因は「必要性」「動画尺」「内容」にあります。動画を視聴する意義付けの方法や、好まれる動画尺（4〜5分）、集中を持続させるための「1スライド1メッセージ」といった具体的なテクニックを解説します。 【意図を確実に伝える企画・構成】 スライドを作る前の準備が重要です。情報を「What・Why・How」で構造化し、9マスを使ってラフスケッチを作成してからパワーポイントに落とし込む、効率的かつ伝わりやすいスライド作成の4ステップをご紹介します。 【パワポでの撮影・編集方法】 カメラ付きパソコンとマイクを用意するだけで準備完了。パワポの「スライドショーの記録」機能を使った録画手順を画面キャプチャ付きで丁寧に解説しています。また、音声ノイズを防ぐためのマイク設定や、手軽にできる映像の暗さ対策（LEDリングライトや白い紙を使ったレフ板効果など）も収録しています。 社内研修の動画化を進めたい、マニュアルを動画にして属人化を解消したいとお考えの人事・教育ご担当者様は、ぜひダウンロードして日々の業務にお役立てください。

人が辞める会社・育つ会社の分かれ道～人事考課で差がつくマネジメント力～

人が辞める会社・育つ会社の分かれ道～人事考課で差がつくマネジメント力～【無料/動画視聴版ウェビナー】

『マネジャーのための時間管理術で最高のチームをつくる方法』川内 正直 (著)（翔泳社）

書籍・本　紹介／レビュー

人事部門自体が、かつてないほど忙しい中で「全員戦力化」を実現するにはどうすればいいのだろうか。 「人が足りない」という声は多い。しかし実態を掘り下げると、問題はヘッドカウントよりも、既存メンバーのリソースがうまく設計されていないことにある場合が少なくない。人的資本開示への対応、AIツールの導入検討、タレントマネジメントなど、経営からの要請は増え続けるのに、人事部内のリソースは限られたままだ。採用・労務・制度・育成と守備範囲が広い人事担当者ほど、自分自身が「全員が動いているのに前に進まない」状態に陥っていないだろうか。問題は個々の頑張りではなく、チームとしての時間の使い方が設計されていないことにある。本書はそこに、正面から向き合う。 一方、組織全体に目を向けると、AIの台頭により事業構造や求められるスキルセットが変わりつつある。どの人材をどこに配置し、何に時間を使わせるか。かつての「人員計画」では追いつかない変化のなかで、タレントマネジメントの問い直しが迫られている。人材を「採って配置する」だけでは十分でなくなりつつある今、エース・中堅・若手それぞれの時間をチーム全体で設計し直すことで「全員戦力化」を実現する「組織時間設計図」は、人事が現場マネジャーに手渡せる、具体的な変革の道具になる。 マネジメントとは「やるべきこと」と「できること」のギャップを埋める「やりくり」だという本書の定義は、人事担当者自身にも、そのまま刺さる言葉だ。 【書籍基本情報】 書籍名：マネジャーのための時間管理術で最高のチームをつくる方法 著者：川内 正直 出版社：翔泳社 発売日：2026年6月17日

SBRP-「レジリエンス　＝　復元力・回復力」を啓発する

レジリエンス　＝　復元力・回復力

SBRPはあらゆるシーンで活用できます。展開方法は半日～2日間での実施が多いです。SBRPライセンス取得により、組織内外での展開が可能です。

エンゲージメントサーベイ・専門家派遣

働き方改革パワーアップ応援事業「エンゲージメントサーベイ・専門家派遣」

課題発見する”エンゲージメントサーベイ”と課題解決を支援する”専門家派遣”をセットにして働き方改革をサポート！

【26卒入社】「挑戦」は過去最高、粘り強さは過去最低。新入社員の意識調査に見える成長志向の変化

株式会社リクルートマネジメントソリューションズは2026年6月22日、「新入社員意識調査2026」の結果と分析を発表した。本記事は同日開催された発表会の内容をもとにお届けする。調査は今年4月に入社した26卒の新入社員を対象に2種類実施されており、調査1は公開型新入社員導入研修の受講者683名（平均年齢22.5歳、大卒以上77.6％、300名未満企業比率67.1％）、調査2はインハウス型新入社員導入研修「F-BT」の受講者3,041名（5,000名以上企業比率41.5％）を対象としている。規模の異なる企業に属する新入社員の意識をあわせて把握できる点が今回の特徴だ。 結果では、「失敗を恐れずにどんどん挑戦すること」を大切にしたいと答えた割合が34.3％と調査開始以来の最高値を記録した一方、「何があってもあきらめずにやりきること」は13.3％と過去最低となった。挑戦意欲は高まりながらも、粘り強さは相対的に薄れるという相反する傾向が同時に浮かび上がった。今年4月に入社した社員について、自社ではどのような傾向があっただろうか。 ▼具体的な施策や事例を探している方へ 「新入社員研修」に関する最新資料・セミナー・サービスを一覧で見る

