「等級制度」の定義とトレンド

「等級制度」とは、従業員の能力や職務、役割などをもとに従業員のランクを決定する制度を意味する。人材育成や評価、給与など人事制度の土台といえる。

等級制度は大きく分けて以下の3つに分類される。

（1）職能資格制度
（2）職務等級制度
（3）役割等級制度

これらを単独または組み合わせで導入することによって、柔軟性や公平性を保ちながら従業員を序列化することができる。

日本の企業では年功賃金や終身雇用を背景に、特定の分野に限らず人の能力を評価する「職能資格制度」が主流といえる。大企業を中心に導入されている制度だ。

一方、成長スピードが速いベンチャー企業や設立年数が浅い新興企業では、年齢や在籍年数を問わない「職務等級制度」や「役割等級制度」の導入が目立っている。

「等級制度」の種類とそれぞれのメリット、デメリット

それでは三つの等級制度それぞれの特徴とメリット・デメリットを見ていこう。

●職能資格制度

職能資格制度は日本独自の等級制度と言われている。従業員が業務を遂行するためにどの程度の能力を有しているかを評価する制度だ。

【メリット】
・企業のゼネラリスト育成に向いている
企業内で様々な経験を積むことが評価につながるため、部署異動の指示がしやすい。また、複数の部署でキャリアを積んでいくため、「ゼネラリスト」の育成にもつながる。

・従業員のモチベーションアップになる
職能資格制度では長く在籍するほど評価が高くなり、役職や給与がアップする。従業員の離職防止やモチベーションアップの効果などが期待できる。

・人材育成の意識が生まれる
職能資格制度では企業に長く在籍し、色々な経験を積むことが前提となるため、企業側も人材を育成しようという意識が生まれやすい。

【デメリット】
・人件費の負担が大きくなる可能性がある
通常、職能資格制度では年功序列で評価や給与がアップする。そのため、長期間在籍する従業員が増えることが予想される。勤続年数が長い従業員が多くなると人件費がそれだけ増えてしまう。

・評価と貢献度が乖離する可能性もある
職能資格制度は総合的に従業員を評価するものであり、特定の業務への貢献度を見るものではない。そのため、与えられた評価と貢献度が乖離することもあり得る。

・在籍年数が短い従業員のモチベーション維持が難しい場合も
長く在籍する従業員の方が、高い評価になりがちだ。そのため、勤続年数が短い従業員のモチベーションは低下する恐れがある。

●職務等級制度

「成果主義」とも呼ばれ、海外で多く利用されている人事制度である。評価対象は仕事のみ。雇用形態や勤務年数なども全く関係ないのが特徴だ。

【メリット】
・スペシャリストが育ちやすい
スキルや知識に紐づく制度のため、従業員のスキルアップに対する意欲が高まる傾向にある。スペシャリストが育ちやすい環境といえるだろう。

・採用時のミスマッチを防ぐことができる
職務等級制度では自社に必要な能力が、ランクによって明確に示されている。よって、採用活動時もどのような人材が必要なのかがはっきりしており、自社にマッチした人材が採用しやすい。

・勤続年数が短い人のモチベーションが保ちやすい
職務等級制度は年功序列になりにくい制度である。仕事で貢献できていれば評価されるため、勤続年数が短い人や若い従業員のモチベーションは保ちやすい。

【デメリット】
・評価作業が大変になる
評価のために各従業員の仕事内容を詳しくチェックする必要があり、評価作業に時間や手間がかかる可能性がある。

・成果以外での評価が難しくなる
事前に明示した仕事の成果のみで評価される制度のため、「真面目に取り組んだ」といった直接成果につながらない部分での評価は難しくなる。

・勤続年数が長い従業員が不満を持つ可能性も
若手従業員でも成果を出せば勤続年数が長い従業員よりも高く評価される。そのため、勤続年数が長い従業員が不満を持つ可能性もある。

●役割等級制度

「ミッショングレード制」とも呼ばれている。業務の内容と各自の能力を掛け合わせて、社員のランクを決定するというものだ。仕事の成果だけでなく、個人の能力も加味して評価されるのが特徴だ。

【メリット】
・従業員のモチベーションアップにつながる
成果だけなく、日頃の仕事に対する姿勢やチャレンジも評価に加わる。様々な角度から評価されるため納得感が生まれやすく、従業員全体のモチベーションアップにつながる。