社員の89%が手挙げで自ら学びの場へ！丸井グループの実践から考える「学び挑戦する組織風土」の育て方

【社員の89％が自ら動く！丸井グループに学ぶ「学び挑戦する組織風土」の変革ストーリー】 「社員に学ぶ習慣がなく、指示待ちの姿勢が強い」「研修や施策を用意しても一部の固定メンバーしか参加しない」「現状維持の風土が定着し、新しい挑戦が生まれにくい」――こうした組織カルチャーや社員の主体性に関する課題は、多くの人事責任者・担当者にとって共通の悩みです。社員の自発性を引き出し、挑戦を後押しする組織風土はどのように育てればよいのでしょうか。 本資料は、上場以来初の赤字という最大の経営危機を「手挙げの文化」への変革によって乗り越えた、株式会社丸井グループ様の実践ノウハウを凝縮したイベントレポートです。インセンティブがほぼない状態でありながら、自発的な参加率「89%」という驚異的な数値を達成した背景には、どのような組織開発のステップがあったのかを詳細に解説しています。 ◆本資料の主な見どころ・学べるポイント 経営危機がもたらした「上位下達」文化からの脱却 7年間に及ぶ危機を契機に、従来の硬直したカルチャーから「自主性と成長」を核とする文化へどのようにシフトしたのか、その変革の軌跡をたどります。 「強制」を排除した手挙げ制度誕生のストーリー なぜ丸井グループの社員は自ら学びの場へ赴くのか。形骸化させず、組織に本当の活気を取り戻すための制度設計と運用の裏側を明かします。 疲弊する現場を変えた「対話の力」と仕事の本質 エポスカードのコールセンター事例を交え、現場の疲弊を打破した対話のアプローチや、メンバー一人ひとりが仕事の「本質」を問い直すプロセスの重要性を提示します。 創造力を全開にする「フロー」の科学と先行指標データ 社員が没頭する「フロー体験」を科学的に捉え、将来の業績（EPS）向上を実現するための先行指標としてのデータの活用法について解説します。 単なる「先進企業の成功事例」にとどまらず、自社の前例踏襲の文化を打破し、挑戦を恐れない組織へとアップデートするためのヒントが満載の一冊です。 「社員の積極性・自発性を向上させたい」「形だけの研修ではなく、本当の意味での風土改革を進めたい」とお考えの人事責任者・担当者様は、ぜひダウンロードして自社の施策にお役立てください。なお、巻末ではエンファクトリーが提供する実践型・越境学習プログラムについてもご紹介しています。

異業種交流研修のメリットと実施の際のポイント

1. 背景と組織の病理：コンピテンシー・トラップの打破 過去の成功体験に縛られ組織が窒息する「コンピテンシー・トラップ」が深刻化しています。社内に閉じこもると「管理・前例踏襲」の文化が蔓延し、同質化によるイノベーションの不在（井の中の蛙現象）を招きます。表面的なスキル不足の奥には、認知の硬直化や学習性無力感という深層の病理があります。正解のない社外環境を生き抜く「修羅場共創力」を次世代リーダーに植え付け、組織を「学習性ワクワク感」へ転換する療法が必要です。 2. 越境によるアンラーニングのメカニズム 本質は、自社（ホーム）から社外（アウェイ）への「境界超え」にあります。自社の常識が通用しない環境での「葛藤」に学びの本質があります。具体的経験が通用しない原体験、内省による認知的不協和、抽象的概念化、能動的実験という「経験学習サイクル」のループを回すことで、固定観念を手放す「アンラーニング」が劇的に進行します。 3. 実施方法の分類と成功への3フェーズ 実施方法は没入度や期間に応じて3つに分類され、予算ではなく「起こしたい変化」を基準に選択します。 Type A（セミナー交流型）： 低負荷で手軽な相互交流。 Type B（プロジェクト型/PBL）： 現業並行で3〜6ヶ月、擬似アウェイで課題解決に挑む。 Type C（留学・出向型）： 3〜12ヶ月、逃げ場のない完全アウェイで徹底的なアンラーニングを迫る。 成功を左右するのは、「事前（Will：手挙げ制と上司の送り出し）」「最中（How：ネガティブケイパビリティを支える内省・メンタリング）」「事後（Future：自社文脈への翻訳、戦略的再配置、報告会を提言の場にする工夫）」の3フェーズの設計です。特に帰還後の「リアリティ・ショック」によるハイパフォーマーの離職リスクには最大の警戒が必要です。 4. 組織への還元と投資対効果（ROI） 研修後は、社内外を繋ぎ知を掛け合わせる「バウンダリー・スパナー（橋渡し役）」として帰還し、自社の強みと課題を客観視させます。 投資対効果（ROI）は、行動変容、成果物、人的資本、組織風土の4つの視点から多角的に可視化します。「越境」と「還流」を繰り返すことで組織にシェアド・リーダーシップが根づき、持続的な代謝サイクル（「越境サーキット」）が確立されます。

【自社版の育成プランが作れる！】管理職育成プランツール

【自社版の育成プランが作れる！】管理職育成プランツール ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、近年の管理職が直面している課題 ２、貴社の課題に合わせた管理職／次期管理職候補の効果的な育成支援 ３、貴社にとって最適な育成プランの構築支援サービス ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 貴社の管理職育成について、以下のお悩みをお持ちではありませんか？ ・管理職が果たすべき役割を果たせていない ・管理職・次期管理職の育成施策を見直したい このようなお悩みを解決する、企業の人事担当者向けお役立ちツールです。 近年の管理職は部下のキャリア自律の促進やモチベーション維持など、 個のキャリアプランに基づいたマネジメントが求められ、業務負荷の増大が指摘されています。 また、仕事の高度化とあわせて部下の指導・育成の難易度が高くなり、 管理職には、これまで以上に高い水準の知識・スキルが求められるようになりました。 そこで今回は、2025年に当社が実施した管理職意識調査の結果をもとに、 今すぐ自社の課題に合わせた管理職／次期管理職候補の育成プラン構築が進められる お役立ちツールをご用意しました。ぜひ、貴社の体系的な育成施策の検討にご活用ください！ 【こんな方におすすめの資料です！】 ・自社の管理職／次期管理職候補の教育体系を見直したい、適切なものか確認したい ・前例踏襲の管理職育成が続いてしまっている、と感じる ・管理職育成プランの構築・見直しに有用なALL DIFFERENTのサービスを知りたい ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本資料が、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【評価期必見】「やらされ感」を「自律」に変える！エンゲージメントを高める面談・目標設定の実践ガイド

本資料は、基礎理解から現場での具体的なアクションまでステップバイステップで学べる構成です。 【基礎理解編】 ・自律型組織とは？（目指すべきリーダー主体のサークル型組織） ・エンゲージメントが求められる理由と、企業に与えるポジティブな影響（生産性・業績の向上など） 【仕組みづくり編】 ・エンゲージメントの3要素（理解・共感・行動意欲）を高める階層別アプローチ ・人事制度運用を通じた強化法（等級定義の明確化、組織戦略と個人目標のつながり） 【実践編：高エンゲージメントに向けて】 ・社員の行動意欲を高める「面談コミュニケーション」の流れ ・面談の質を劇的に変える「事前準備シート」の作り方（記入例つき） ・自社の現状を把握する「エンゲージメント向上チェックリスト」 【実践編②】自社を振り返る「エンゲージメント向上チェックリスト」 解決できる課題とこんな方にお勧め ・評価面談の時期になると、管理職とメンバーのコミュニケーション不足や面談スキルのばらつきが目立つ ・目標設定や評価が形骸化しており、社員の「自律性」や「仕事へのモチベーション（行動意欲）」に繋がっていない ・エンゲージメント調査を行っているが、現場の具体的なアクションや面談での対話に落とし込めていない