・人件費を抑えられる
在籍年数に応じて一律に従業員の賃金を増加させる必要がないため、人件費の抑制につなげることができる。

・ポジションに応じた評価が可能になる
役割や業務の難易度、会社が期待している成果ごとにランク付けされているため、役職上位者に対して貢献度に応じた評価が可能になる。

【デメリット】
・役割の設定が煩雑
役割等級制度では役割ごとにランク付けし、それに応じて各従業員の評価をする。そのため、役割の顕在化やランクの設定作業が煩雑になりがちだ。

・異動や組織変革がモチベーションダウンの要因に
配置転換や異動によって役割が変われば、ランクが下がることもあるため、従業員のモチベーションダウンにつながる。

・処遇に対しての不満が出やすい
役割が基準となるため、例えば在籍年数の浅い若手社員でも高い評価を得ることがある。年齢や在籍年数などを重ねているベテラン従業員からは、処遇に対して不満が出やすい。

それぞれ人事労務管理にどう活用していけばよいか

3つの制度をどのように人事労務管理に活用していけばいいのかも確認しておこう。

●職務資格制度

・各従業員のレベルを抽出する作業を行う
従業員がどのくらいのレベルで仕事をしているのかを洗い出す。役職者は洗い出したレベルと役職が合っているかの確認も必要だ。在籍年数なども考慮して従業員のランクを決定する。

・定期的な確認
定期的に設定されたレベルを満たしているか確認作業を行う。評価の方法は「試験」、「面接」など。設定したレベルを上回っていれば、昇給・昇進などの検討を行う。

●職務等級制度

・職務記述書の作成
業務について詳しく記載した「職務記述書」を作成する。業務の内容や求められる能力を具体的に記載しよう。

・賃金体系を定める
業務内容ごとに賃金を定める。その際、同業者や同規模の企業の賃金と比較しながら決定することが重要だ。

・各従業員をランクに当てはめる
各従業員のレベルを洗い出し、各ランクに当てはめる。その際、勤続年数などは考慮せず、仕事のレベルのみで当てはめていく。

●役割等級制度

・役割等級のレベルを設定する
例えば、リーダーは2、マネージャーは3といったように、ポジションごとに具体的なランク数を設定する。

・役割等級別に求められる業務レベルを設定する
例えば、部長であれば経営方針に沿ったマネジメント、一般社員であれば上司のサポートを受けながら目標を達成する指示など、役割等級ごとに業務レベルを設定する。

・職能資格と連動させる
役割等級と従業員の能力である職能資格を連動させ、総合的に従業員の評価ができるように整える。

【事例】各企業はどのような「等級制度」を導入しているのか

●ソニー

ソニーでは平均年間給与の上昇、管理職比率の高さ、従業員の平均年齢の上昇が問題となっていた。これらの問題を解決するために、2015年に「等級制度」を導入し、等級制度に基づいた評価制度を2016年にスタートさせた。等級制度を導入したことで実現したことは以下の通りである。

・管理職比率の半減（4割→2割）
・年功要素の全廃
・過去の実績にとらわれない評価

●カゴメ

多様化する働き方に対応するため、カゴメグループではグローバル人事制度の仕組みづくりを行っている。「年功型から職務型等級制度への移行」、「より業績／評価と連動した評価制度への改革」、「メリハリをつけた明確な処遇の実現」を目指し、年功的要素の撤廃を進めている。

●クボタ

クボタでは人事制度運営の基本的な考え方として「機会均等」、「適材適所」を掲げている。職務は、「エキスパート職（管理職クラス）」、「スタッフ職（事務職一般クラス）」、「テクニカル職（技術職クラス）」といったコースに区分されており、各コースに応じた人材育成や処遇を行っている。なお、これらのコースは能力や意欲に基づき変更することも可能だ。


「等級制度」は、「能力」や「職務」、「役割」といった軸で3つの種類に分類される。それぞれ評価基準が異なるため、自社の組織の状況や文化などにマッチした設計と運用が求められる。本記事で紹介した「職能資格制度」、「職務等級制度」、「役割等級制度」ぞれぞれのメリットとデメリットをふまえたうえで、等級制度の見直しや新たな施策の実行に移していただきたい。