ＴＥＡＭＵＳ（チームアス）

コクヨ発の"人"支援のソリューション

現場が自走できるようになるまで伴走する、組織の成長・改善のためのソリューションです

社員の信頼を失ってしまう無価値な面談とは。人材流出を食い止める面談内容をご紹介

面談は社員の声を聞き、信頼関係を築くための重要な機会。しかし、内容や運用が適切でない場合、逆に社員の不満を増幅させ、結果的に離職を助長してしまいます。 この記事では、社員からの信頼を得られる面談のポイントや、面談の質を向上させるために会社が果たすべき役割について解説し、人材流出を防ぎ、組織をより強固なものにするためのヒントを提供します。

BE GOOD

企業のGOODをもっとリアルに

BEE GOODは採用支援や求人広告に強みを持ち、企業の採用課題をトータルで解決する人材サービです。

計画的偶発性理論を活用したキャリア自律支援策：マイ・ワークキャリア研修

計画的偶発性理論を活用したキャリア自律支援策

VUCA時代（現代社会の予測困難な状況）に対応する力を、計画的偶発性理論で育む

静かな退職

「最近、指示されたことしかしない若手が増えた…」 「社員の自律的な成長を、どうすれば促せるのだろうか？」 「キャリアの見通しが立たず、社員のモチベーションが低下している気がする…」 このような課題の根底には「静かな退職（Quiet Quitting）」という現象が潜んでいるかもしれません。 世界でも注目を集める「静かな退職」について、詳しく解説します。

【アーカイブ動画】これからの人事は「口説き」に注力せよ〜DRの基本とスカウト・カジュアル面談活用術〜

労働人口の減少に伴い、現在の採用市場は歴史的な転換期を迎えています。 中途採用計画に対して人材を確保できない「未充足」企業の割合が過去最高値を更新する中、 求人広告を出して応募を待つ、あるいは人材紹介からの推薦を待つだけの「待ちの採用」では、 優秀な人材の獲得が極めて困難になっています。 これからの採用成功の鍵は、企業が「選ぶ側」から「選ばれる側」へと意識を切り替え、 自ら能動的にアプローチして優秀層を「口説く」ことにあります。 本ウェビナーでは、博報堂、ソニー、パナソニック、ラクスルなどの大手企業・メガベンチャーをはじめ、 導入実績850社超を誇るダイレクトリクルーティング（DR）の専門企業・株式会社VOLLECTが、 その豊富なデータと知見をベースに構築した「再現性のある口説きのメソドロジー」を徹底解説。 市場にわずか5％しかいない「転職活動中」の顕在層だけでなく、 全体の15％を占める優秀な「転職潜在層」を見抜き、惹きつけるための具体的なスカウト術から、 最初の接点となる「カジュアル面談」を単なる雑談で終わらせず正式応募へと繋げるための実践的な対話設計まで、 明日からすぐに使えるノウハウを凝縮してお届けします。 ■ このような方におすすめ スカウトの返信率が上がらず、 自社が本当に求める優秀層に出会えないとお悩みの人事・採用ご担当者様 カジュアル面談が「ただの雑談」や「実質的な面接」になってしまい、 本選考・採用決定へ繋がらないと苦慮されている方 採用予算を増やしているにもかかわらず、 配信工数などのプロセスばかりに追われ、最終成果である「採用決定」に結びつかないと悩む経営層・採用責任者様

【調査レポート】社会人1年目社員の意識調査 新入社員と上司のコミュニケーション編

【調査レポート】社会人1年目社員の意識調査 新入社員と上司のコミュニケーション編 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、社会人1年目社員に聞いた「上司とのコミュニケーション手段」とは ２、社会人1年目社員に聞いた「上司からもらうフィードバックの頻度」とは ３、社会人1年目社員に聞いた「上司への相談頻度」とは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 2024年入社の新入社員は、新型コロナウイルスが「5類」に移行した後、 アフターコロナ第1世代として入社した世代です。 学生時代の授業がオンラインで行われることも珍しくなく、 それ以前の世代とは異なるコミュニケーションの価値観を持っている と言われています。 当社が2023年に実施した若手社員調査*では、 上司とのコミュニケーションに苦労した社会人1年目社員は、 離職を考える傾向が強いことが分かっており、 新入社員が社会人として成長するためには、 上司との良質なコミュニケーションが欠かせません。 では、社会人1年目社員の成長を促進するために、 上司とのコミュニケーションはどうあるべきでしょうか。 本調査では上司とのコミュニケーションの実態と、 それに対する社会人1年目社員の感じ方についてアンケートを 収集・分析した結果をレポートします。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。 *「若手社員の意識調査（社会人1年目）入社前後のギャップの実態」